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por Competencias
FADE
20 de abril – 5 de mayo de 2007
Nombre,
Formación,
Ocupación,
Conocimientos sobre competencias,
Expectativas del seminario,
Introducción a la gestión por
competencias
Introducción a la gestión por competencias.
Los orígenes. Las dudas
En 1973, David Mc Clelland evidencia que
los tests de aptitudes y actitudes, y los títulos
y expedientes académicos no permiten
predecir la actuación en el trabajo ni el éxito
personal.
Mc Clelland, D.C. (1973). Testing for
competence rather than for intelligence.
American Psychologist, 28, 1-14.
Introducción a la gestión por competencias.
Los orígenes. Las dudas
Otros autores, como Ghiselli, comprueban
que los rasgos de personalidad evaluados por
los tests, en pocas ocasiones tienen
correlaciones con el rendimiento laboral
superiores a 0.33.
Ghiselli, E.E. (1973). The validity of
aptitude tests in personnel selection.
Personnel Psychology, 26, 461-477.
Introducción a la gestión por competencias.
Los orígenes. Las dudas
Estudios más recientes también cuestionan el valor
de la inteligencia como predictor del desempeño
laboral. Si bien la correlación existente entre la
puntuación del C.I. y el rendimiento académico es
elevada, la correlación entre el C.I. y la eficacia
profesional no suele superar el 10%.
Sternberg, R. (1998). Inteligencia Exitosa.
Barcelona: Paidós.
Introducción a la gestión por competencias.
Las primeras aplicaciones
El propio Mc Clelland, fundó con dos de sus ex-
alumnos de Harvard, la consultoría McBer (desde
1988 Hay/McBer), en la que se desarrolló la
Metodología de Competencias y el popular
diccionario de competencias de Hay Group.
Saber: conocimientos
Saber hacer: habilidades y destrezas.
Saber estar: actitudes e intereses.
Querer hacer: motivación.
Poder hacer: medios y recursos.
Introducción a la gestión por competencias.
Ventajas
- Permite adoptar un lenguaje común centrado en la
realidad de la organización.
- Facilita la comparación entre trabajadores y entre
puestos o perfiles.
- Es coherente con las necesidades de flexibilización y
adaptabilidad de las empresas.
- Se centra en la gestión orientada a resultados.
- Es un buen predictor del comportamiento futuro (¿?).
Introducción a la gestión por competencias.
Inconvenientes
- Supone un enfoque de gestión global, debe ser
implantado progresivamente en toda la
organización.
- Esto supone un coste, tiempo y periodo de
adaptación.
- Afecta a todas las políticas de recursos humanos
(incluida la retributiva).
- Puede conllevar reestructuraciones de personal.
Introducción a la gestión por competencias.
Críticas
- Las competencias no son constructos
psicológicos sino “constructos” de consultoría.
- Las competencias no tienen rigor científico ni
validez psicométrica.
- En el fondo las competencias son
manifestaciones externas de la personalidad.
- Olvidan el carácter constructivista de la
personalidad.
El perfil de competencias
Práctica 3
Práctica 4
El perfil de competencias
Del perfil psicométrico al perfil de
competencias
El perfil psicométrico: El perfil de competencias:
(cuantificación en tres (Descripción de
niveles; óptimo, mínimo comportamientos)
y máximo) - Competencias
- Formación. estratégicas o genéricas y
- Conocimientos comportamientos
específicos. asociados a las mismas.
- Inteligencia. - Competencias
específicas y
- Rasgos de personalidad. comportamientos
- Motivación e intereses. asociados a las mismas.
El perfil de competencias
Cómo se describen las competencias
Las competencias deben estar estrechamente
relacionadas con la estructura, la estrategia y
la cultura de la empresa (misión y visión).
Debe expresarse en primer lugar la
descripción de la competencia, seguido de
los indicadores de comportamiento de la
misma.
El perfil de competencias
Cómo se describen las competencias
El perfil de competencias
Ejemplo de descripción de competencias
Entusiasmo: Entusiasmo
Capacidad para manifestar (indicadores de comportamiento):
una actitud positiva en el Mostrar una actitud positiva hacia el
desempeño del puesto de trabajo, asumiendo las
trabajo. Capacidad de responsabilidades del puesto con
entrega y afán de superación.
entrega a la profesión unida
al interés y la buena Intentar que los sentimientos
negativos o problemas personales no
disposición en el trabajo así
afecten a su vida profesional.
como una actitud proactiva
Trabajar con ilusión e intentar
en la resolución de
transmitirla a su equipo de trabajo
imprevistos.
........
Sociabilidad
Parte A: Parte B:
1. Aprendizaje. Rapidez 1. Aprendizaje:
para aprender y aplicar
a. Adquirir rápidamente conocimientos
nuevas informaciones,
sistemas y métodos de
y destrezas a partir de instrucciones,
trabajo. estudio o experiencia.
b. Utilizar rápidamente los nuevos
2. Flexibilidad.
conocimentos y destrezas en las
3. Decisión. áreas habituales.
4. Negociación. c. Ensayar nuevas formas de solucionar
los problemas habituales del trabajo.
5. Liderazgo.
d. ....
6. .........
El perfil de competencias
El formato del cuestionario (A)
¿Clave? Orden
Competencia
1. Aprendizaje. Rapidez para aprender y aplicar nuevas
X 2 informaciónes, sistemas y métodos de trabajo.
2. Decisión. Tomar decisiones rápidamente y emitir juicios aunque
puedan ser difíciles o poco populares.
3. Negociación. Identificar las posiciones propias y ajenas en una
X 1 negociación, alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes.
4. Otras. ¿Cuáles?.
El perfil de competencias
El formato del cuestionario (B)
¿Clave? Orden
Comportamientos
1. Adquirir rápidamente conocimientos y destrezas a partir
X 3 de instrucciones, estudio o experiencia.
4. Otros. ¿Cuáles?.
El perfil de competencias
Recogida de datos: La muestra
Delegados de zona 5 5
Comerciales 60 18 (30%=18)
Se eliminan
aquellas
competencias
elegidas por El perfil de competencias
menos del 30%
de la muestra
Análisis de datos
Aprendizaje 8 10 5 75 7.66
Autonomía 10 25 ---
R: Relevancia (%).
I: Importancia (orden
del valor de la media
o moda) El perfil de competencias
Análisis de datos
Aprendizaje 75 7.66 1 75 3
El perfil de competencias
El modelo Hay de trabajadores estrella
Todos los directores de Los directores exceletentes
oficina aseguradora tienen: o “estrella” muestran
- Autoconfianza (100%, p.ej. además:
11/11). - Pensamiento conceptual.
- Búsqueda de información - Iniciativa.
(100%). - Escucha Activa.
- Influencia sobre los demás - Desarrollo de personas.
(100%).
Y mayor nivel en las
- Orientación a resultados compentencias:
(95%).
- Orientación a resultados.
- Trabajo en equipo (85%).
- Influencia en los demás.
- Pensamiento análítico (85%).
El perfil de competencias.
Perfil de competencias
del técnico de RR.HH.
1 Comunicación efectiva
2 Visión integrada
3 Flexibilidad
4 Influencia
5 Aprendizaje continuo
6 Orientación hacia los resultados
El perfil de competencias.
Perfil de competencias
del director de RR.HH.
1 Comunicación efectiva
2 Orientación hacia los resultados
3 Visión integrada
4 Flexibilidad
5 Aplicación de tecnología
6 Orientación hacia el cliente interno
El perfil de competencias.
Perfil de competencias
del consultor de RR.HH.
1 Comunicación efectiva
2 Aprendizaje continuo
3 Orientación hacia el cliente interno
4 Orientación y coaching
5 Flexibilidad
6 Gestión de procesos y proyectos
El perfil de competencias.
Análisis comparativo de perfiles de
competencias en RR.HH.
Técnicos Directores Consultores
Comunicación Comunicación Comunicación
1 efectiva efectiva efectiva
Visión integrada Orientación hacia los Aprendizaje continuo
2 resultados
Flexibilidad Visión integrada Orientación hacia el
3 cliente interno
Influencia Flexibilidad Orientación y
4 coaching
Aprendizaje Aplicación de Flexibilidad
5 continuo tecnología
Orientación hacia Orientación hacia el Gestión de procesos
6 los resultados cliente interno y proyectos
Técnicas de selección y
evaluación de personal.
Técnicas de selección y evaluación de personal
Perfil de exigencias
Perfil de Competencias Genéricas
Técnicas
exigencias
del puesto Formación Formación académica
Formación complementaria
Idiomas
Informática
Otros Disponibilidad
Condiciones psicofísiológicas
Técnicas de selección y evaluación de personal
Fases del proceso de selección
1. Preselección de candidatos:
Aptos, dudosos, no aptos (A, B, C).
1. Entrevista preliminar.
2. Pruebas de selección.
3. Entrevista en profundidad.
4. Entrevista con superior y/o equipo de trabajo.
5. Toma de decisiones objetiva.
6. Reconocimiento médico.
7. Contratación.
8. Programa de acogida.
Técnicas de selección y evaluación de personal
Tipos de pruebas de selección
- Comunicación. - Iniciativa.
- Asertividad. - Creatividad.
- Orientación al cliente. - Flexibilidad.
- Planificación / - Toma de decisiones.
organización. - Negociación.
- Resistencia a la - Solución de problemas.
tensión. - Conocimientos
técnicos.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Método del caso
- En el método del caso los participantes tratan de
resolver un problema o situación desde su
perspectiva personal.
- Se trabaja especialmente con variables racionales.
- El caso presentado debe estar basado en una
situación más o menos real, próxima al contexto
laboral de los sujetos.
- Deben incluirse todos los datos necesarios para que
el problema tenga solución.
- Los casos deben ser específicos, elaborados para
cada organización.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Método del caso – Elaboración de casos
1. Definir los objetivos e identificar las competencias que
deben desarrollarse para resolver el caso.
2. Realizar en primer lugar una estructura general del caso;
tipo de organización y problema, datos que se aportarán y
preguntas que deberán responderse.
3. El caso no debe ser demasiado extenso, no más de 10
páginas.
4. Describir la situación desde sus orígenes.
5. No incluir datos irrelevantes o con un vocabulario ajeno al
perfil de los participantes.
6. Las fechas incluidas deben estar actualidazas.
7. Probar el caso previamente con un grupo piloto.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Método del caso – Competencias trabajadas
Nivel individual:
Nivel grupal:
- Análisis.
- Comunicación.
- Planificación /
organización. - Iniciativa.
- Toma de decisiones. - Liderazgo.
- Solución de problemas. - Colaboración.
- Observación. - Trabajo en equipo.
- Manejo de datos. - Resistencia a la
tensión.
- Conocimientos técnicos
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Juegos de empresa
- Muy parecidos a los estudios de casos, pero el objetivo es
alcanzar determinadas respuestas desde un punto de vista
estrictamente profesional (p.ej. Ampliación de capital,
lanzamiento de productos,...).
- Se trabaja en grupos de no más de 6 participantes por
grupo.
- Los grupos toman decisiones profesionales de forma
aislada trabajando con datos reales o simulados de una
empresa.
- Las decisiones tomadas se tabulan y se ofrece
retroalimentación de la nueva situación en el mercado a
cada grupo (entre 3 y 5 ejercicios empresariales).
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Juegos de empresa – Competencias trabajadas
- Planificación / Organización.
- Toma de decisiones.
- Gestión del tiempo.
- Delegación.
- Comunicación escrita.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Presentaciones
Preparación: Presentación:
- Planificación / - Comunicación oral.
organización. - Comunicación no
- Creatividad. verbal.
- Conocimientos - Tolerancia a la tensión.
técnicos. - Persuasión.
- Flexibilidad.
Técnicas de selección, evaluación y formación de personal
Pruebas de ejecución laboral
- Atención al detalle.
- Organización.
- Conocimientos técnicos.
Técnicas de selección y evaluación de personal
Entrevistas por competencias
Ejercicio
al aire Juego de Bandeja Estudio Juego de
libre roles de de casos empresa
(outdoor) entrada
Presenta- Presenta-
Entrevist Pruebas
ción con ción sin Grupo de
a en profesio-
prepara- prepara- discusión
profun- nales
ción ción
didad
Práctica 10