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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Manoel Roman Filho 1

MRF
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SEMANA 1

MRF
Sistema de Avaliação

Média Final = (B1 + B2)/2 >= 6,0 Aprovado


Se < 6,0
Media Final + Exame>= 6,0 Aprovado

Exame- matéria toda


Exercícios em sala de aula- entregues no prazo poderão ser
considerados na nota final após o exame- avaliação qualitativa.

3
Bibliografia:

1- BALLOW, RONALD H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos- 4ªedição-


Bookman, 2001.
2- BOWERSOX, DONALD J. & CLOSS DAVID J. Logística Empresarial-Atlas,
1999.
3- NOVAES A. GALVÂO N. & ALVARENGA A. C. Logística Aplicada : Suprimento
e Distribuição Física 3ªedição-Edgard Blücher, 2000.
4- NOVAES A. GALVÃO. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição-
3ªedição-Campus, 2001.
5- CHRISTOPHER MARTIN. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Pioneira - Thonson Learning, 2001.
6- Douglas M. LAMBERT, James R. STOCK, J.G.VANTINE. Administração
Estratégica da Logística. Vantine Consultoria, 1988.
7- Dias Marco Aurélio P.Administração de Materiais.Uma abordagem Logística –
4ªedição- Atlas, 1993.
Leitura Recomendada:
Livro 1 - Capítulos : 7, 12, 13 e 14.

4
As quatros categorias do Supply Chain
Operations (Michael Hugos)

PLAN
-Demand Forecasting
-Product Pricing
-Inventory Management

DELIVER SOURCE
-Order Management -Procurement
-Delivery Scheduling -Credit & Collections

MAKE
-Product Design
-Production Scheduling
-Facility Management

5
SUPPLY - CHAIN

FORNECEDORES PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO CLIENTES

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO


DE COMPRAS DE DE
E MATERIAIS DISTRIBUIÇÃO VENDAS

PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
SUPPLY CHAIN & MARKETING

Marketing

Planeja-
mento

Fornece- Administração Distribuição


Conversão Cliente Consumidor
dores de Materiais Física

Gerenciamento
Gerenciamento Gerenciamento
de Recursos
de Informações da Qualidade
Humanos
FUNÇÕES DE LOGÍSTICA E MARKETING

Produto

Aloca recursos
para maximizar Preço Promoção MARKETING
o lucro do mix
Local
Serviços ao
Cliente

Carrying Custo de
Minimiza os Costs Transporte
custos totais:
Transporte,
armazenagem LOGÍSTICA
Process. do Custo de Custo de
repor Armazenagem
pedido, custo
de repor,
carrying cost
Custo do
Pedido
I- Conceituação:
Cadeia de Suprimentos
Fases de decisão
Processo
Fluxos

MRF
Visão Estratégia

Estratégia Competitiva

Estratégia da
Cadeia de Suprimentos
Resposta
Eficiência
adequada

Estoque Transporte Instalações Informação

Direcionadores das decisões estratégicas

10
10
Gestão da Logística
Tradicionalmente, focada apenas na operação de uma única
empresa.

Informação

Logística Operações Logística


de de
internas
Suprimento Distribuição

Materiais

Logística
“Inbound” “Outbound”
interna

11
Conceito de Logística Empresarial e o
Sistema de Transportes

É a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo


eficiente e eficaz de matéria primas, estoque em processo, produtos acabados e informações
relacionadas desde seu ponto de ORIGEM até o ponto de DESTINO com o propósito de
atender aos requisitos dos CLIENTES.(CLM 98).

Logística de Aquisição Logística de Distribuição


(Suprimento físico) (Distribuição física)

Fornecedores Logística Industrial Clientes


(Operações da Manufatura)

COMPETIVIDADE LOGÍSTICA - é alcançada pela coordenação de:


1 - Projeto de Rede;
2 - Sistema de Informação;
3 - Transporte;
4 - Embalagem;
5 - Estoque, Armazenagem e Manuseio.
CADEIA DE ABASTECIMENTO
Cadeia de Suprimentos e o Centros de Distribuição
Conceituar Cadeia de Suprimentos

• É a parte do processo da cadeia de suprimentos (Serviços) que


planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matéria
primas, estoque em processo, produtos acabados e informações
relacionadas desde seu ponto de ORIGEM até o ponto de
DESTINO com o propósito de atender aos requisitos dos
CLIENTES.(CLM 98)
• Planeja, Analisa os Fluxos : Informações; Materiais; Fiscais;
Financeiros e Reverso
• Manter as características dos Materiais (temperatura,umidade,
embalagem,.,desde sua fabricação de uma Origem a um Destino;
• Utilizando de Técnicas, Conhecimentos e Tecnologia; Fatec...
• Atender as necessidades dos Clientes no menor Tempo e Custo
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Posicionamento Estratégico na Logística
(R. H. BALLOU)

Estratégia de estoques Estratégia de transporte


• Previsão • Fundamentos do TRANSPORTES
• Decisões sobre estoques Objetivos
• Decisões sobre TRANSPORTES
• Decisões de compras e de
programação de suprimentos serviços ao cliente
• Fundamentos de estocagem -O Produto
- Serviço Logístico
• Decisões sobre estocagem
-Processamento de pedidos e
sistemas de informações

Estratégia de localização
• Decisões sobre localização
• Processo de Planejamento de Redes
Níveis de Tomada de Decisão- Ballou

ÁREA DE ESTRATÉGICA TÁTICA OPERACIONAL


DECISÃO

Localização das Quantidade, área e


Instalações localização de armazéns,
plantas e terminais.

Estoques Localização de estoques e Níveis de estoques de Quantidade e tempo de


normas de controle. segurança. reposição.

Transportes Seleção de modal Leasing de equipamento Roteirização e Despacho.


periódico.

Processamento de Projeto de sistema de Processamento e


Pedidos entrada, transmissão e atendimento de pedidos.
processamento de pedidos

Serviço aos Padrões de procedimentos. Regras de priorização Preparação das


Clientes dos pedidos de clientes. remessas.

Armazenagem Leiaute da instalação, Escolhas dos espaços Separação dos pedidos e


seleção dos sistemas de sazonais e utilização dos reposição dos estoques.
armazenagem e espaços privados.
movimentação

Compra Desenvolvimento das Contratação e seleção de Liberação de pedidos e


relações Fornecedor e fornecedores. Compras follow up de pedidos.
Comprador. antecipadas.
Sistemas

Conceito : é um conjunto de partes coordenadas para realizar um


conjunto de finalidades ( Churchman).

Cinco Considerações Básicas de um Sistema :

1- OBJETIVO TOTAIS do Sistema e as medidas de rendimento do


sistema inteiro;
2- O AMBIENTE do Sistema- são as restrições ou as
oportunidades;
3- Os RECURSOS do Sistema – são os meios que o sistema usa
para desempenhar suas atividades;
4- Os COMPONENTES do Sistema, suas atividades, finalidades e
medidas de rendimento;
5- A ADMINISTRAÇÃO do Sistema, é a tomada de decisão relativa
á quantidade de recursos que devem ser distribuídos no sistema.
Evolução da Gestão da Logística

Fonte: Ballou

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Abrangência da Cadeia de Suprimentos

Fornecedores Distribuidores Consumidores


Fontes Fabricantes Varejistas
Materiais

Informações

Fundos

19
Abrangência da Cadeia de Suprimentos

Atividades e firmas em uma cadeia de suprimentos


Fonte: TAN, 2001.

Com a crescente importância dada à responsabilidade social e


sustentabilidade ambiental, a atividade de reciclagem passou a
desempenhar um papel importante na estratégia das empresas e,
conseqüentemente nos processos logísticos – Logística Reversa.

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Definição do PRODUTO
Produto
• Ponto focal da maioria das atividades Logísticas
Definição do produto centraliza-se em:
1. Características físicas:
 Volume
 Peso
 Fragilidade
 Perecibilidade
 Etc.
2. Requisitos de serviço:
 Tempo de entrega
 Disponibilidade
 Etc.
3. Características econômicas:
 Preço
 Necessidade
 Etc.
21
Exercício: Esquematizar a sua Cadeia de
Suprimentos

• Fornecedores -------- Manufatura/Serviços------Clientes

22
Gestão da Logística

FILME CONCEITUAL :

CADEIA DE SUPRIMENTOS
E
PLANEJAMENTO

23
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SEMANA 2

24

MRF
Indicadores de Desempenho de Níveis de
Serviço

• Tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor.

• Média de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no período.

• Porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor.

• Porcentagem de pedidos de produção não realizados em tempo.

• Número de indisponibilidades resultantes de atrasos na produção.

• Número de atrasos na produção devido ás indisponibilidades.


• Giro/rotatividade dos estoques.

25
Supply Chain System Hierarchy - IT

Demand Forecasting and Order


Management System 4

Production Production
Materials
Scheduling Planning
Requirements
Optmization Optmization
Planning
Modeling Modeling
System 2
System 5 System 7
Enterprise Tactical Strategic
External Data
Resource Optimization Optimization
Management
Planning Modeling Modeling
System
System 1 System 9 System 10
Distributions
Distributions Logistics
Scheduling
Requirements Optimization
Optmization
Planning Modeling
Modeling
System 3 System 8
System 6

Transactional IT Analytical IT
Operational Analysis Long-term Tactical Analysis
Modeling de Supply Chain
Jeremy F. Shapiro- MIT Short-term Tactical Analysis Strategic Analysis

26
Exemplo ERP- SAP

27
Exemplo ERP- SAP

28
MRP- Manufacturing Resource Planning

Um sistema de informação computadorizado de produção e controle de


estoque para uma dada estrutura de um produto, gerando como
resultado ordens de compras e produção, com o objetivo de :

 Assegurar a disponibilidade de materiais componentes e produtos


conforme planejado para a produção e para entrega ao cliente.

 Manter o nível de estoque o mais baixo possível.

 Planejar atividades de produção, cronograma de entrega e atividades de


compra.

29
DRP- Distribution Resource Planning

É um sistema de informação para determinação de demandas de inventário


em Centros de Distribuição, consolidando a informação sobre a demanda e
atuando como entrada no sistema de produção, com o objetivo de:

 Redução de estoque.

 Aumentar a rotatividade do material.

 Melhorar o cumprimento de prazo de entrega para o cliente.

 Redução nos custos de compras devido aumento de escala.

30
Integração DRP x MPS x MRP
DRP & MRP

31
DRP & MRP - Detalhe

CLIENTES

Centro de Centro de Centro de Centro de


distribuição distribuição distribuição distribuição

Centro de Centro de
distribuição distribuição

Armazém Armazém
Regional Regional
Distribution
Resource
Planning Armazém de
Fábrica.

Material
Requirements Montagem
Planning Final

Submontagem B Peça C Submontagem C

Submontagem A Peça C Peça D Peça E

Peça A Peça B

MATÉRIA- PRIMA

Fonte: Douglas M. Lambert e Arun Sharma, “A Customer-Based Competitive Analysis


for Logistics Decisions”,International Journal of Physical Distribution and Logistics 32
Management 20, no. 1 (1990), pág. 21.
PRÁTICA

1- Estudo de caso : AVON CHAMA

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GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
SEMANA 3

34

MRF
Planejamento, Programação e Estoques

Manoel Roman Filho

MRF
Sistema de Administração da
Produção:Funções básicas

O QUE
sistema de QUANTO
apoio às
decisões de QUANDO

COMO (RECURSOS)

Produzir e Comprar
Sistema de Administração da
ProduçãoFunções básicas

• planejar necessidades futuras de capacidade


• planejar o suprimento de materiais (momentos
certos e quantidades certas)
• planejar níveis adequados de estoques nos
pontos corretos
• priorizar as atividades de produção
• prometer prazos e fazer cumprir
• reagir eficazmente

INTEGRAR A PRODUÇÃO ÀS DEMAIS FUNÇÕES DA EMPRESA


ATRAVÉS DA INFORMAÇÃO
Planejamento
Por que planejar?

hoje
Horizontes de planejamento

curto prazo tempo

médio prazo

Longo prazo

Efeito da Efeito da Efeito da


decisões
decisão A decisão B decisão C

A
B
C

As decisões têm inércia


Conceitos Básicos de
PPCP
Tipos de
Produção x Planejamento x Programação
Planejar
Modelos Reativos
Modelos Reativos
Modelos Reativos - Comportamento
Modelos Ativos
Modelos Ativos-
Comportamento
Planejar

• Entender como a consideração conjunta da


situação presente e da “visão do futuro”
influenciam nas decisões tomadas no presente
para que se atinjam os objetivos no futuro...
“Visão do Futuro” = Previsão

Previsão de
demanda / erro

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

Faixa de erro esperado


Hoje Horizonte futuro (tempo)

•Maiores recursos
•Difíceis de reverter
Previsão - Agregação

Produto Previsão Real Erro


Big Mac 15.000 17.000 13%
Cheddar
Quarteirão
Hamburger
McChicken
Total
9.000
12.000
25.000
8.000
69.000
7.500
13.000
20.000
13.000
70.500 2%
17%
8%
20%
63%
} MÉDIA
24%

!!!
Decisões diferentes requerem agregações diferentes

A agregação dos dados reduz as incertezas da previsão

IMPLICAÇÃO: Faça previsões no nível mais agregado possível.


Desagregue somente quando for necessário
Previsão - Efeito da agregação

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

dos dados faz erros gradualmente


demanda / erro

Agregação gradualmente maior


Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
Previsão de

diminuirem
Hoje Horizonte futuro (tempo)
Horizonte de planejamento

HORIZONTE DE PLANEJAMENTO

prazo de um período de horizonte de


efetivação das replanejamento informações úteis
decisões
CURTO PERÍODO DE REPLANEJAMENTO LONGO
AMBIENTES DINÂMICOS AMBIENTES ESTÁVEIS
• lead times curtos • lead times longos
• demanda instável • demanda estável
• processo pouco confiável • processo confiável
• fornecedores pouco • fornecedores confiáveis
confiáveis
Manufatura Objetivos de Desempenho

PREÇO BAIXO, ALTAS


MARGENS OU AMBOS

LEAD-TIMES CUSTO ENTREGA


CURTOS CONFIÁVEL

VELOCIDADE ALTA PRODUTIVIDADE CONFIABILIDADE


TOTAL
RÁPIDO OPERAÇÕES
ATRAVESSAMENTO CONFIÁVEIS

PROCESSO LIVRE HABILIDADE DE


DE ERROS MUDAR

QUALIDADE FLEXIBiLIDADE

PRODUTOS E NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS


SERVIÇOS FREQÜENTES
LIVRES DE FAIXA LARGA DE PRODUTOS E
ERROS SERVIÇOS
OBJETIVOS DE DESEMPENHO TÊM AJUSTES DE ENTREGA E
ASPECTOS INTERNOS E EXTERNOS VOLUMES
ManufaturaÁreas de Decisão

Integração
vertical Processo/
Gestão de tecnologia
novos
produtos

Capacidade

Medidas de Áreas de decisões


desempenho
operacionais
Força de
afins trabalho
Gestão de fluxo
materiais
Gestão de
Qualidade

Instalações Organização
Modelos de Previsão da
demanda
Informações Informações

Modelos Consideração
Balanço
temporais qualitativa e
(projeção - muitas vezes
futuro similar Análise Análise subjetiva da
passado) Quantitativa Qualitativa influência de
eventos, ações e
Modelos informações no
causais comportamento
(explicação - das vendas
Previsão
relações do
passado
similares ao
futuro)
O Processo
de Previsão Dados de
variáveis que
Dados
históricos de
Informações que
expliquem
expliquem as comportamento
vendas
vendas atípico

Tratamento
Tratamentoestatístico
estatístico
dos
dosdados
dadosde
devendas
vendasee
outras
outrasvariáveis
variáveis

Informações da
Informações de
conjuntura
clientes
econômica

Decisões da área Informações de


comercial concorrentes

Outras informações Outras informações


do mercado do mercado

Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas
envolvidas
Tratamento
Tratamentodas
das
informações
informaçõesdisponíveis
disponíveis

Previsão
Previsão de
devendas
vendas
Previsão Importância dos dados qualitativos

Indices de Sazonalidade

1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8
? 1996
1997
0,6
0,4
0,2
0

nov
dez
fev

jun
jan

jul

set
out
abr
mar

ago
mai
Requisitos de uma boa previsão
Conhecer produtos e usos

Vendas

Crescimento Maturidade
Declínio

Introdução

tempo
Requisitos de uma boa previsão Analisar os
dados históricos

Quantidade
demanda potencial capacidade
de oferta

vendas
históricas

tempo
Requisitos de uma boa previsão Conhecer a
concorrência

• Conhecer a concorrência
– ações comerciais e promoções
– política de preços
– desempenho operacional e logístico
– lançamento de produtos
• Conhecer a própria influência sobre a demanda
– ações comerciais e promoções
– sistema de comissionamento de vendas
– política de preços
– desempenho operacional e logístico
Requisitos de uma boa previsão

 Formar uma base de dados relevante


 trabalhar com fatos e não apenas com opiniões
 Documentar as hipóteses assumidas
 melhorar o entendimento sobre o mercado

 melhorar a comunicação entre os envolvidos no processo

 melhorar o entendimento sobre o processo de previsão

 facilitar o monitoramento do mercado através da constante

validação das hipóteses


 alertar para necessidade de correções
Acompanhamento dos erros de previsão

Jan Fev Mar Abr Maio Jun


1 Previsão 1000 1200 1000 900 1100 1200
2 Vendas 900 1350 950 1000 1250 1300
3 Desvio 100 -150 50 -100 -150 -100
4 Desvio acumulado 100 -50 0 -100 -250 -350
5 Desvio absoluto 100 150 50 100 150 100
TS 6 Desvio absoluto acumulado 100 250 300 400 550 650
7 Desvio absoluto médio 100 125 100 100 110 108
8 Tracking Signal (TS) 1,0 -0,4 0,0 -1,0 -2,3 -3,2

Manter tracking signal entre -4 e +4


Gestão da Demanda
Gestão da Demanda
Gestão da Demanda

Previsão de
Demanda

Influência Promessa
sobre o de Prazos
Mercado
Gestão de
Demanda

Comunicação
Força de vendas Priorização
com o Quais clientes devem ser
e Alocação
trazendo informações Mercado priorizados ?
Previsões de Vendas Informações Necessárias

• dados históricos de vendas


• informações relevantes que expliquem comportamentos atípicos das
vendas passadas
• dados de variáveis correlacionadas às vendas que ajudem a explicar
seu comportamento passado
• situação atual de variáveis que podem afetar o comportamento das
vendas no futuro ou estejam a elas correlacionadas
• previsão da situação futura de variáveis que podem afetar o
comportamento das vendas no futuro ou estejam a elas
correlacionadas
• conhecimento da conjuntura econômica atual e previsão futura
• informações de clientes que possam indicar seu comportamento de
compra futuro
• decisões da área comercial que podem afetar as vendas futuras
Previsão da Demanda

Ítens de demanda independente:


• A demanda não depende de outros itens. Depende do
mercado
• A demanda deve ser prevista
• Ex.: Produtos finais

Itens de demanda dependente:


• A demanda depende da demanda de outros itens
• A demanda é calculada
• Ex.: Componentes de produtos finais, matérias-primas,
etc.
Estrutura de Produto

CANETA BIC
F, 1000 UN, 30/01 DEMANDA
LT=10 D INDEPENDENTE

1TAMPA 1 CORPO 1 CARGA 1 VEDAÇÃO


C, LT = 5 D C, LT = 5 D F, LT= 3 D C, LT = 5 D

DEMANDA
DEPENDENTE

1 BICO 200 MM TUBO 50 g TINTA


C, LT= 10 D C, LT= 5D C, LT = 10D

F= Fabricado
C=Comprado
LT= Lead Time
D= Dias
Previsão Projeções de Dados Históricos

Demanda

Vendas reais do passado


Faixa de erro
identificada no passado
Ciclicidadeidentificada no passado
e projetada para o futuro
e projetada no futuro
X
X
X

Previsões de curto prazo


feitas com base nas projeções

Tendência identificada no passado


e projetada no futuro

tempo
passado futuro
Previsão Média móvel

Vendas reais Média móvel de 3 períodos


de copos MM3
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3
Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7
Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3
Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0
Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3
Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0
Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0
Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0
Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7
Previsão Média Móvel Ponderada

Vendas reais Média móvel de 3 períodos


de copos ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2
Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0
Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2
Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0
Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5
Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3
Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8
Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3
Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8
Modelo de Previsão Ponderação
Exponencial

Nova Previsão = α x (demanda real) + (1- α ) x (demanda prévia)


F(t+1)= α x A(t) + (1- α ) F(t)

α = fator de ponderação exponencial com valores entre 0 e 1.


t = período de tempo atual
A(t) = demanda do período t
F(t) = previsão para o período t
F(t+1) = previsão para o período seguinte de t
Exemplo :
Previsão para o mês atual = 1000 un
Demanda Real para o mês atual = 950 um
Dado α = 0.3

Nova Previsão = 0.3 (950) + 0.7 (1000) = 985 un


Modelo de Previsão
Regressão Linear ( Excel)

Exemplo de Vendas
: Vendas y = 14.336x + 248.48
Jan = 300 un R2 = 0.8703
Fev = 250 un 450
Mar = 270 un 400
350
Abr = 320 un
Toneladas

300
Mai = 310 un 250
Jun = 320 un 200
150
Jul = 350 un 100
Ago = 370 un 50
Set = 410 un 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Out = 380 un
MES
Nov = 400 un
Dez = 420 un
Par de dados - Gráfico – Dispersão – Concluir- Botão direito adicionar linha de tendência+ opções.
Exercícios da aula – Entrega dia

Exercício 1- Qual é a importância e quais são os impactos na determinação de uma


previsão de demanda,com mínimo de erro, nos processos de armazenagens e nos fluxos
dos materiais em um sistema logístico?

Exercício 2 – Qual a previsão de vendas utilizando o método de média móvel


para 3 períodos das vendas de televisores (unidades):
Jan = 180 Abr = 250 Jul = 260 Out = 265a
Fev = 200 Mai = 270 Ago = 240 Nov = 270
Mar= 220 Jun = 260 Set = 252 Dez = 310

Exercício 3 – Qual é equação para a previsão de vendas de aço para a construção civil
(toneladas) na cidade de Jacareí, com base nos dados históricos abaixo,
utilizando o método regressão linear, o valor R – Quadrado
e a previsão para os próximos 12 períodos :
Jan = 450 Abr = 550 Jul = 680 Out = 780
Fev = 470 Mai = 590 Ago = 710 Nov = 820
Mar= 510 Jun = 630 Set = 745 Dez = 850
MRP – Registro básico

HOJE

Miolo Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
interno Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Lote=1 Recebimentos programados 100
(mínimo)
Estoque projetado 380 280 380 380 150 0 0 0 0
LT = 3
Recebimento ordens planejadas 250 380 600
ES = 0
liberação ordens planejadas 250 380 600

FUTURO

HORIZONTE
PARÂMETROS
MRP – Registro básico

Com lotes múltiplos de 500 peças

Grafite Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades brutas 200 800 1200 400 1200 200
Lote=500
(múltiplo) Recebimentos programados
Estoque projetado 550 350 350 50 350 450 450 250 50
LT = 2
Recebimento ordens planejadas 500 1500 500 1000
ES = 0
liberação ordens planejadas 500 1500 500 1000
MRP – Registro básico

Com estoque de segurança de 200 peças

Miolo Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
interno Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Lote=1 Recebimentos programados 100
(mínimo)
Estoque projetado 380 280 380 380 200 200 200 200 200
LT = 3
Recebimento ordens planejadas 50 400 380 600
ES = 200
liberação ordens planejadas 50 400 380 600
Previsão Projeções com tendência (exemplo)

Vendas Vendas Vendas


2001 2002 2003 400
Janeiro 112 146 199 350
Fevereiro 146 113 175 300
Março 122 92 88 250
Abril 125 160 112 200
Maio 127 188 149 150
Junho 157 190 140
100
Julho 150 168 154
50
Agosto 235 235 275
Setembro 60 122 90 0

Mar/01

Mar/02

Mar/03
Set/01

Set/02

Set/03
Nov/01

Nov/02

Nov/03
Jan/01

Mai/01

Jan/02

Mai/02

Jan/03

Mai/03
Jul/01

Jul/02

Jul/03
Outubro 92 97 120
Novembro 206 186 226
Dezembro 312 354 360
Previsão Considerando as ciclicidades
(exemplo)

Vendas Vendas Vendas


2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199
Fevereiro 146 113 175
Março 122 92 88
Abril 125 160 112
Maio 127 188 149
Junho 157 190 140
Julho 150 168 154 Vendas/ Vendas/ Vendas/
Agosto 235 235 275 Tendência Tendência Tendência
Setembro 60 122 90 2001 2002 2003 Média
Outubro 92 97 120 112 / 133,8 = 0,837 Janeiro 0,837 0,939 1,124 0,967
Novembro 206 186 226 Fevereiro 1,077 0,719 0,978 0,925
Dezembro 312 354 360 Março 0,888 0,579 0,487 0,651
Abril 0,898 0,995 0,614 0,836
Reta de Reta de Reta de Maio 0,901 1,156 0,809 0,955
tendência tendência tendência Junho 1,100 1,155 0,752 1,002
2001 2002 2003 Julho 1,037 1,011 0,820 0,956
Janeiro 133,8 155,4 177,1 Agosto 1,605 1,398 1,450 1,484
Fevereiro 135,6 157,2 178,9 Setembro 0,405 0,718 0,470 0,531
Março 137,4 159,0 180,7 Outubro 0,613 0,565 0,621 0,600
Abril 139,2 160,8 182,5 Novembro 1,357 1,072 1,158 1,196
Maio 141,0 162,6 184,3 Dezembro 2,031 2,020 1,828 1,960
Junho 142,8 164,4 186,1
Julho 144,6 166,2 187,9
Agosto 146,4 168,0 189,7
Setembro 148,2 169,9 191,5
Outubro 150,0 171,7 193,3
Novembro 151,8 173,5 195,1
Dezembro 153,6 175,3 196,9
Previsão

Considerando
tendência e
ciclicidade
(exemplo)
Requisitos de uma boa previsão Análise dos
dados

Considere a seguinte cadeia de suprimento:

ROI Custos ROI Custos ROI Custos ROI Custos

$ $ $ $ $ $ $ $
$ $ $ $
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Mercado
Mat Mat Mat Mat
1 mês 1 mês 1 mês 1 mês
política
demanda demanda demanda demanda
estoques
Análise dos dados Efeito Forester (chicote)

Demanda
Períodos

fornecedor fabricante atacadista varejista


produção Est. In. produção Est. In. compras Est. In. compras Est. In.
Est. Fin. Est. Fin. Est. Fin. Est. Fin.

1 100 100 100 100 100 100 100 100 100


100 100 100 100
2 20 100 60 100 80 100 90 100 95
60 80 90 95
3 180 60 120 80 100 90 95 95 95
120 100 95 95
4 60 120 90 100 95 95 95 95 95
90 95 95 95
5 100 90 95 95 95 95 95 95 95
95 95 95 95
6 95 95 95 95 95 95 95 95 95
95 95 95 95
Estrutura de Produto

CANETA BIC
F, 1000 UN, 30/01 DEMANDA
LT=10 D INDEPENDENTE

1 TAMPA 1 CORPO 1 CARGA 1 VEDAÇÃO


C, LT = 5 D C, LT = 5 D F, LT= 3 D C, LT = 5 D

DEMANDA
DEPENDENTE

1 BICO 200 MM TUBO 50 g TINTA


C, LT= 10 D C, LT= 5D C, LT = 10D

F= Fabricado
C=Comprado
LT= Lead Time
D= Dias
MRP – Calculo da Demanda Dependente

CANETA BIC DEMANDA


F, 1000 UN, 30/01 INDEPENDENTE

TAMPA CORPO CARGA VEDAÇÃO


Q= DATA = Q= DATA = Q= DATA = Q= DATA =

DEMANDA
DEPENDENTE
BICO TUBO TINTA
Q= DATA = Q= DATA = Q= DATA =

• REFAZER OS CÁLCULOS COM OS ESTOQUES DE SEGURANÇA


MRP – Calculo da Demanda Dependente
EXERCÍCIO
COMPRAS- SUPRIMENTOS

85

MRF
CADEIA DE ABASTECIMENTO
Cadeia de Suprimentos e o Centros de Distribuição
Relacionamento com os Fornecedores

Dinâmica de Fornecedor Suprimento


Suprimento Convencional "Supply Chain"
Relacionamento
Fornecedor x Adversários Parceria
Comprador

Duração dos
Variável Longo Prazo
Relacionamentos

Duração do Contrato Curta Longa

Quantidade do
Grande Pequena
Pedido

Entrega em Lotes
Estratégia de Tendência ao
Econômicos de
Transporte Just-in-Time
Transporte
Relacionamento com os Fornecedores
Suprimento

Dinâmica de Fornecedor Suprimento "Supply


Suprimento Convencional Chain"

Garantia da Qualidade Inspeção Garantia da Qualidade

Meios de
Comunicação com o Pedido de Compra Liberação Informal
Fornecedor
Frequência das
Esporádicas Contínua
Comunicações
Número de Muitos (Quanto mais
Poucos ou Único
Fornecedores melhor)

Pede Idéias ao
Processo de Projeta o Produto e
Fornecedor e Depois
Desenvolvimento de Depois Pede Cotação -
Projeta - Lotes
Produtos Lotes Grandes
Pequenos
COMPRAS- SUPRIMENTOS

89

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

90

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

91

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

92

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

93

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

94

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

95

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

96

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

97

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

98

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

99

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

100

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

101

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

102

MRF
COMPRAS- SUPRIMENTOS

103

MRF
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Função “Compras”
Prof ° Carlos Bastos
Introdução

Compras
o Atividade básica de suprir
oÁrea de decisão que deve estar integrada com a
gestão de materiais e a logística
o Área a ser usada como vantagem competitiva
oObjetivos alinhados com a estratégia da
empresa

105
Funções de Compras
O processo de Compras engloba dois tipos de atividades:

1. Procura
Pesquisa e desenvolvimento de fornecedores;
Qualificar e Selecionar fornecedores;
Estabelecer especificações;
Negociação – condições comerciais, contratos;
Monitorar mercado fornecedor.
2. Aquisição
Emitir pedidos de compra;
Programar entregas;
Acompanhamento (Follow-up);
Monitoramento – desempenho; aspectos financeiros.
106
Compras – Aspectos da
aquisição
•Preço
- Custo dos materiais
- Condição de pagamento
- Descontos
- Incoterms

•Qualidade
- Atender as especificações
- Conformidade com os padrões de qualidade

•Serviço
- Entrega no prazo e sem danos, conforme pedido
- Disponibilidade do produto
- Suporte pós-venda
107
Compras - Evolução
Foco Estratégico
•Alianças / Parcerias
•Previsões de Demanda
•Tempo de Ciclo

Foco em Qualidade,
Confiabilidade,
Capacidade de Reação e
Custo Total

Foco em
Preço

108
Tipos de Compras

Recursos Recursos
Serviços
Patrimoniais Materiais

Compras
Empresa

Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor

109
Tipos de Compras
– Recursos Patrimoniais
• Máquinas e Equipamentos
• Instalações
• Ferramental
– Recursos Materiais
• Matéria Prima
• Peças e ingredientes para a Produção
• Suprimentos para reparos e Manutenção (MRO)
– Serviços
• Consultoria
• Utilidades
• Serviços administrativos

110
Processo de Compras

Requisição de Material

Cotação

Seleção de Fornecedor

Pedido de Compra

Recebimento

111
A importância de Compras

• Materiais comprados têm uma participação


entre 40 e 60% do valor de vendas
• As decisões em compras afetam
diretamente o lucro da empresa
• As decisões em compras impactam o
retorno sobre ativos

112
A importância de Compras
Materiais comprados tem impacto direto no resultado da empresa

Demonstrativo de Resultados (simplificado)


Valor ($) % das Vendas

Vendas 1.000.000 100


CPV
Material Comprado 500.000 50
Despesas Operacion. 400.000 900.000 40 90
Lucro Bruto 100.000 10

113
A importância de Compras
Para aumentar o valor do Lucro em 10%, é necessário que as
Vendas também cresçam 10%!

Demonstrativo de Resultados (simplificado)


Valor ($) % das Vendas

Vendas 1.100.000 100


CPV
Material Comprado 550.000 50
Despesas Operacion. 440.000 990.000 40 90
Lucro Bruto 110.000 10

114
A importância de Compras
O mesmo resultado de aumento do valor do Lucro em 10% pode ser
obtido, para o mesmo volume de Vendas, reduzindo o custo do
material em 2%!!!

Demonstrativo de Resultados (simplificado)


Valor ($) % das Vendas

Vendas 1.000.000 100


CPV
Material Comprado 490.000 49
Despesas Operacion. 400.000 890.000 40 89
Lucro Bruto 110.000 11

115
A decisão ‘Fazer x Comprar’
ESTRATÉGIA VANTAGENS DESVANTAGENS

VERTICALIZAÇÃO  Independência de  Maior investimento


terceiros
(INTEGRAÇÃO
 Menor flexibilidade
 Maior autonomia
VERTICAL)
 Perda de foco
 Domínio sobre
tecnologia própria
 Aumento da
estrutura funcional
HORIZONTALIZAÇÃO  Redução de custos  Menor controle
tecnológico
(DESCENTRALIZAÇÃO  Maior flexibilidade
 Maior exposição
PRODUTIVA)  Foco no negócio
principal  Transferência de
lucro ao fornecedor
 Incorporação de
novas tecnologias
 Maior eficiência

116
A decisão ‘Fazer x Comprar’

Considerações:
• Menor custo - comprar ou produzir?
• Melhor qualidade - fornecedor ou interno?
• Entregas mai confiáveis - fornecedor ou interno?
• Qual é o nível desejado de integração vertical?
• Quais competências devem ser terceirizadas?

117
A decisão ‘Fazer x Comprar’
o Questão há muito tempo analisada pelos Administradores das empresas;
o Escopo tem aumentado ao longo do tempo, incluindo prestação de
serviços – limpeza, manutenção, segurança – além de atividades
produtivas;
o Depende de aspectos ligados à estratégia de negócio da empresa;
o Depende de estudos relacionados aos custos envolvidos – análise de custo
total (CT):
CT = CF + CV
CF = custo fixo – custo incorrido independente da quantidade
envolvida;
CV = custo variável - custo associado a quantidade ou volume = custo
unitário x quantidade.

118
A decisão ‘Fazer x Comprar’ -
Exercício
Ex.1: A empresa “Veloz” fabrica bombas para a indústria de petróleo, no
Rio de Janeiro. Ela desenvolveu um novo modelo de bomba de alta
pressão, de alto desempenho. A empresa quer decidir se deve comprar ou
fabricar o sistema de controle da nova bomba. A tabela apresenta os
dados disponíveis.
Fabricar Comprar
Processo A Processo B
Volume anual (un.) 10.000 10.000 10.000
Custo fixo anual ($) 100.000 300.000 -----
Custo unitário ($/un.) 75 70 80
a) A Veloz deve fabricar pelo processo A, processo B ou comprar?
b) A que volume anual deve ser alterada decisão de comprar para
fabricar pelo processo A?
c) Que volume anual é referência para mudar do processo A para o B?
119
A decisão ‘Fazer x Comprar’ -
Exercício
Solução: CT = CF + CV

Processo A: CT = 100.000 + 75 x q
Processo B: CT = 300.000 + 70 x q
Comprar: CT = 80 x q

a) Como q = 10.000 un
CT (A) = $850.000,00 / ano; CT (B) = $1.000.000,00 / ano
CT (comprar) = $800.000,00 / ano
 A melhor decisão é comprar!

b) Encontrar o ponto de equilíbrio entre comprar e fabricar pelo processo A:


CT (A) = CT (comprar)

100.000 + 75 x q = 80 x q  100.000 = 5 x q  q = 20.000 un

 A fabricação interna pelo processo A passa a ser vantajosa a partir de um


volume de 20.000 un anuais.
120
A decisão ‘Fazer x Comprar’ -
Exercício
c) Encontrar o ponto de equilíbrio entre fabricar pelo processo A e pelo B:
CT (A) = CT (B)

100.000 + 75 x q = 300.000 + 70 x q  5 x q = 200.000


 q = 40.000 un

 A fabricação interna pelo processo B passa a ser vantajosa a partir


de um volume de 40.000 un anuais.

121
A decisão ‘Fazer x Comprar’

4000000

3000000
Custo total

2000000

1000000

0
0 10000 20000 30000 40000 50000
Volume anual

Processo A Processo B Comprar


122
A decisão ‘Fazer x Comprar’ -
Exercício
Ex.2: O chefe do setor de limpeza de uma cidade deseja decidir de
estende a coleta de lixo em um novo bairro com 300 casas ou se
subcontrata o serviço de terceiros a um preço anual por casa de
$150,00. O custo fixo atual do setor de limpeza é de $10.000,00
por ano e o custo unitário da limpeza por casa é de $80,00 por
ano.
a) Qual a melhor solução?
b) Que volume de casas indica que deve-se mudar a solução
encontrada na pergunta anterior?

123
A decisão ‘Fazer x Comprar’ -
Exercício
Solução: CT = CF + CV

Recursos próprios: CT = 10.000 + 80 x N


Terceiros: CT = 150 x N

a) Como N = 300 casas


CT (rec. próprios) = 10.000 + 80 x 300 = $34.000,00 / ano
CT (terceiros) = 150 x 300 = $45.000,00 / ano
 A melhor decisão é utilizar recursos próprios!

b) Encontrar o ponto de equilíbrio entre recursos próprios e terceiros: CT (rec.


próprios) = CT (terceiros)

10.000 + 80 x N = 150 x N  10.000 = 70 x N  N = 143 casas

 A terceirização é vantajosa para um volume até 143 casas anuais.

124
A decisão ‘Fazer x Comprar’

50000

40000
Custo toal

30000

20000

10000

0
0 50 100 150 200 250 300
Volume de casas

Recursos próprios Terceirização

125
LOCALIZAÇÃO
EMPRESAS & ARMAZÉNS

126

MRF
127
128
Utilização do Método da Localização e Método do Centro da
Gravidade (COG – Center of Gravity-Logware).

Objetivo: Obter o ponto mais adequado para a localização do


Centro de Distribuição, a partir da localização dos clientes e
conseqüentemente do frete, o que proporcionou a minimização dos
custos com transporte.

129
Método da
Localização

130
Método COG -
Logware

131
Método COG -
Logware

132
Método COG -
Logware

Localização
:

Taubaté

133
Método de Fatores
Qualitati vos
Dados Considerados:
Cachoeira Campos
Aparecida Caraguá Cruzeiro Jacareí Paraibuna Pinda SJ Campos Taubaté
Paulista do Jordão
FATOR PESO

Nota Total Nota Total Nota Total Nota Total Nota Nota Total Nota Total Nota Nota Total Nota Total Nota Total
Aspectos
17 5 85 5 85 6 102 7 119 7 119 5 85 6 102 6 102 5 85 6 102
sindicais
Infraestrutura 10 7 70 5 50 7 70 5 50 4 40 5 50 7 70 7 70 5 50 5 50

Mão-de-obra 12 6 72 6 72 6 72 5 60 5 60 6 72 6 72 7 84 7 84 5 60
Qualidade de
10 7 70 6 60 7 70 7 70 6 60 7 70 6 60 6 60 6 60 8 80
vida
Custo de vida 10 7 70 7 70 6 60 6 60 7 70 6 60 6 60 6 60 7 70 6 60

Impostos 11 6 66 7 77 6 66 7 77 7 77 6 66 6 66 6 66 6 66 8 88

Incentivos 16 6 96 7 112 6 96 7 112 7 112 5 80 6 96 6 96 6 96 7 112


Regulamentos
4 7 28 6 24 6 24 6 24 7 28 7 28 7 28 6 24 7 28 5 20
ambientais
Malha viária 10 7 70 4 40 7 70 5 50 8 80 6 60 7 70 7 70 4 40 8 80
134

TOTAL GERAL 100 627 590 630 622 646 571 624 632 579 652
Análise de localização

• Armazéns posicionados para o mercado


( aumenta o nível de serviço).

• Armazéns de posição intermediária


( aumenta/diminui o nível de serviço)

• Armazéns posicionados para a produção


( diminui o nível de serviço)

ONDE LOCALIZAR ?

135
Fatores que afetam o número de armazéns

• Custo vendas perdidas (diminui com o número de armazéns).

• Custos de estocagem ( aumenta com o número de armazéns).

• Custos de armazém (aumenta com o número de armazéns).

• Custos de transporte (diminui com o número de armazéns).

►O SERVIÇO AO CLIENTE É O COMPONENTE MAIS IMPORTANTE


DO MIX MARKETING

136
Efeito dos pesos dos produtos no processo de
localização

Peso dos materiais no Processo de produção


Direcionamento da localização
Tipo de
Processo de Peso antes do Peso após o Fonte de
Produção processamento processamento matérias-primas Mercados

Perdedores de Minério
Peso Aço

Ganhadores de
Peso Xarope Refrigerante

Nem ganhadores
Nem perdedores
De peso

137
Abordagem para Escolha de localização –
sugerida por Schmenner.

Decisão inicial de se
instalar a unidade

Montar a equipe

Montar equipe de
Engenharia

Desenvolver a
metodologia

Desenvolver regiões
geográficas

Identificar locais
específicos nas
regiões geográficas

Desenvolver locais
específicos

Selecionar Locais

138
Localização industrial

Fatores quantitativos – podem ter seus custos medidos, tais


como:
Pessoal, terreno, construção, equipamentos, transportes, água, luz,
energia, taxas e impostos.
Métodos:
-Centro da gravidade,
- Momento,
- Ponto de equilíbrio

Fatores qualitativos – as medidas não são quantificáveis e


deverão ser avaliados qualitativamente em conjunto com outros
fatores, tais como:
Atitude do pessoal, dos sindicatos e da comunidade, restrições
governamentais, qualidade de vida
Método: avaliação dos fatores qualitativos
139
Método do centro da gravidade
Procura avaliar o local de menor custo para a instalação da empresa,
considerando o fornecimento de matérias-primas (fornecedores- MP)
e os mercados consumidores(clientes- PA).

Localização Horizontal = ( 200x3x100 + 400x2x200 + ...250x4x100 + 50x3x100) = 1 400 000 = 285.7 km


(200x3 + 400x2 + 300x2 + 150x4 + ....250x4 + 50x3 4 900

Localização Vertical= ( 200x3x500 + 400x2x400 + ...250x4x300 + 50x3x100) = 1 845 000 = 376.5 km


(200x3 + 400x2 + 300x2 + 150x4 + ....250x4 + 50x3 4 900
140
Método dos momentos
A ponderação de um determinado centro(cidade) contra os demais centros existentes em
uma determinada região geográfica. Para cada centro, calcula-se o momento que as
demais cidades somadas possuem. O momento(M) é:
M= (custo unitário de transporte x quantidade x distância)
O centro que tiver menor soma de momentos será o escolhido
Exemplo : Dados as localizações de 4 cidades, suas distâncias entre as vias e o valor de $
2,00 por tonelada por km transportado.
B
A 100 Km 3 Ton
10 Ton 150 Km D
5 Ton
200 Km

C
5 Ton
300 Km
Cálculo dos momentos:
A: $2,00 x 3t x 100km + 2 x 5 x 400 + 2 x 5 x 200 = $ 6 600,00
B: 2 x 10 x 100 + 2 x 5 x 300 + 2 x 5 x 150 = $ 6 500,00 – Menor soma dos momentos
C: 2 x 10 x 400 + 2 x 3 x 300 + 2 x 5 x 450 = $ 14 300,00
D: 2 x 10 x 200 + 2 x 3 x 150 + 2 x 5 x 450 = $ 9 400,00
141
Método do ponto de equilíbrio
São comparados diferentes localidades em função dos custos totais de operação(custos
fixos + custos variáveis).
Exemplo: Uma empresa reduziu a provável localização de seu novo centro de
distribuição a três localidades A,B e C. Com os dados de custos fixos e de custos
variáveis, determinar a melhor localização.

Inicialmente, representa-se as retas de custos totais de cada localidade. O primeiro ponto de cada
reta de custo é calculado para a quantidade Q=0, e é o próprio custo fixo de cada localidade.
Após, calcula-se o custo total para uma quantidade , Q= 20 000 unidades (como por exemplo).
Temos:
Custo total de A (em $ 1000) = 120 + 64 x 20 = $ 1 400
Custo total de B (em $ 1000) = 300 + 25 x 20 = $ 800
Custo total de C (em $ 1000) = 400 + 15 x 20 = $ 700

Calculando os pontos de intersecção das retas, temos:


Intersecção entre A e B: 120 + 64 x Q = 300 + 25 x Q Q= 4 615 unidades
Intersecção entre B e C: 300 + 25 x Q = 400 + 15 x Q Q= 10 000 unidades

DESENHAR RETA
142
Critérios qualitativos
• Variáveis de difícil quantificação
• Exemplos (unidade industrial)

- mão de obra qualificada e em quantidade suficiente?

- mercado de transporte suficiente?


- infra-estrutura de transporte?
- infra-estrutura urbana e de serviços
- utilidades e energia?
- terrenos disponíveis?
- mercado de construção adequado?
- facilidades para alugar?
- incentivos?
• A aplicação desses critérios pode eliminar grande número de alternativas de
localização
143
Método dos fatores qualitativos
Uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades candidatas para sediar sua nova
unidade. A empresa, inicialmente, definiu os fatores a serem considerados e atribuiu a cada um deles um peso,
sendo que o total dos pesos soma 100. Posteriormente, pediu a seus principais executivos que atribuíssem a cada
uma das cidades uma nota , entre 0(pior condição) e 10(melhor condição), para cada um dos fatores. Para cada
cidade, tomou-se a nota média, e a tabela para a decisão final apresentou-se os resultados que seguem. Que
cidade deve ser escolhida?

144
Cluster como fator competitivo

É um nome utilizado para caracterizar um agrupamento natural


de empresas similares em determinada região geográfica, com as
mesmas características econômicas e com um objetivo comum de
competitividade

A localização de empresas de um cluster trás vantagens, como a


existência de instituições de apoio e pesquisa, fornecedores
qualificados, cultura local adaptada ás atividades do cluster,
cooperação entre empresas, reciclagem em conjunto com outras
empresas.

Exemplo : ABC – montadoras; Vale do siliício (EUA); Região do triângulo


mineiro ( agropecuária); Serviços: Bairro do Bexiga (restaurantes), etc.
145
Consórcio modular

É uma ampliação do conceito de condomínio industrial. No


consórcio modular, o fornecedor se localiza dentro da planta da
montadora e é responsável todas as etapas de montagem de seus
itens no veículo.
O fornecedor é visto como parceiro da montadora, ajudando a
reduzir custos e investimentos, pois as instalações de montagens
são de responsabilidades do fornecedor.

A montadora fica responsável pela engenharia, controle da


qualidade, comercialização e logística do produto final

Exemplo: Volkswagem Caminhões de Rezende – RJ


146
Condomínio industrial

Implantado pelas montadores de automóveis, em 1990,


caracteriza-se pela localização dos fornecedores dentro da planta
da montadora, ou adjacente a ela. Os fornecedores são escolhidos
pela montadora, que determina as características da planta do
fornecedor e orienta estrategicamente todos os participantes do
condomínio

Exemplo : GM – Gravataí – RS ; FORD – Camaçari- BA


147
Localização - Aplicação

• Exercícios do livro do Ballow

• Utilização do Software - LOGWARE

148
BIMESTRE 2

149

MRF
CADEIA DE ABASTECIMENTO
Cadeia de Suprimentos e o Centros de Distribuição
Processamento de Pedidos

151
CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

UM CANAL DE DISTRIBUIÇÃO PODE SER DEFINIDO COMO O

GRUPO DE UNIDADES ORGANIZACIONAIS, TANTO

INTERNAS COMO EXTERNAS AO FABRICANTE, QUE

EXECUTAM FUNÇÕES LIGADAS AO MARKETING DO

PRODUTO
COMO UM DISTRIBUIDOR AFETA O
CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

F C

F C VENDAS DIRETAS

F C
F = Fabricante
C = Cliente
D = Distribuidor
F C

F D C VENDAS ATRAVÉS DE
DISTRIBUIDOR

F C
ALTERNATIVAS DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

CANAIS DE MERCADO AO CONSUMIDOR

Lojista
FABRI- CONSU-
CANTE Ataca- MIDOR
Lojista
dista
Ataca- Distri-
Lojista
dista buidor

CANAIS DE MERCADO AO CONSUMIDOR INDUSTRIAL

Distribuidor
Industrial CONSU-
FABRI- MIDOR
CANTE Represen- INDUS-
tante TRIAL

Filial
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
CASO COFAP
MERCADO REPOSIÇÃO

COFAP 10 NÍVEL

224 125 14 363

Distribuidor Distribuidor Distribuidor


ATACADISTA MNT INDENT 2 0 NÍVEL

13.907 13.907

Revendedor
VAREJISTA 3 0 NÍVEL

2.698 1.629 12.115 16.442

Pequenas Oficinas
Retíficas FROTISTAS Mecâncias 4 0 NÍVEL

CONSUMIDORES
FINAIS 5 0 NÍVEL

FORMAL MNT - MERCADO NÃO TRADICIONAL


INFORMAL INDENT - DISTRIBUIDOR EQUIPARADO A ATACADISTA
FORMAÇÃO DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

• ESTABELECIDO PELA EMPRESA DURANTE O


SEU PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO

• MODIFICADO PELA EMPRESA A PARTIR DE UM


CANAL DE DISTRIBUIÇÃO JÁ EXISTENTE

• FORMADO INDEPENDENTEMENTE DA
VONTADE DO FABRICANTE
DECISÕES ESTRATÉGICAS

• AS DECISÕES SOBRE O CANAL DE DISTRIBUIÇÃO AFETAM


PROFUNDAMENTE O SISTEMA DE COMERCIALIZAÇÃO DA
EMPRESA

• A FORÇA DE VENDAS E AS DECISÕES DE PROPAGANDA DA


EMPRESA DEPENDEM DIRETAMENTE DO CANAL DE
DISTRIBUIÇÃO ESCOLHIDO

• UM SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO IMAGINATIVO PODE


REPRESENTAR UM GANHO DE COMPETITIVIDADE. EXEMPLO:
AMWAY, HERBALIFE, ETC.
QUANTO MAIS SIMPLES FOR O

CANAL DE DISTRIBUIÇÃO, MENOR

SERÁ O CUSTO FINAL PARA O

CONSUMIDOR
Sistemas de Distribuição - Objetivos

Levar os produtos certos, para os lugares


certos, no momento certo e com o nível de
serviço desejado, pelo menor custo possível

159

MRF
Sistemas de Distribuição – Componentes

-Instalações fixas ( Redes, centros de distribuição e armazéns);


-Estoque de produtos;
-Veículos;
-Informações ( hardware e software );
-Custos;
-Pessoas

160

MRF
Sistemas de Distribuição - UM PARA UM

O veículo é totalmente carregado no depósito da fábrica ou num CD do varejista


(lotação completa) e transporta a carga para um outro ponto de destino, podendo
ser outro CD, uma loja, ou outra instalação qualquer.

Variáveis básicas:
-Distância entre o ponto de origem e o ponto de destino;
-Velocidade operacional;
-Tempo de carga e descarga;
-Tempo porta a porta;
-Quantidade ou volume do carregamento(toneladas, metros cúbicos; paletes etc.);
-Disponibilidade de carga de retorno;
-Densidade da carga;
-Dimensões e morfologia das unidades transportadas;
-Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel etc.);
-Grau de fragilidade, periculosidade e compatibilidade;
-Valor unitário e Custo Global
161

MRF
Sistemas de Distribuição –
UM PARA MUITOS OU COMPARTILHADA
O veículo é carregado no depósito da fábrica ou num CD do varejista com produtos destinados a
diversas lojas ou clientes, e executando um roteiro de entregas predeterminado.

Variáveis básicas:
-Divisão da região a ser atendida em zonas ou bolsões de entrega, sendo cada bolsão alocado a um veículo
-Distância d entre o CD e o bolsão de entrega;
-Velocidades operacionais médias: V1 – percurso entre depósito e o bolsão e V2 – percurso dentro do bolsão;
-Tempo de parada em cada cliente;
-Tempo de ciclo (necessário para completar um roteiro e voltar ao depósito);
-Freqüência das visitas ás lojas ou aos clientes( diária, dia sim dia não, semanal, quinzenal, mensal etc)
-Quantidade ou volume do carregamento (toneladas, metros cúbicos; paletes etc.);
-Disponibilidade de carga de retorno;
-Densidade da carga;
-Dimensões e morfologia das unidades transportadas;
-Acondicionamento (carga solta, paletizada, a granel etc.);
-Grau de fragilidade, periculosidade e compatibilidade;
-Valor unitário e Custo Global.

162

MRF
O Processo Logístico e a Distribuição

Pontos de Suprimento
Administração
de Materiais
Instalações Produtivas
Logística

Sistemas de Distribuição Distribuição

Pontos de Demanda
Fonte: The Distribution Management Handbook. McGraw-Hill, Inc., New York, 1994

MRF 163
Cadeia de Abastecimento

Estimativa
de Vendas

Planejamento

Administração
Fornecedores Manufatura Distribuição Comércio Consumidor
De Materiais

Tecnologia Gerenciamento Finanças Gerenciamento


da Informação de Recursos Humanos da Qualidade

MRF 164
Projeto de Rede

MRF 165
Projeto de Rede
Fornecedores x Fabricas e Clientes

Dados para um planejamento de Rede

• Uma relação de todos os itens da linha de produtos


• Localização de clientes, pontos de estocagem e pontos de origem
• Demanda de cada produto conforme a localização dos clientes
• Tarifas ou custos dos transportes
• Tempo de viagem, tempos de transmissão de pedidos e tarifas de atendimento de pedidos
• Tarifas ou custos de armazenagem
• Custos de PRODUÇÃO ou Compras
• Tamanho de embarques de pedidos
• Níveis de estoques por local de produto e os métodos para controlá-los
• Padrões de pedidos por freqüência, tamanho do pedido, sazonalidade
• Custos e processamento de pedidos e os pontos em que ocorrem
• Custo do Capital
• Metas de serviço ao cliente
• Equipamentos e instalações disponíveis, com os respectivos limites de capacidade
• Padrões de distribuição da realização de vendas

MRF 166
Redes de Distribuição: Componentes

– Fornecedores (fábricas e centros de distribuição)


– Clientes:
• Varejistas (pontos de varejo e centros de distribuição)
• Atacadistas
– Consumidores
– Sistemas de transporte

MRF 167
Redes de Distribuição
Atividades Envolvidas

• Transporte
• Carregamentos e descarregamentos de veículos
• Consolidação e desconsolidação de cargas
• Manuseio e Movimentação de cargas
• Armazenagem
• Separação e embalagem
• Emissão de documentos
• ......

MRF 168
Redes de Distribuição
Planejamento Estratégico

 Permite projetar uma rede de distribuição, composta por


fábricas, centros de distribuição e sistemas de transporte, de
forma que a empresa atinja seus objetivos estratégicos de
longo prazo, ou seja entregar ao cliente os bens corretos, nas
quantidades certas, no local certo, em boas condições
comerciais a um mínimo custo.

 Os tempos e custos envolvidos nas atividades de uma rede


de distribuição, estimados via modelagem das atividades, são
os insumos básicos para a análise comparativa de
alternativas de configuração da rede.

MRF 169
Redes de Distribuição
Planejamento Estratégico – Questões a Responder

 Quantos CD’s devem existir ?


 Onde devem ser localizados os CD’s ?
 Quanto estoque deve ser alocado a cada CD ?
 Qual a área de influência e que clientes devem ser atendidos
por cada CD ?
 Como devem os clientes fazer os pedidos ao CD ?
 Como devem os CD’s fazer pedidos aos fornecedores?
 Com que freqüência devem as entregas ser feitas?
 Quais devem ser os níveis de serviço ao cliente?
 Que métodos de transporte devem ser utilizados?

MRF 170
Redes de Distribuição
Planejamento Estratégico – Número e Localização

A definição do número e da localização de fábricas e centros


de distribuição (CD´s) e seu dimensionamento, são feitos em
função:
 da região a ser atendida, da distribuição geográfica do
mercado, do tipo de produto em questão, das vias de
acesso, de eventuais incentivos fiscais, etc.;
 da necessidade de minimizar custos logísticos e atingir o
nível desejado de serviço ao cliente.

MRF 171
Redes de Distribuição
Planejamento Estratégico – Minimização de Custos

 Para minimizar os custos de distribuição deve-se encontrar a


combinação mais adequada entre os custos de armazenagem
e de transporte, que dependem do número, da localização e
do porte dos CD´s.
 É importante também considerar que com o crescimento do
número de CD’s, os custos de entrega decrescem e crescem
os custos de armazenagem e vice-versa, conforme gráfico a
seguir.

MRF 172
DETERMINAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO
LOGÍSTICO A SER OFERECIDO

Custo Total

Custos deTransporte
Emissão dos pedidos e
de estocagem

Custo de vendas
perdidas

Nível de Serviço
TRADE- OFF EM LOGÍSTICA
CURVA DO CUSTO TOTAL
Planejamento Estratégico – Minimização de Custos

Custos

Custos Totais

Custos de Custos de Transporte


Armazenagem

Ponto de Número de C.D.’s


Mínimo Custo
MRF 174
TRADE- OFF EM LOGÍSTICA
CURVA DO CUSTO TOTAL
Planejamento Estratégico – Minimização de Custos

MRF 175
Distribuição no Canal Varejo
Entrega Fornecedor/Varejista - Complexidade

Varejistas
Fornecedores Supermercados
Lojas Comuns
Lojas de Departamentos
Lojas de Conveniência
Drogarias/Farmácias
Pontos de
Fornecedores Varejo Revendedores Exclusivos
Complexidade
Internet
Prestadores de
Serviços / Fornecedores

176
Distribuição no Canal Varejo
Entrega Fornecedor/Varejista - Racionalização

Varejistas
Fornecedores Concentrador Supermercados
Lojas Comuns
Atacadista
Lojas de Departamentos
Centro de Distribuição
Operador Logístico Lojas de Conveniência
Drogarias/Farmácias
Pontos de
Fornecedores Varejo Revendedores Exclusivos
Racionalização Internet
Prestadores de
Serviços / Fornecedores

177
Distribuição no Canal Varejo
Rede de Varejo sem CD Próprio

Complexidade e Ineficiência Pontos da


(m x n) conexões Rede de Varejo
Fornecedor 1 Ponto 1
Ponto 2
Fornecedor 2
Ponto 3
Fornecedor 3
.. Ponto 4
. ..
.
Fornecedor m Ponto n

178
Distribuição no Canal Varejo
Rede de Varejo sem CD Próprio

Pontos da
Racionalização Rede de Varejo
Fornecedor 1 (m + n) conexões Ponto 1
Ponto 2
Fornecedor 2
CD da Ponto 3
Fornecedor 3 Rede
.. Ponto 4
. ..
.
Fornecedor m Ponto n

179
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

INDÚSTRIA

ARMAZEM REGIONAL

GRANDE ATACADISTA

ALC

ATACADISTA

LOJISTA

CONSUMIDOR
Canais Genéricos de Distribuição

Indústrias de Manufatura
Canal Atacado
Atacadistas/ Venda Direta
Matérias
Primas, Distribuidores
Canal
Partes e Varejo
Over the
Componentes Varejistas Counter

Consumidores
Pessoas, Empresas e Governos
Fonte: Bowersox and Closs, “Logistical Management”, 1996
181
Planejamento Estratégico de
Redes de Distribuição

182

MRF
Redes de Distribuição
Planejamento Estratégico – Número e Localização

A definição do número e da localização de fábricas e centros


de distribuição (CD´s) e seu dimensionamento, são feitos em
função:
 da região a ser atendida, da distribuição geográfica do
mercado, do tipo de produto em questão, das vias de
acesso, de eventuais incentivos fiscais, etc.;
 da necessidade de minimizar custos logísticos e atingir o
nível desejado de serviço ao cliente.

183
Redes de Distribuição
Planejamento Estratégico – Minimização de Custos

 Para minimizar os custos de distribuição deve-se encontrar a


combinação mais adequada entre os custos de armazenagem
e de transporte, que dependem do número, da localização e
do porte dos CD´s.
 É importante também considerar que com o crescimento do
número de CD’s, os custos de entrega decrescem e crescem
os custos de armazenagem e vice-versa, conforme gráfico a
seguir.

184
Atividades na Distribuição

 Administração dos estoques de produto acabado, incluindo as


suas localizações, os níveis de estoque por local e por item e
o seu mix.
 Transporte do produto acabado da fábrica para os clientes ou
para os centros de distribuição ( CD’s) e desses para os
clientes.
 Administração de armazéns e CD´s.
 Serviço ao cliente.
 Administração de informações ( DRP , EDI, etc).

185
Atividades na Operação de CD’s

 Interação com os veículos que trazem e retiram cargas.


 Movimentação interna e armazenagem das cargas.
 Identificação das cargas e de sua posição no CD.
 Separação (pick) e embalagem (pack) das cargas para
expedição.
 Recepção, tratamento e transmissão de informações.
 Geração de documentos.

186
Operação de CD’s x Metas Empresariais

A armazenagem pode contribuir para atingir o nível desejado de


serviço ao cliente e o retorno sobre o ativo, através da:
• utilização adequada dos espaços, dos equipamentos e da mão-
de-obra disponíveis;
• redução do número de manuseios;
• acesso adequado às cargas;
• garantia de rotatividade dos itens armazenados (FIFO/FEFO);
• minimização dos custos operacionais;
• garantia da segurança dos itens armazenados.

187
Tendências na Operação de CD’s

 Programas de treinamento mais freqüentes e


completos.
 Utilização crescente da Tecnologia de Informação (TI).
 Identificação automática de volumes.
 Operações de cross docking.
 Desenvolvimento tecnológico crescente de
equipamentos de movimentação e armazenagem.
 Terceirização de equipamentos.

188
Pontos Críticos na Operação de CD’s

 Espaço é o item que mais freqüentemente falta nos CD’s,


em geral devido ao planejamento inadequado de seu uso.
 A recepção e a expedição são pontos críticos, pois nesses
momentos acontece a transferência do controle e da
responsabilidade da mercadoria.
Se essa transferência não é realizada de forma eficiente,
segura e precisa, torna-se impossível atingir os objetivos do
serviço ao cliente.

189
Redes de Distribuição

Sistema de Sistema de
Distribuição do Distribuição de
Fornecedor Varejistas e Atacadistas

Centros de
Pontos de
Distribuição
Varejo
do Fornecedor
Fornecedor
De Produto
Consumidor
Acabado
Centros de
(Fábrica)
Distribuição
do Varejista

Atacadista
190
Redes de Distribuição
Custos de Distribuição do Fornecedor Custos de Distribuição do Comércio

Centros de
Pontos de
Distribuição
Varejo
do Fornecedor
Fornecedor
De Produto
Consumidor
Acabado
Centros de
(Fábrica)
Distribuição
do Varejista

Atacadista
191
Redes de Distribuição
Sistema de Distribuição de Fornecedores

 Fábrica  CD do Fornecedor
 Fábrica  Ponto de Varejo (entrega direta)
 Fábrica  CD do Varejista (entrega direta)
 Fábrica  Atacadista (entrega direta)
 Fábrica  Consumidor (entrega direta)

CD Fornecedor  Ponto do Varejista


CD Fornecedor  CD do Varejista
CD Fornecedor  Atacadista
CD Fornecedor  Consumidor
192
Redes de Distribuição
Sistema de Distribuição de Varejistas e Atacadistas

 CD Varejista  Ponto do Varejista


 Atacadista  CD do Varejista
 Atacadista  Ponto do Varejista

Ponto do Varejista  Consumidor


CD Varejista  Consumidor
Atacadista  Consumidor

193
Redes de Distribuição
Componentes Custos de Distribuição do Fornecedor

Entrega aos clientes através do CD do fornecedor

 Custo de (Transferência + Armazenagem + Entrega a Clientes) [1]

Entrega direta da fábrica aos clientes

 Custo de entrega direta ao comércio [2]

CustoUnitário Médio do Fornecedor ( R$ / t ) 


Soma dos Custos (1  2)
Quantidade Total Movimentada pelo fornecedor (t )

194
Redes de Distribuição
Componentes Custos de Distribuição do Varejista

Entrega aos pontos de varejo a partir do CD do varejista

Custo de (armazenagem + entrega aos pontos de varejo) [3]

Entrega ao consumidor a partir dos CDs do varejista


 Custo de (armazenagem + entrega ao consumidor) [4]

CustoUnitário Médio do Varejista ( R$ / t ) 


Custos (3  4)
Quantidade total movimentada pelo var ejo(t )

195
Redes de Distribuição
Componentes Custos de Distribuição do Atacadista

Entrega aos CDs dos varejistas e aos pontos de varejo a partir do


atacadista
 Custo de (armazenagem + entrega aos pontos de varejo) [5]

Entrega ao consumidor a partir do atacadista


 Custo de (armazenagem + entrega ao consumidor) [6]
Venda ao Consumidor na loja do atacadista
 Custo de armazenagem [7]

Custo unitário Médio do Atacadista ( R$ / t ) 


Custos (5  6  7)
Quantidade total movimentada pelo atacado (t )
196
Redes de Distribuição
Componentes dos Custos Totais de Distribuição

Custo Unitário Médio Total ( R$ / t ) 


Custos (1  2  3  4  5  6  7)
Quantidade total movimentada (t )

Este custo total médio é a soma dos custos médios de distribuição


do fornecedor, dos varejistas e dos atacadistas.
Pode ser utilizado pelo fornecedor, por exemplo, para calibrar seus
preços de venda, de forma obter a melhor margem possível, mas
garantindo a competitividade de seus produtos no mercado.

197
Modelagem dos Custos
numa Rede de Distribuição

198

MRF
Redes de Distribuição
Modelagem dos Custos de Transferência

 Transferência é o transporte entre fábricas e CDs.


 Seu frete pode ser calculado com base na produção de transporte, ou seja
proporcional ao número de tkm (toneladas x quilômetros) produzidos
numa viagem.
 Carretas, por exemplo, com 20 a 24 t de carga, têm frete médio, com
seguro e ad-valorem, da ordem de:
 R$0,04 a 0,06 / tkm para grandes distâncias (> 150 km).
 R$0,15 / tkm para distâncias  150 km, pela menor produtividade do
veículo, que fica mais tempo carregando e descarregando e produz
menos tkm do que em viagens mais longas.
 Uma carreta com 22 t de carga numa viagem de 2.000 km (São
Paulo/Salvador) teria um frete total da ordem de (22 t x 2000 km x R$
0,05/tkm = R$ 2.200,00.

199
Redes de Distribuição
Modelagem dos Custos de Armazenagem
Parâmetros Básicos

Para dimensionar um CD é necessário estabelecer um conjunto


de parâmetros básicos, como:
 Quantidade (m3 ou t) de cargas movimentadas num período;
 Peso bruto/peso líquido dos produtos (~ 1,30 por exemplo);
 Dimensões de paletes;
 Largura do corredor do CD/largura maior do palete (~ 2,5);
 Verticalização;
 Área para circulação, administração, separação e despacho;
 Número de dias úteis trabalhados por semana.

200
Redes de Distribuição
Modelagem dos Custos de Entrega

Os custos de entrega a partir de um CD podem ser


calculados como segue:
 Distância desde o CD até o centróide de cada zona de
consumo, pelo caminho mínimo;
 Estimativa de uma distância percorrida dentro da zona de
consumo;
 Fretes unitários médios de entrega por faixa de distância.

201
QUANTO MAIS SIMPLES FOR O

CANAL DE DISTRIBUIÇÃO, MENOR

SERÁ O CUSTO FINAL PARA O

CONSUMIDOR
INFLUÊNCIA DOS CUSTOS DE TRANSPORTE
E IMPOSTOS NO PREÇO FINAL DO PRODUTO

FABRICA

TRANSPORTE

DISTRIBUIDOR

TRANSPORTE

VAREJISTA

CONSUMIDOR
EXEMPLO NUMÉRICO

Custo do produto = R$ 40,00 (já incluídos os créditos na compra


de matérias primas)
Crédito de IPI (Médio): 5%
Crédito de ICMS (Médio): 11%
Preço que o consumidor está disposto a pagar: R$ 100,00
Impostos:
IPI = 40%
ICMS = 18%
PIS/COFINS = 3,65%
Fórmula básica do imposto:
PLV + ICMS + PIS/CONFINS = PV1
ou: PLV + 0,18 PV1 + 0,0365 PV1 = PV1
PV1 + IPI = PC
ou: PV1 + 0,40 PV1 = PC
Redes de Distribuição
Modelagem dos Custos de Entrega

Região
atendida Di = Distância rodoviária
pelo CD mínima entre o CD e o
centróide da zona de consumo Zi

CD
Zona de consumo Zi

Custo unitário para todas as zonas de consumo atendidas pelo CD (R$/t) =


[toneladas entregues na zona de consumo Zi x frete (função de Di)]
i

205
Distribuição Integrada - Requisitos

Para atingir a satisfação dos clientes é necessária uma


abordagem integrada para a distribuição, desafio expressivo
nos dias de hoje e que deve considerar principalmente:
 Requisitos Empresariais
 Requisitos do Cliente
 Requisitos da Distribuição

206
Distribuição Integrada

207
Fatores que Afetam a Distribuição

 Deslocamentos geográficos de produção e consumo (migração e


crescimento de população).
 Segmentações de mercado, novos mercados e novos requisitos de
serviço ao cliente.
 Variações dos custos de energia, manutenção, plantas e
equipamentos e de mão-de-obra.
 Regulamentações e desregulamentações governamentais.
 Proliferação de produtos e alterações do seu ciclo de vida.
 Concorrência.
 Situação da economia do país.

208
Distribuição Integrada

Desafios na Atualidade

 Redução acelerada do ciclo de vida dos produtos, como é o caso dos


computadores pessoais.
 Obsolescência e indisponibilidade de produtos que podem causar perdas em
vendas, de espaço em prateleiras e de imagem.
 Expectativas crescentes dos clientes sobre o nível de serviço e sobre os
produtos.
 Avanços tecnológicos, exigindo constante atualização, com elevados
investimentos.
 Proliferação de novos produtos, afetando de forma dramática, a administração
dos níveis e da localização dos estoques, para manter níveis competitivos de
serviço ao cliente.
 Globalização que traz competição crescente e reduções das margens.
 Transferência do poder dos fabricantes para os varejistas.

209
Tendências na Distribuição

Crescente agregação de valor, visando a manutenção e o crescimento


da participação no mercado (market share) através:
 da disponibilização dos produtos num maior número de locais,
reduzindo os tempos de atendimento e criando facilidades para os
clientes;
 da agilização dos transporte;
 da personalização dos produtos fornecidos, através de
serviços/facilidades adicionais baseados nas necessidades do
cliente.

210
Localização de facilidades

• Definir:
– Número de unidade (centrais, fábricas, etc.)
– Local geográfico
– Dimensionamento de facilidades
– Designação de pontos de estoques às fontes primárias
– Designação da demanda às fontes ou estoques

Nível de
Serviço

211
Exemplo: Central de Distribuição

Central de
Distribuição

Fábrica •“Quebrar” por produto


•Consolidar por cliente
Varejistas, Atacadistas
ou grandes clientes

•Grandes volumes por fábricas Grandes volumes por clientes


•Fábricas especializadas
212
Exemplo

C1 50.000
Planta 1 CD1 3
0
3
Capacidade:  5 4
C2 100.000
Planta 2 4 CD2 2
0
Capacidade: 60.000 2 1
C3 50.000

213
Solução 1 - “Menor custo de distribuição”

C1 50.000
Planta 1 CD1 3
0
3
5 4
140.000 C2 100.000
Planta 2 4 CD2 2
2 0
60.000
1 C3 50.000
Suprimento $820.000 (5 X140 000 + 2 X 60 000)
Distribuição $150.000 (2 X 50 000 + 0 X 100 000 + 1 X 50 000 )
Total $970.000

214
Solução 2 - “Menor Frete Total”

C1 50.000
Planta 1 50.000 CD1 3
0
3
5 4
90.000 C2 100.000
Planta 2 4 CD2 2
2 0
60.000
1 C3 50.000
Suprimento $570.000 (5 X 90 000 + 2 X 60 000 + 0 X 50 000)
Distribuição $200.000 (1 X 50 000 + 0 X 100 000 + 3 X 50 000)
Total $770.000

215
Solução Ótima - Verdadeiro Frete Total

C1 50.000
Planta 1 140.000 CD1 3
0
3
40.000
5 4
C2 100.000
Planta 2 4 CD2 2 60.000
2 0
60.000
1 C3 50.000
Suprimento $120.000 (2 X 60 000 + 0 X 140 000)
Distribuição $470.000 ( 3 X 50 000 + 0 X 60 000 + 3 X 40 000 + 4 X 50 000)
Total $590.000

216
Solução Ótima - Verdadeiro Frete Total

C1 50.000
Planta 1 140.000 CD1 3
0
3
40.000
5 4
C2 100.000
Planta 2 4 CD2 2 60.000
2 0
60.000
1 C3 50.000
Suprimento $120.000 (2 X 60 000 + 0 X 140 000)
Distribuição $470.000 ( 3 X 50 000 + 0 X 60 000 + 3 X 40 000 + 4 X 50 000)
Total $590.000

217
Projeto de Rede: Exercício de aplicação

Programação Linear – Modelo de Transporte-Logware

218
Projeto de Rede

Programação Linear – Modelo de Transporte-Logware


Com Custo de Frete

219
Projeto de Rede

Programação Linear – Modelo de Transporte-Logware


Com Custo de Frete- SOLUÇÃO ÓTIMA

220
Projeto de Rede
Programação Linear – Modelo de Transporte- Logware
Com Custo de Frete + Produção

221
Projeto de Rede

Programação Linear – Modelo de Transporte- Logware


Com Custo de Frete + Produção- SOLUÇÃO ÓTIMA

222
CUSTOS LOGÍSTICOS

CUSTOS DIRETOS
T (Transportes)

M (Movimentação)

A (Armazenagem)

P (Perdas)

CUSTOS AD (Administração)
DIRETOS
E (Embalagem)

S (Seguros)

I (Impostos)
CUSTOS LOGÍSTICOS

CUSTOS INDIRETOS

• CUSTOS FINANCEIROS LIGADOS AO TEMPO DE VIAGEM

• CONTROLE E PLANEJAMENTO

• SERVIÇOS DE APOIO DENTRO DA EMPRESA

• SERVIÇOS INDIRETOS DE TERCEIROS


DISTRIBUIÇÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS

(MÉDIA DE 270 EMPRESAS NOS U.S.A.)

Proc.Ped.
5,5% Admin.
11,0%
Embal.
19,7%

Transp.
29,4%

Armaz.
17,0%

Man.Est.
17,4%
O CONCEITO DE CUSTO TOTAL

• O CUSTO TOTAL É A CHAVE DO GERENCIAMENTO DA


FUNÇÃO LOGÍSTICA

– DEVE-SE OLHAR A LOGÍSTICA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

– A TENTATIVA DE REDUZIR OS CUSTOS INDIVIDUAIS DE CADA


ATIVIDADE LOGÍSTICA, SEM LEVAR EM CONTA O CONJUNTO
DAS ATIVIDADES EMPRESARIAIS, PODE LEVAR A UM AUMENTO
DO CUSTO TOTAL
TAXA SE TRANSPORTES

QUESTÃO 5(2)- Considerando os dados abaixo, preencher os espaços da tabela:

1- Valor de veículo rodoviário de R$ 180 000 a ser amortizado em 5 anos com um Fator de
Recuperação de Capital de 0,023 ao mês, para percorrer uma kilometragem média mensal
prevista de 15 000 km.

2- Troca de óleo de veículo a cada 12 000 km, 12 litros a R$ 25 por litro.


3- 1 Motorista com salário mensal de R$ 1200 e mais 100 % de encargos.
4- Preço de R$ 2,80 o litro de óleo diesel com um consumo médio de 4km por litro.
5- Lavagem do veículo a cada 5 000 Km por um preço de R$ 300.
6- Seguro do veículo contra roubos e acidentes anual de R$ 2500.
7- Licenciamento do veículo + seguro obrigatório + ipva de R$ 3000.
8- Previsão de Manutenção de 0.4 % do valor do veículo para cada 12 000 km.
9- Troca dos 12 pneus a cada 50 000 km a um valor de R$ 1 600 por pneu.
10-Troca de óleo do sistema hidráulico: 20 litros a R$ 30 o litro a cada 30 000 Km.
11- Garagem para guardar o caminhão = 100 m2 para um aluguel anual de R$ 100 por m2.
12- Pedágio médio de R$ 20,00 a cada 100 km percorridos.
13 – Ajuda refeição de R$ 15,00 a cada 400 km percorridos.

CUSTO FIXO CUSTO VARIÁVEL


ITEM Valor do insumo Coeficiente (R$/KM) (R$/KM)

2,1 CUSTO FIXO E CUSTO VARIÁVEL

CUSTO TOTAL TRANSPORTE =

A transportadora acima, recebeu uma proposta para fazer um frete de 500 km.Se utilizarmos o
veículo acima, para realizarmos esta operação de transporte e sabendo que a empresa deseja um
PREÇO com MARK UP de 50% sobre custos fixos + variáveis , pergunta-se :

227
CUSTOS L0GÍSTICOS TOTAIS

QUESTÃO 9 (2)- Determinar os Custos Logísticos Unitários em


função dos Leads Times conforme a tabela de dados abaixo:

228
INFLUÊNCIA DOS CUSTOS DE TRANSPORTE
E IMPOSTOS NO PREÇO FINAL DO PRODUTO

229
FÓRMULA BÁSICA DO IMPOSTO

PL + PV x ICMS + PV x PIS/COFINS = PV

PFINAL = PV + PV x IPI

Onde: PL = Preço líquido de venda


PV = Preço de venda
PFINAL = Preço final
Fábrica Transporte Impostos Distribuidor Varejista Consumidor

Preço de Venda na Fabrica 100,00

Transporte até o Distribuidor 5,00


Impostos Sobre Vendas 46,77
Custo no Distribuidor 128,80
Lucro do Distribuidor 25,76
Preço de Venda ao Varejista 197,26
Impostos recolhidos pelo Distribuidor 19,74
Transporte até o Varejista 10,00
Custo no Varejista 171,75
Lucro do Varejista 51,52
Impostos recolhidos pelo varejista 26,19
Preço de Venda ao Consumidor 284,97

RESUMO : 100,00 15,00 92,70 197,26 223,27 284,97

Lucro do Distribuidor = 20% sobre o custo 25,76


Lucro do Varejista = 30% sobre o custo 51,52
DISCUSSÃO DE CASO
CUSTOS/BENEFÍCIOS DE UM DISTRIBUIDOR NO CASO DE IPI ALTO

Fabricante
Consumidor
(Industrial) IPI
ICMS
PIS/COFINS

Fabricante Distribuidor
Consumidor
(Industrial) (Comercial)

IPI
ICMS
ICMS
PIS/COFINS
PIS/COFINS
Transportes

&

Roteirização

233

MRF
Estratégia de Transporte

O sistema de transporte é constituído por uma tríade:

VIAS

PESSOAS
&
SISTEMA DE
INFORMAÇÃO

VEÍCULOS TERMINAIS

234
Motivação

• Os custos de transporte
são a porcentagem mais
elevada dentre todas as
atividades logísticas

235
Importância dos Transportes

O Transporte é o elemento mais importante nos custos


logísticos.

– Absorve de 1/3 a 2/3 dos custos logísticos de uma empresa.


– Brasil: 10% do PIB.
– Estados Unidos: US$ 0,5 trilhão.

236
Decisões de Transporte

• Seleção de Modal
• Roteirização do transportador
• Programação de veículos
• Consolidação de Embarque

237
Seleção do Modal

• Custo do serviço
• Tempo médio em trânsito (velocidade)
• Variabilidade do tempo em trânsito (confiabilidade)
• Capacidade
• Freqüência
• Segurança
• Rastreamento do embarque
• Assistência na solução de problemas

238
Seleção do Modal

• Compensação de custos básicos

Custo total:
Custo de transporte + Custo de estoque

Custo total mais baixo, satisfazendo


as metas de serviço do cliente

239
Seleção do Modal

• Competitividade

Serviço Logístico adequado

Fornecedor Consumidor

Fidelidade (= mais compras)

Nem sempre o custo de transporte mais baixo é o que


traz mais lucro para o fornecedor

240
ROTEIRIZAÇÃO DE VEÍCULOS

241

MRF
Roteirização - Conceituação

• Decisões: Conjunto de clientes, frota, e também a


programação e sequenciamento de visitas.

• Objetivos: Melhor nível de serviço com menor custo.

• Restrições: Compromissos assumidos com clientes; Legislação


trabalhista; Restrições de trânsito.

242
Roteirização - Objetivo

• Melhorar a eficiência com a utilização máxima do


equipamento e do pessoal do transporte, e, ao mesmo
tempo, reduzir custos, tempo e distância percorridos.

243
Roteirização - Aplicações

• Distribuição de bebidas em bares e restaurantes


• Distribuição de dinheiro em caixa eletrônico
• Distribuição de combustíveis em postos de gasolina
• Coleta de lixo urbano
• Entrega domiciliar de correspondência

244
Roteirização - Variações

• Um ponto de origem e um ponto de destino diferentes

• Pontos de origem e destino múltiplos

• Pontos de origem e destino coincidentes

245
Roteirização e Programação

 Extensão do problema de roteirização do veículo

 Inclusão de restrições mais realistas:

 Volume a ser coletado ou entregue em cada parada;

 Utilização de múltiplos veículos com diferentes limitações de


capacidade de peso ou cubagem;

 Tempo total máximo do condutor antes do descanso + período


mínimo de descanso;

 Paradas para almoço/ curtos períodos de descanso;

 Janelas de tempo específicas para coletas e/ou entregas;

246
Roteirização e Programação

Como abordar o problema?

Boas soluções podem ser obtidas com:

 Princípios

 Métodos ( Caixeiro viajante, Varredura e Clark Wright)

 Heurísticas

247
Roteirização COM restrições

• A resolução da maioria dos problemas de distribuição física fica


condicionada aos limites de tempo ou de capacidade do veículo.

• Na Literatura, são descritos métodos diversos, os mais eficazes e


tradicionais são:
- Método da varredura;
- Método de Clarke e Wright.

248
3- Método da Varredura

Vantagem
 simplicidade do método facilita cálculos (mesmo para problemas
de grande dimensão);

Desvantagem
 O processo de determinação das rotas não manipula bem
questões de tempo (tempo total e janelas de tempo).

249
3- Método da Varredura

Vantagem
 simplicidade do método facilita cálculos (mesmo para problemas
de grande dimensão);

Desvantagem
 O processo de determinação das rotas não manipula bem
questões de tempo (tempo total e janelas de tempo).

250
Roteirização com restrições:
Método da Varredura

Etapa 1. Tomando o depósito como centro, definir um eixo passando por ele. Esse eixo geralmente coincide
com a linha horizontal (eixo das abscissas na figura a).

Etapa 2. Vá girando o eixo em torno do CD no sentido anti-horário (ou horário, se assim o preferir) até
que a linha inclua um cliente.

Etapa 3. Teste o cliente em potencial, verificando se pode ser incluído no roteiro em formação: (a) o tempo
de atendimento do novo cliente estoura a jornada de trabalho permitida por dia? ; (b) a quantidade de
mercadoria a transportar para o novo cliente estoura o limite de capacidade do veículo? Se ambas as
restrições não forem violadas, o novo cliente poderá ser incorporado ao roteiro, e o processo (Etapas 2 e 3)
continua.

Etapa 4. Se o novo cliente não puder ser incluído no roteiro em formação, é sinal que as possibilidades
desse roteiro se esgotaram. Nesse caso, fechamos o roteiro e iniciamos um novo. O processo termina quando
todos os clientes tiverem sido incluídos num roteiro (figura b).

Etapa 5. Para cada roteiro, aplicar um método de melhoria ( o 3-opt, por exemplo) de forma a minimizar
os percursos.

251
Método da Varredura

Algoritmo:
1. Localize todas as paradas, incluindo os depósitos, em uma
mapa ou grade.

 2000
2000  3000
 4000

1000 3000 


4000
 6000
5000
 3000 

2500

 1500

252
Método da Varredura

Algoritmo:
2. a) Estenda uma linha reta do depósito em qualquer direção.

 2000
2000  3000
 4000

1000 3000 


4000
 6000
5000
 3000 

2500

 1500

253
Método da Varredura

Algoritmo:
2. b) Girar a linha no sentido horário
(ou anti-horário) até cruzar uma parada.

 2000
2000  3000
 4000

1000 3000 


4000
 6000
5000
 3000 

2500

 1500

254
Método da Varredura

Algoritmo:
2. c) Pergunta: a introdução da parada na rota excede a capacidade
do caminhão?

NÃO SIM
Prossiga até Exclua a parada outra parada.
e defina a rota.

255
Método da Varredura

Algoritmo:
2.

 2000
2000  3000
 4000

1000 3000 


4000
 6000
5000
 3000 

2500

 1500

256
Método da Varredura

Algoritmo:
2. (definindo uma rota)

 2000
2000  3000
 4000

1000 3000 


4000
 6000
5000
 3000 

2500

 1500

257
Método da Varredura

Algoritmo:
3. Dentro de cada rota, arranje em seqüência as paradas para minimizar a
distância. Pode-se aplicar o princípio da “gota d’água” .

 2000
2000  3000
 4000

1000 3000 


4000

6000 5000
 3000 

2500

 1500

258
Roteirização com restrições:
Método da Varredura

Etapa 1. Tomando o depósito como centro, definir um eixo passando por ele. Esse eixo geralmente coincide
com a linha horizontal (eixo das abscissas na figura a).

Etapa 2. Vá girando o eixo em torno do CD no sentido anti-horário (ou horário, se assim o preferir) até
que a linha inclua um cliente.

Etapa 3. Teste o cliente em potencial, verificando se pode ser incluído no roteiro em formação: (a) o tempo
de atendimento do novo cliente estoura a jornada de trabalho permitida por dia? ; (b) a quantidade de
mercadoria a transportar para o novo cliente estoura o limite de capacidade do veículo? Se ambas as
restrições não forem violadas, o novo cliente poderá ser incorporado ao roteiro, e o processo (Etapas 2 e 3)
continua.

Etapa 4. Se o novo cliente não puder ser incluído no roteiro em formação, é sinal que as possibilidades
desse roteiro se esgotaram. Nesse caso, fechamos o roteiro e iniciamos um novo. O processo termina quando
todos os clientes tiverem sido incluídos num roteiro (figura b).

Etapa 5. Para cada roteiro, aplicar um método de melhoria ( o 3-opt, por exemplo) de forma a minimizar
os percursos.

259
EXERCÍCIO METODO DA VARREDURA

260
Princípios para Roteirização e Programação

Exemplo a ser considerado:

 Caminhões saem de um único depósito

 Visitas a múltiplas paradas para entregas

 Retorno ao depósito no mesmo dia

261
Roteirização-Aplicação

262
Roteirização- Exercício de aplicação

263
Roteirização- Exercício de aplicação

264
Programação de Transportes

Rota Hora de Partida Hora de Retorno


1 8:00 10:25
2 9:30 11:45
3 14:00 16:50
4 11:30 15:20
5 8:15 9:50
6 15:00 17:10
7 12:20 14:20
8 13:30 16:40
9 8:00 10:35
10 10:55 14:25

265
Programação da roteirização

Manhã Tarde

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Rota 1 Rota 10 Rota 6
Caminhão 1
Rota 9 Rota 4
Caminhão 2
Rota 5 Rota 8
Caminhão 3
Rota 2 Rota 7
Caminhão 4
Rota 3
Caminhão 5

266
CADEIA DE ABASTECIMENTO
Dimensionamento de Frota- Modal Rodoviário

267
Métodos para

Roteirização

Programação

268

MRF
Roteirização SEM restrições
• Quando a separação dos clientes, pelos diversos roteiros já foi
realizada previamente, isto é, a questão de tempo e de
capacidade está resolvida.
Neste caso, o problema que resta a ser resolvido é o de encontrar
a seqüência de visitas aos clientes que torne mínimo o percurso
dentro do bolsão de distribuição.
Na literatura técnica o PCV- Problema do Caixeiro Viajante, pode ser
resolvido por vários métodos heurísticos, que podem ser
agrupados em duas categorias:
- métodos de construção de roteiros;
- métodos de melhoria do roteiro.

269
270

MRF
271

MRF
Roteirização sem restrições:
Método do Caixeiro Viajante
1- Método de Construção do Roteiro- Rota mais Curta
Parte-se de um ou dois pontos , e vão formando o roteiro através do acréscimo
paulatino de pontos adicionais. A sistemática mais simples é ir ligando cada ponto ao
seu vizinho mais próximo.
Etapa 1. Elege-se um ponto como inicial e se procura, dentre os demais pontos, aquele
que estiver mais próximo do primeiro.
Etapa 2. Toma-se o segundo ponto, e faz-se o mesmo procedimento, tomando o cuidado
de excluir todos aqueles que já fazem parte do roteiro.
Esse método não é dos mais eficazes, mais é mais rápido e fornece uma solução que
pode ser adotada como configuração inicial para aplicação dos métodos da melhoria.

272
Um ponto de origem e um ponto de destino
diferentes

(Método da rota mais curta)

• Todos os nós são considerados não-resolvidos;


• Um nó resolvido está na rota;
• A origem é um nó resolvido.

273
Método da rota mais curta

 Exemplo Excel

274
Método da rota mais curta

 Exemplo Excel

275
Roteirização sem restrições:
Método do Caixeiro Viajante
2- Método de Melhoria do Roteiro
Etapa 1. Começamos com um roteiro qualquer, de preferência um roteiro gerado com o
auxílio. de um método de construção

Etapa 2. Removemos 2 arcos do roteiro e tentativamente reconectamos os nós que


formam esses 2 arcos, alterando as ligações. Se esse nova ligação produzir um resultado
melhor, isto é, gerando um roteiro de extensão menor do que o anterior, substituímos o
roteiro de expansão menor do que o anterior, substituímos o roteiro inicial pelo novo
roteiro e repetimos a Etapa 2. Caso contrário, continuamos com o roteiro anterior
e tentamos outros dois arcos, repetindo a Etapa 2, e assim sucessivamente.

Etapa 3. O processo termina quando não se conseguir nenhuma melhoria, ao se fazer


toda as trocas de ligações possíveis.

276
2- Método de Melhoria do Roteiro

277

MRF
2- Método de Melhoria do Roteiro

278

MRF
2- Método de Melhoria do Roteiro

279

MRF
Roteirização COM restrições

• A resolução da maioria dos problemas de distribuição física fica


condicionada aos limites de tempo ou de capacidade do veículo.

• Na Literatura, são descritos métodos diversos, os mais eficazes e


tradicionais são:
- Método da varredura;
- Método de Clarke e Wright.

280
281

MRF
4- Método das Economias (Clark-Wright, 1963)

Objetivos:

 Minimizar distância total percorrida;

 Minimizar o número de veículos necessários.

282
Roteirização com restrições:
Método de Clarke e Wright.
Etapa 1. Combinam-se todos os pontos (que representam os clientes) dois a dois e calcula-se o ganho para cada combinação
através da relação (9.3).

Etapa 2. Ordenam-se todas as combinações i, j, de forma decrescente segundo os valores dos ganhos g i,j.

Etapa 3. Começamos com a combinação de dois nós que apresentou o maior ganho. Posteriormente, na análise de outras
situações, vai-se descendo na lista de combinações, sempre obedecendo à seqüência decrescente de ganhos.

Etapa 4. Para um par de pontos (i, j), tirado da seqüência de combinações, verificar se os dois pontos já fazem parte de um
roteiro iniciado:
(a) Se i e j não foram incluídos em nenhum dos roteiros já iniciados, criar então um novo roteiro com esses dois pontos;
(b) Se o ponto i e j já pertence a um roteiro iniciado, verificar se esse ponto é o primeiro ou último desse roteiro (não contando
o CD). Se a resposta for positiva, acrescentar o par de pontos (i, j) na extremidade apropriada. Fazer a mesma análise com
o ponto j. Se nenhum dos dois pontos satisfazer essa condição separadamente, passar para o item (c );
(c ) se ambos os pontos i e j fazem parte, cada um deles, de roteiros iniciados, mas diferentes, verificar se ambos são extremos
dos respectivos roteiros. Se a resposta for positiva, fundir os dois roteiros num só, juntando-os de forma a unir i e j.Caso
contrário, passar para a Etapa5;
(d) Se ambos os nós i e j pertencerem a um mesmo roteiro, passar para a Etapa 5.

Etapa 5. Cada vez que se acrescentar um ou mais pontos num roteiro, ou quando se fundir dois roteiros num só, verificar se a
nova configuração satisfaz as restrições de tempo e de capacidade. Se atender aos limites das restrições, a nova
configuração é aceita.

Etapa 6. O processo termina quando todos os pontos (clientes) tiverem sido incluídos num roteiro.

283
Método das Economias (Clark-Wright, 1963)

Algoritmo:
1. Iniciar com um veículo-modelo que serve a cada parada e retorna
ao depósito.
Distância máxima da rota = dO,A + dA,O + dO,B + dB,O

dO A
, A
O
dA O
,

dO,B

dB,O B

284
Método das Economias(Clark-Wright, 1963)

Algoritmo:
2. Combinar duas paradas numa mesma rota.
Distância da rota (c/ combinação) = dO,A + dA,B + dB,O

Economia = dA,O + dO,B - dA,B

dO A
, A
O

dO,B

dB,O B

285
Método das Economias (Clark-Wright, 1963)

Algoritmo:
3. Combinar todos os pares de paradas.
4. O par da parada com o maior valor das economias é selecionado
para ser combinado.
5. O processo de combinação continua. Além de combinações de
paradas simples, uma parada pode ser introduzida em uma rota
com mais de uma parada.

286
Método das Economias(Clark-Wright, 1963)

Principal Vantagem do Método:


 Robustez para formar rotas e a seqüência de paradas
simultaneamente.

Observações:
 O método permite encontrar uma boa solução (não necessariamente a
ótima) para um problema complexo
 Comparações com soluções ótimas de problemas pequenos, com
número limitado de restrições apontam uma diferença de 2%.

287
288

MRF
289

MRF
290

MRF
291

MRF
292

MRF
293

MRF
Impactos das restrições

294
295

MRF
AULA
ECR – Efficient Consumer Response
PSL – Prestadores de Serviços Logísticos e Parcerias
Conceitos estratégicos para racionalizar a logística

296

MRF
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
ECR

ESTRATÉGIA, ATRAVÉS DA QUAL, PARCEIROS


COMERCIAIS DESENVOLVEM MÉTODOS DE
TRABALHO CONJUNTO, VISANDO A REDUÇÃO DE
EXCESSOS DE CUSTO NA SUPPLY CHAIN
ECR – Efficient Consumer Response nos EUA

• Em 1992, líderes do setor de supermercados nos EUA, através


Working Group on Efficient Consumer Response, criam o ECR,
em decorrência do acirramento da competitividade do setor.
• Objetivo de estudar formas de prover maior valor ao
consumidor e para assegurar que os benefícios deste esforço
estivesse disponível á todos no setor.
• Decidiram desenvolver o ECR,através das associações e
entidades congêneres.

298
ECR – Efficient Consumer Response

• Estratégia dos supermercados, atacadistas e seus fornecedores na


busca de métodos ou formas de trabalho em conjunto para
eliminar custos excessivos da cadeia de distribuição de produtos e
servir melhor ao consumidor.
• Objetivo : Simplificar, racionalizar e padronizar procedimentos ao
longo da cadeia de distribuição,visando difundir entre todos os
métodos e estratégias testadas e vitoriosas que possam
representar uma redução de custos na cadeia produtiva, por
conseguinte, preços menores ao consumidor final.
• Não é uma estratégia de negócio e sim uma ferramenta para
ajudar a maximizar o desempenho do setor.

299
ECR – Efficient Consumer Response no
Brasil

• Setor de supermercados, responsável por 85% do


abastecimento nacional de alimentos e produtos de higiene e
limpeza com faturamento anual de US$ 50 Bi.
• Em 1996, sob o comando da ABRAS (Associação Brasileira dos
Supermercados), foi iniciado através de um Comitê Executivo,
integrado por 22 supermercados e atacadistas e igual número
de fornecedores.

300
Estratégias do ECR

• Sortimento Eficiente

• Ressuprimento Eficiente

• Promoção Eficiente

• Introdução Eficiente de Novos Produtos

301
Tecnologias que dão sustentação ao ECR

• Código de barras UCC/EAN 128;


• Cross Docking ou Transit Point;
• ABC/ABM- Custeio Baseado em Atividades;
• EDI- Intercâmbio Eletrônico de dados;
• DSD- Entrega Direto á Loja;
• CRP- Reposição Contínua de Produtos;
• CM- Gerenciamento de Categorias;
• Alianças e Parcerias

302
Benefícios do ECR

• Consumidor – aumenta o número de opções, reduz o número


de itens não disponíveis.

• Distribuidor – aumenta a fidelidade dos consumidores e


melhora o relacionamento com os fornecedores.

• Fornecedores- reduz a não disponibilidade de produtos e


aumenta a integridade da marca e melhora o relacionamento
com os distribuidores.

303
ECR- Fluxo Contínuo de Informações e Materiais
Sistema de Ressuprimento Sem Links na Cadeia

Fluxo da demanda

Armazém do Armazém do Loja do


Consumidor
Fabricante Distribuidor Varejo

Fluxo do Produto

Sistema Único de ECR da Cadeia sem Buffers

Fluxo da demanda

Armazém do Armazém do Loja do


Consumidor
Fabricante Distribuidor Varejo

Fluxo do Produto
304
305

MRF
OPERADOR LOGÍSTICO

EMPRESA ESPECIALIZADA QUE, EM


PARCERIA COM UM CLIENTE, REALIZA
TODAS OU PARTE DAS OPERAÇÕES
LOGÍSTICAS DESTE CLIENTE NAS ÁREAS
DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS,
MOVIMENTAÇÃO INTERNA E/OU
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Operadores Logísticos

307

MRF
Operadores Logísticos

308
Operadores Logísticos

309
Operadores Logísticos

310
Operadores Logísticos

311
Operadores Logísticos

312
Operadores Logísticos

313
Operadores Logísticos

314
Operações para Alto Giro de Estoques
Cross-Docking - Conceito

 Operação em que as mercadorias sendo


distribuídas entram e saem de um CD, sem ali
serem armazenadas.
 Engloba recebimento, separação, roteirização e
despacho de produtos num mínimo intervalo
de tempo, podendo em alguns casos envolver
etiquetagem e reembalagem.

315
Operações para Alto Giro de Estoques
Cross-Docking - Alternativas

 As operações de cross-docking permitem a redução de


tempos e de áreas em CD’s e portanto dos custos de
distribuição.
 O cross-docking, tem duas possibilidades:
• Separação feita pelo cliente, na doca do seu
CD, no momento do cross-docking;
• Separação feita pelo fornecedor antes da
expedição para o CD do cliente, onde o
crossdocking vai ser realizado.

316
Operações para Alto Giro de Estoques
Transbordo (Transhipment) - Conceito

 Operação em que as mercadorias sendo distribuídas são transferidas


diretamente de um veículo maior para veículos menores, numa área
aberta.
 Nesse caso a separação das mercadorias, no mix adequado para cada
veículo menor, deve ser feita no ponto de origem da carga, de forma
que a operação de transbordo ocorra num curto intervalo de tempo.
 As notas fiscais devem ser impressas na origem, cada uma
especificando os itens que serão transbordados para cada veículo
menor.

317
Parcerias no Sistema Varejista -
Fabricante
• Conceito
Relacionamento comerciais com base em confiança mútua,
abertura, riscos e recompensas compartilhados que
proporcionam uma vantagem competitiva estratégica e
resultam num desempenho melhor do que seria possível
individualmente

318
Parcerias no Sistema Varejista -
Fabricante
Objetivos
1. Melhoria no serviço ao cliente;

2. Aumento da vantagem de marketing;

3. Integração vertical concomitante com independência


organizacional;

4. Escolha e aproveitamento do melhor especialista do ramo;

5. Obtenção de eficiência operacional;

6. Aumento da capacidade de reação á concorrência

319
Parcerias no Sistema Varejista -
Fabricante
ELEMENTOS
1. Planejamento;

2. Controles Operacionais conjuntos;

3. Comunicações;

4. Riscos e Recompensas compartilhados;

5. Confiança e Comprometimento;

6. Estilo de Contrato com escopo ampliado;

7. Investimento Financeiro

320
Parcerias no Sistema Varejista - Fabricante

FOCO TRADICIONAL x FOCO ATUAL

FORNECEDOR SUPERMERCADO FORNECEDOR SUPERMERCADO

TRANSPORTADOR

TRANSPORTADOR

321
Conceitos estratégicos para racionalizar a logística :

• Estratificação de produtos
• Postergação
• Consolidação
• Padronização
• Roteirização
• Estratégias compostas

322
Estratificação

Nível de serviço não precisa ser o mesmo para todos os ítens

- princípio de Pareto
- exemplo 1: tipo mercadoria

* linha branca: 48 horas


* balcão: 15 minutos
* self service: imediato
- exemplo 2: rotação no canal de distribuição

* baixa: depósito de fábrica


* alta: depósito locais/regionais

323
Postergação

• diminuir natureza de antecipação da DF ( previsão de transações


futuras)
- estoque = antecipação de necessidade(tempo)
- depósito local = antecipação de transporte (espaço)
• minimizar riscos de estocagem de produtos acabados
• tipos
- postergação de montagem
- postergação de transporte
Exemplo : Montagem de motores de avião

324
Postergação de Forma : HP Deskjet
Padronização – Impressora Mono/Color

Impr Mono

Impr Color
PCA FA&T Customização

Impr Mono

PCA FA&T Impr Color


Customização
Com Diferenciação Postergada do Produto
•Custo – materiais adicionais
• Benefício – menos est. E maior disponibilidade

325
Consolidação

• economia de escala em transporte


• consolidação por área geográfica

- entrega consolidada em local intermediário e posterior distribuição


- segurar entregas até conseguir volume mínimo
- formar “pool” de empresas na área
• distribuição programada
- limitar entrega a dias pré-determinados

• “pool” de distribuição
• minimizar pernas vazias

326
Padronização

• modularizar produtos
• rotular mesmo produtos para mercados diferentes para criar
variedades
• utilizar peças intercambiáveis
• manter variedade sob controle para minimizar custos de
estoque e transporte

Exemplo : Empilhadeiras marcas A,B,C

327
ESTUDO DE CASO

LOGÍSTICA INTERNACIONAL
WALMART

328

MRF
FIM
E
INÍCIO DE UM NOVO CAMINHO

329

MRF