Gestão da Estratégia Empresarial: Cenários e Elementos da Administração Estratégica

Gestão da Estratégia Empresarial
Cenários
Professor Valmir Almenara

Aula 1 - Administração Estratégica e
Competitividade Estratégica
O ambiente competitivo
contemporâneo
 As mudanças ocorridas no ambiente de

negócios brasileiros na década de 90
impuseram novos paradigmas para o
gerenciamento empresarial, exigindo a
substituição do antigo modelo de
gerenciamento empresarial, baseado na
produtividade, por um novo modelo,
baseado na competitividade.
CENÁRIO DE INSERÇÃO COMPETITIVA
•Nova Economia: demanda contínua inovação

•Ciclo de vida dos produtos: diminuindo
•Globalização do comércio internacional
•Desigualdades regionais no país
•Necessidade de fortalecer setores industriais
intensivos em tecnologia
Sociedade da Informação e do
Conhecimento:
Três Grandes Ondas de Evolução Social e Humana [Toffler]
 1ª Onda – Extrativismo e Agropecuária

 2ª Onda – Industrial
 3ª Onda – Serviços - Sociedade da Informação e
Conhecimento
 4ª Onda – Consciência/Autoconhecimento. Bem-estar,
valores nobres, qualidade de vida, justiça social,
solidariedade.
Sociedade da Informação e do
Conhecimento: as quatro grandes
revoluções
As quatro grandes revoluções da Comunicação
5.000 anos – Escrita – Sumérios, na Mesopotâmia.

Século XV – 1438 - Prensa de Gutenberg – Alemanha, Europa.
Século XX - Anos 50 – Televisão e 1º Computador Eniac.
Século XX – Anos 80 – Telemática – Internet, protocolo http
[WWW]
Século XXI – Limites do Crescimento. Sustentabilidade da
espécie e do Planeta: água, energia, alimentos, recursos,
superpopulação, degradação, reciclagem, criatividade.
O ambiente competitivo contemporâneo
 Imposição de novos paradigmas para o

gerenciamento empresarial
 Abertura da economia
 Estabilização da economia
 Presença cada vez mais marcante de
negócios com abrangência global
 Produtividade => Competitividade
Competitividade
 "uma empresa é competitiva quando ela é capaz de
oferecer produtos e serviços de qualidade maior, custos
menores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do
que quando servidos por rivais“
Barbosa (1999, p.23)
 "habilidade da organização em fabricar produtos
melhores do que seus concorrentes, de acordo com os
limites impostos por sua capacitação tecnológica,
gerencial, financeira e comercial“
Machado-da-Silva e Fonseca (1999, p.29)
Competitividade
 Década Exigências do mercado Critérios de

desempenho
 1960 PREÇO EFICIÊNCIA
 1970 QUALIDADE QUALIDADE
 1980 LINHA DE PRODUTOS FLEXIBILIDADE
 1990 “UNIQUENESS” INOVAÇÃO
 “As grandes inovações da humanidade foram obra de ‘loucos’.

Contrate-os.”
Tom Peters, em The Circle of Innovation
Condicionantes da Competitividade
 Fenômenos macro-econômicos
Condições da infra-estrutura e recursos naturais
Condições dos recursos humanos disponíveis
Políticas governamentais
Práticas gerenciais
Relações de trabalho DEPENDENTES
Inovações Organizacionais DA GESTÃO
Tecnologia INTERNA
Estratégia Competitiva
é o conjunto de planos, políticas, programas e

ações desenvolvidos por uma empresa ou
unidade de negócios para ampliar ou manter,
de modo sustentável, suas vantagens
competitivas frente aos concorrentes
(Alves Filho, 99)
Estratégia Competitiva
 Ohmae, 1983: Sem competidores não haveria necessidade de estratégia,

pois o único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta
a ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável
sobre seus concorrentes.
 Porter, 1985: A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição
lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição
industrial.
 Mintzberg, 2000: É através da estratégia que a empresa irá se posicionar
na tomada de decisões, quanto a corporação e a competitividade, ou seja,
como fará o direcionamento da organização, a fim de agir diante das
ameaças da concorrência
Aula 2 - Stakeholders
Definição
 São os indivíduos e grupos capazes de afetar e

serem afetados pelos resultados estratégicos
alcançados e que possuam reivindicações
aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho
da empresa.
Primários e Secudários  Freeman
Classificação
 Primários  influenciam diretamente os negócios
da organização, como acionistas, sócios,
colaboradores, fornecedores, clientes e comunidade
próxima à empresa.
 Secundários  influenciam de maneira indireta a

organização, porém, não são afetados diretamente
por suas atividades nem estão engajados nas
transações da empresa. Por exemplo: imprensa e
grupos de pressão (associações de classe, ONGs),
pois podem afetar a imagem da organização,
mobilizando a opinião pública contra ou a favor da
empresa.
Interesses  Hitt
Classificação
 De capital  acionistas, provedores de capital

como bancos, agentes financeiros, fundos de
investimentos...
 De produto e mercado  clientes, fornecedores,

comunidades próximas à organização e sindicatos.
 Organizacionais  todos os funcionários da

empresa.
Relacionamentos
Motivação
Qualidade
PESSOAS
SERVIÇOS SOCIEDADE
RECURSOS
Viabilidade Capacidade-
Direcionamento
O que se espera dos gestores dos
stakeholders?
 Atitude mental globalizada, ou seja, ter a

capacidade de apreciar as crenças, valores,
comportamentos e praticas comerciais
individualizadas e de organizações de uma
variedade de regiões e culturas.
 Uma atitude mental globalizada possibilita
aos gestores um melhor entendimento das
realidades e preferências, a fim de
promoverem uma maior integração do
localismo com o globalismo.
Hoje: novos relacionamentos e novos
públicos estratégicos – Banco Itaú
Planeta
Sociedade
governos
Mercado
clientes
ONGs
Empresa investidores meio
colaboradores ambiente
fornecedores parceiros
concorrentes
comunidade
Processo de decisão
 Os gestores da alta direção desempenham

um papel crítico nos esforços da empresa
para alcançar os resultados estratégicos
desejados. O fracasso organizacional é
frequentemente atribuído aos responsáveis
pela qualidade e eficácia das decisões e
ações da organização.
Cultura Organizacional
 O modo pelo qual a empresa conduz os

seus negócios está diretamente relacionada
a Cultura organizacional, que por sua vez diz
respeito ao conjunto complexo de ideologias,
símbolos e valores centrais, que é
compartilhado em toda a empresa e capaz
de influenciar a forma pela qual ela conduz
os seus negócios.
Papel do Gestor
 1. Identificar os grupos de
interesses
 2. Priorizá-los
 O gestor definirá e
priorizará os stakeholders
de acordo com os
interesses da organização.
Dificuldades
 Priorização!
 Dependerá muito das ocorrências de

mercado e de como a organização será
avaliada.
 Quem teria prioridade, acionistas, clientes ou

fornecedores?
3 à 5 - ELEMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Negócio
Aula 3 – O Negócio e a Missão
Negócio?
Focaliza as competências
fundamentais, definindo um
guarda-chuva para atuação da
organização.
Amplitude do Negócio
 Negócio Restrito
Limita as opções de produto/serviço para o
atendimento às necessidades do mercado.
 Negócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de
satisfazer os desejos e necessidades do
mercado.
Negócio Restrito X Amplo
ÂMBITO DE ATUAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
RESTRITO AMPLO
PETROBRÁS Petróleo Energia
XEROX Copiadoras Documentos
MASOTTI Móveis Ambiência
FIAT Automóveis Meios de transporte
DAI NIPPON Gráfica Comunicação

Produtividade
FORD TRATORES Tratores
agrícola
Informação, lazer,
PHILIPS Televisão cultura e
entretenimento
IBM Computadores Informação
Por que é estratégico entender o
negócio da empresa
 O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços

 É fundamental entender o que o cliente quer
 O negócio ajuda a focar no diferencial competitivo
 O negócio orienta os investimentos
 O negócio orienta o marketing
 O negócio orienta o treinamento
 O negócio orienta o posicionamento estratégico
 O negócio orienta a terceirização
 O negócio ajuda a identificar quem é concorrente
 O negócio ajuda a conquistar mercado
 O negócio ajuda a criar mercado futuro
 O negócio evita a miopia estratégica
Etapas para se definir o negócio
de uma empresa
IDENTIFICAÇÃO DO
NEGÓCIO ATUAL
CHECAGEM DA
CONSISTÊNCIA
DO NEGÓCIO
ADEQUAÇÃO DO
NEGÓCIO À ÉPOCA
EM QUE SE VIVE
Identificação do negócio atual
 Quem é mesmo o seu cliente?

 Qual o benefício que o seu cliente
efetivamente procura ao comprar ou usar
seu produto ou serviço?
 Quem são e quais serão nossos clientes?
Checagem da consistência do
negócio atual
TENDÊNCIAS RELEVANTES PARA O SÉCULO XXI
Globalização da concorrência
Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro
Vistualização do mundo
Diferenciação pela inovação
Tempo valendo mais do que o dinheiro
Crescente consciência ambiental
Padronização de produtos
Concentração de empresas
Crescente violência social
Aumento do trabalho sem vínculo empregatício
Aumento da informalidade nas empresas
Crescente desregulamentação
Valorização do indivíduo
Valorização da qualidade de vida

Adequação do negócio à época
em que se vive
 Evite a miopia
 Pergunte e ouça (sempre) o cliente
 Abra o foco da lente
 Use “farol alto”
 Não basta definir, é preciso divulgar
A missão da empresa
Razão de existir da
empresa no seu
negócio
Por que é estratégico que todos
entendam a missão da empresa?
 A missão orienta a “partida”

 A missão evita a armadilha do sucesso
 A missão funciona como farol alto
 A missão atrai, motiva e retém talentos
 A missão orienta a formulação de objetivos
 A missão ajuda a aumentar a produtividade
Etapas para se definir a missão
de uma empresa
IDENTIFICAÇÃO DA
MISSÃO ATUAL
CHECAGEM DA
CONSISTÊNCIA DA
MISSÃO ATUAL
ADEQUAÇÃO DA
MISSÃO À ÉPOCA
EM QUE SE VIVE
Identificação da missão atual
 O que faz a sua empresa?

 Como ela faz?
 Onde ela faz?
 Com que responsabilidade social?
Fórmula básica de uma declaração
de Missão
Como descobrir qual é mesmo sua Missão?
“A razão de sucesso de uma empresa é que irá determinar a

sua missão, e através desta é que a empresa irá determinar
o seu campo de atuação.”
Fischmann
VERBO DE AÇÃO + COMPLEMENTO + DESAFIO
De que modo fazemos?

O que fazemos? e/ou Qual o nosso desafio?
Para quem fazemos?
A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela
servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da
finalidade da empresa.
Checagem da consistência da
missão atual

Identificação da missão atual
 O que faz a sua empresa?

 Como ela faz?
 Onde ela faz?
 Com que responsabilidade social?
Adequação da missão à época
em que se vive
 O que a empresa deverá fazer?

 Como deverá fazer?
 Onde deverá estar fazendo?
 Com que responsabilidade social deverá
atuar?
Dicas para a construção da
missão
 A missão deve ser a carteira de identidade da

empresa
 A missão deve explicitar o negócio da empresa
 A missão deve ser concisa e objetiva
 A missão, depois de explicitada, deve ser detalhada
 Não basta explicitar, é preciso divulgar
 Não basta divulgar, é preciso fazer acontecer
Aula 4 – Os princípios e a Visão
Princípios (ou valores) da
empresa
Balizamentos para o processo

decisório e o comportamento da
empresa no cumprimento de sua
missão. Devem responder à seguinte
pergunta: “a que fatores você atribui
o sucesso de sua empresa?”
Por que é importante que a
empresa tenha princípios
 Os princípios criam diferencial competitivo

 Os princípios balizam o processo decisório
 Os princípios orientam o comportamento
 Os princípios balizam as estratégias
 Os princípios orientam o recrutamento, a
seleção e o treinamento
 Os princípios fundamentam a avaliação
Etapas para explicitar os
princípios de uma empresa
IDENTIFICAÇÃO E
EXPLICITAÇÃO DOS
PRINCÍPIOS
CHECAGEM DA
CONSISTÊNCIA
DOS PRINCÍPIOS
ADEQUAÇÃO DOS
PRICÍPIOS À ÉPOCA
EM QUE SE VIVE
Identificação e explicitação dos
princípios
 Que temas irão efetivamente balizar o processo decisório e o

comportamento de toda a equipe?
 Um número exagerado de princípios pode dificultar a utilização
prática dos princípios
 Os princípios só serão úteis se forem efetivamente praticados
por todos na empresa
 Para que sejam praticados, os princípios devem ser
assimilados
 Os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara e
concisa
 Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de empresas
em função do setor em que atuam
Checagem da consistência dos
princípios
 A checagem deve ser realizada para todos

os princípios identificados e explicitados na
1ª etapa, à luz de todas as tendências
relevantes
Adequação dos princípios à
época em que se vive

Dicas para tornar os princípios
praticáveis e críveis
 Torne inesquecíveis os princípios (usar

acrósticos, por exemplo). Ex.: McDonald´s:
QSLV (Qualidade, Serviço, Limpeza, Valor)
 Detalhe os princípios, a fim de deixá-los o
mais transparente possíveis
 Não basta explicitar, é preciso divulgar
 Não basta divulgar, é preciso praticar
Visão
 É a explicitação do que se visualiza para a empresa

 Resume “o que se vai ser quando crescer”
 A visão pode funcionar como “sonho” ou “desafio estratégico”:
– Sonho: “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”
(Disney)
– Desafio estratégico: “Conquistar o primeiro lugar no ranking,
superando a RCA” (Sony)
 Sintetiza o grande objetivo da empresa no longo prazo
 “Mais do que nunca, ter uma visão voltada para o futuro é a
diferença entre o sucesso e o fracasso”. (Peter Drucker)
Benefícios gerados pela Visão
 Apóia a parceria empresa/empregado na

construção do futuro (gera comprometimento e
desafios)
 Promove a inovação, pois energiza a empresa e
cria um ambiente propício ao surgimento de novas
idéias
 Levanta uma “bandeira”, ou seja, mobiliza as
pessoas para um objetivo comum
 Funciona como “bússola”: orienta as pessoas
quanto ao futuro
 A visão reduz a dependência da empresa para
com “gênios” e “líderes”
 Tira a empresa da “zona de conforto”: facilita à

empresa perceber a necessidade constante de
correções de rumos
 Motiva e inspira a equipe, orientando e promovendo
o êxito
 Orienta o planejamento quanto à sua atuação na
cadeia produtiva, conduzindo-a a uma nova
perspectiva, coletiva, sinérgica aos propósitos
individuais de cada empresa
 Orienta os objetivos: não basta a empresa

ser orientada por objetivos: é fundamental
ter a visão como referência maior
 Orienta os investimentos: ajuda a preparar a
empresa para chegar ao futuro dentro de
uma perspectiva de sucesso
 Orienta a “virada”
 Mobiliza empregados e dirigentes para os
Programas de Qualidade da empresa
 Complementa a Missão
Diferenças entre Missão e Visão
MISSÃO VISÃO
Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio
É a “partida” É aonde vamos
É a “Carteira de Identidade” da empresa É o “passaporte” para o futuro
Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser”

Dá o rumo à empresa Energiza a empresa
É orientadora É inspiradora
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios
Como definir a Visão da empresa
 A visão deve ser definida e focada no futuro

 A visão permite administrar a continuidade e a mudança ao
mesmo tempo
 Deve requerer um desafio para a empresa como um todo,
exigindo muitos anos de esforços para ser alcançada
 A visão precisa ter uma descrição viva, como se fosse um
quadro pintado com palavras
 A visão deve ser clara (entendida de imediato) e inspiradora,
levando a equipe a concentrar todos os talentos e recursos na
efetivação do futuro visualizado
Como saber se a Visão terá força
suficiente?
 A visão fará as pessoas se moverem naquela direção?

 As pessoas continuarão a se mover mesmo sem os líderes
atuais?
 A visão irá criar o nível necessário de comprometimento da
equipe?
 Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99%
dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar
(pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G)
 Para que o sonho do empreendedor visionário ou da equipe
seja transformado em realidade, a visão deve funcionar como
desafio estratégico que irá mobilizar talentos, competências e
recursos
 “Dar às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas
coisas que as pessoas ricas compram”. (Sam Walton)
Estratégias para tornar realidade
sua Visão
 Crescer sempre, a cada oportunidade

 Transformar funcionários em sócios
 Oferecer descontos diários
 Focalizar a empresa no futuro
 Ser ágil
 Modificar-se sempre diante de novos
desafios
Estratégias para tornar realidade
sua Visão
 Motivar a equipe
 Ser criativo
 Explicitar a visão
 Divulgar a visão
 Criar comprometimento
 Ser flexível
 Ser persistente
5 e 6 – Objetivos e Indicadores
Objetivos
 São resultados que a empresa deve

alcançar, em prazo determinado, para
concretizar sua visão, sendo competitiva no
ambiente atual e no futuro
 Um dos segredos da longevidade
empresarial é a maior atenção à
continuidade através da ênfase nos objetivos
 A carta de um soldado: pág. 261 (livro)
Benefícios gerados pelos
objetivos
 Detalham e quantificam a visão

 Orientam o processo decisório
 Fundamentam a avaliação de desempenho
 Orientam o Plano de Investimentos
 Atraem e mantêm talentos
 Levantam uma “bandeira”
 Tiram a empresa da “zona de conforto”
 Orientam a formulação das estratégias
Como definir os objetivos da
empresa
 Os objetivos devem:
– Ser desafiantes, mas viáveis
– Ter prazo definido
– Ser mensuráveis
– Ser coerentes entre si
 A definição dos objetivos ocorre em 4 etapas:
– Definição do horizonte dos objetivos
– Escolha dos temas: crescimento, participação de mercado,
produtividade, qualidade, inovação e resultado econômico-
financeiro
– Definição dos indicadores de desempenho, por tema
– Preenchimento do Painel de Controle dos objetivos
Painel de Controle dos objetivos
Resultados Planejados
Indicadores de
TEMAS
desempenho
Atual 1o. Ano 2o. Ano 3o. Ano 4o. Ano 5o. Ano
Crescimento Faturamento
Participação de Faturamento
mercado Faturam. Setor
Faturamento
Produtividade
Funcionário
Satisfação do
Qualidade
cliente interno
Satisfa`’cão do
Qualidade
cliente externo
Qualidade Pontos no PNQP
% do faturamento
Inovação
Aplicado em P&D
LL/PL
Resultado
Econômico- LL/RL
Financeiro
EVA
Processo de definição dos
objetivos
 Não exagere: concentre-se no que é estratégico e essencial para a empresa
 Seja claro: não se atinge o que não se entende:
– Comece com um verbo de ação
– Especifique o resultado a ser alcançado
– Especifique a data-limite para o resultado a ser alcançado
– Seja o mais quantitativo possível, para permitir mensuração e posterior
avaliação
– Especifique apenas “o que” e “quando”, não o como
 Não basta definir, e preciso divulgar
 Não caia na armadilha do crescimento: ao pensar em crescer, avalie a
necessidade de capital de giro (NCG). calculada da seguinte forma:
 NCG = Contas a receber (valor bruto) + Estoques – Fornecedores a pagar (não
vencidos)
 Não se esqueça que os objetivos são interdependentes
Definição dos indicadores de
desempenho por tema
 Crescimento: faturamento, em dólares ou reais,

e/ou em unidades produzidas
 Participação de mercado: faturamento da empresa
em relação ao faturamento do setor
 Produtividade: faturamento por funcionário
 Qualidade (interna e externa):
– Satisfação da equipe
– Satisfação do cliente
– Certificação ISO
– Premiação
Definição dos indicadores de
desempenho por tema
 Inovação: % do faturamento aplicado em P&D,

quantidade de novos produtos/serviços lançados por
ano, número de novas patentes registradas por ano
 Resultado econômico-financeiro: lucro líquido
(receita líquida, patrimônio líquido) ou receita líquida
(receita líquida), otimização de ativos, geração
operacional líquida (de caixa), EVA (Economical
Added Value)
Cálculo do EVA
 1a. maneira:
EVA = LLAIR – (CMPC x Capital utilizado)
 2a. maneira:
EVA = (TR – CMPC) x Capital utilizado
 Em que:
 LLAIR = Lucro líquido após o I.R.
 CMPC = Custo médio ponderado do capital (custo de
oportunidade = CDI Certificado de Depósito Interbancário)
 Capital utilizado = capital próprio
 TR = Taxa de retorno sobreo capital total investido
Análise do ambiente
“Se conhecemos o inimigo (ambiente
externo) e a nós mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer uma centena
de combates. Se nos conhecemos, mas não
ao inimigo, para cada vitória sofreremos
uma derrota. Se não nos conhecemos nem
ao inimigo, perderemos todas as batalhas.”
Sun Tzu
A Arte da Guerra
7 a 10 – Análise do Ambiente
A análise do ambiente
Ambiente Interno
(SWOT)
Ambiente Externo FOCO:
• Situações Favoráveis Realizar a
• Pontos fortes
• Situações Desfavoráveis Visão
• Pontos fracos
Composição da Análise do Ambiente
ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha.
CAMPO DE
EXÉRCITO BATALHA
• Artilharia • Topografia
• Infantaria • Condições
• Blindados climáticas
• Cavalaria • Distâncias
• Forças inimigas
Fatores Controláveis & Fatores Incontroláveis

(internos) (externos)
Por que é importante analisar o
ambiente
 “Saber quais são as megatendências e acompanhá-

las de perto é hoje um requisito essencial a todos
aqueles que buscam excelência de resultados e não
somente sobrevivência”. (John Naisbitt)
 “Em épocas turbulentas as empresas não podem
pressupor que o amanhã será sempre uma
extensão do presente. Pelo contrário, devem
administrar visando mudanças que representem
oportunidades e ameaças”. (Peter Drucker)
 “As mudanças são a única certeza que temos” (Alvin
Toffler)
ambiente
 Porque a análise ambiental alimenta a

dinâmica do processo de planejamento
estratégico
 Porque a análise ambiental sintoniza a
empresa com o futuro
 Porque a análise ambiental orienta a
definição e atualização da visão, dos
objetivos e das estratégias competitivas
O que é a análise do ambiente
 Conjunto de técnicas que permitem

identificar e monitorar permanentemente as
variáveis competitivas que afetam o
desempenho da empresa
Como analisar e monitorar o
ambiente
 1ª Etapa: definir a abrangência do ambiente:

levando em conta o negócio, a missão e os
princípios da empresa, além do horizonte do plano
estratégico
 2ª Etapa: Definir o que analisar do ambiente:
– Quem é mesmo o nosso cliente?
– Quais são os nossos concorrentes?
– Quais são os públicos relevantes de nossa empresa?
– Quais são as nossas competências competitivas?
– Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa
empresa?
Como analisar e monitorar o
ambiente
 Como funciona a cadeia de agregação de valor da

empresa?
– Quem lidera, quem dita o ritmo e direciona a cadeia de
agregação de valor?
– O atual posicionamento competitivo da empresa na cadeia
de agregação de valor é o mais estratégico?
– Qual seria o melhor posicionamento?
– Podemos e devemos mudar?
– Ou devemos sair?
A organização no ambiente de
negócios FATORES SISTÊMICOS
FATORES ESTRUTURAIS
GESTÃO
F
O
R TECNOLOGIA C
N L
RELAÇÕES
E Produtos I
C PESSOAS E
MÉTODOS
E Insumos e/ou N
D INFRA- Serviços T
O ESTRUTURA E
R S
E
S
CULTURA
Mercados, Configuração da Indústria,

Incentivos, Regulamentação
Tendências: Econômicas, Sociais,

Tecnológicas, Políticas, Legais,
Culturais, Demográficas
Composição da Análise do Ambiente
ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha.
CAMPO DE
EXÉRCITO BATALHA
• Artilharia • Topografia
• Infantaria • Condições
• Blindados climáticas
• Cavalaria • Distâncias
• Forças inimigas
Fatores Controláveis & Fatores Incontroláveis

(internos) (externos)
ambiente
 “Saber quais são as megatendências e acompanhá-

las de perto é hoje um requisito essencial a todos
aqueles que buscam excelência de resultados e não
somente sobrevivência”. (John Naisbitt)
 “Em épocas turbulentas as empresas não podem
pressupor que o amanhã será sempre uma
extensão do presente. Pelo contrário, devem
administrar visando mudanças que representem
oportunidades e ameaças”. (Peter Drucker)
 “As mudanças são a única certeza que temos” (Alvin
Toffler)
ambiente
 Porque a análise ambiental alimenta a

dinâmica do processo de planejamento
estratégico
 Porque a análise ambiental sintoniza a
empresa com o futuro
 Porque a análise ambiental orienta a
definição e atualização da visão, dos
objetivos e das estratégias competitivas
Análise Externa: megatendências
 Revolução digital: avanço vertiginoso e continuo das tecnologias da

informação e de comunicações.
 Globalização de mercados, forçando a fusão de empresas, no
enfrentamento da concorrência.
 Infovia: satélites e as redes de informação, desenvolvendo a economia e o
conhecimento.
 ONGs, terão papel decisivo no campo da ética e do exercício da cidadania.
 Organizações interdisciplinares, não-hierárquicas.
 Setor de serviços: entretenimento, turismo e esportes, especialmente o
futebol.
 Ampliação da oferta de serviços e produtos para a terceira idade, função
do aumento da expectativa de vida e o controle da natalidade.
 A qualidade de vida, cada vez mais decisiva nas decisões individuais e no
estabelecimento de políticas, estratégias e ações governamentais e não-
governamentais
Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
 A iniciativa privada vai ampliar substancialmente sua participação
na oferta de ensino superior.
 A desregulamentação da economia, como conseqüência da
globalização e das alianças regionais.
 A desregulamentação na área da educação, com a quebra de
reserva de mercados.
 A Geração Y está produzindo um novo tipo de aluno, mais
reflexivo, mais questionador, que não aceita o tom professoral e
prefere descobrir a ser ensinado.
 A desregulamentação das profissões, o conhecimento será mais
importante que o diploma.
 A aprendizagem deixa de ser vitalícia, exigindo um processo
permanente de aprendizagem.
 O capital intelectual será o recurso mais valioso.
Adaptado de: MONTEIRO, Carlos. In: Insight MVC, nº 21 - set-out/1999.
Análise Externa
Ambiente Remoto:
Forças sobre as quais
a empresa não possui
FATORES SISTÊMICOS capacidade em
exercer qualquer
influência.
Ambiente Próximo:
FATORES ESTRUTURAIS
Composto por variáveis
sobre as quais a
empresa pode exercer
alguma influência: o
mercado, a concorrência
e os clientes.
Análise do ambiente externo
Ambiente externo: avaliação das atratividades do mercado

- Análise do mercado: motivações e necessidades do
consumidor por segmento de mercado
- Análise da concorrência: objetivos, desempenhos,
estratégias, cultura, custos, forte e fracos
- Análise setorial: atratividade do setor de negócios,
fatores -chave para o sucesso, barreiras à entrada no setor
para novos concorrentes, canais de distribuição possíveis,
potencial de mercado, crescimento e ciclo de vida de
produto/serviço
- Análise ambiental: tecnologia disponível, ação do
governo, fatores econômicos, culturais, sociais,
demográficos, análise do cenário estratégico e análise de
impacto
 São alterações de
ordem econômica,
social, política e
tecnológica que vão
MEGATENDÊNCIAS ganhando corpo de
forma lenta e que após
consolidadas
influenciam nosso
ambiente por um tempo
longo - cerca de sete a
dez anos, talvez mais.
Econômicas
 Globalização da economia
 Viagens (lazer) será a maior indústria global
 Ásia e Américas - “zonas do agrião”
 De nações para redes internacionais
 Do trabalho intenso para alta tecnologia
 Ascenção do Pacífico - do ocidente para o oriente
 Sistemas subterrâneos de distribuição urbanos
 Do centralismo do Estado para o controle do
mercado Fonte: NAISBITT, John. Megatrends. 1986.
Sociais
 Expansão do conceito “Ser Humano”

 Renascimento das Artes
 Renascimento religioso
 Estilo de vida global X Nacionalismo cultural
 Mulheres na liderança (trabalho, moda, política,
esportes, família...)
 Da dominação masculina para a emergência da
mulher
 Supremacia do consumidor/cidadão
Políticas
 Descentralização do poder
 Emergência de um socialismo de livre mercado
 Democracia participativa X democracia representativa
 Fim do welfare state
 Novos códigos de conduta no século 21
 Visão de longo prazo
 De comunicação vertical para lateral intensiva
 Fim dos políticos
 Mais democracia, mais países
 Vazio de lideranças
Tecnológicas
 A revolução das telecomunicações

 Comunidades eletrônicas
 Máquinas capazes de emoção e raciocínio
 Alta tecnologia e grande contato humano
 Era da biologia (clonagem, bio-remediação)
Análise Externa: a estrutura da
indústria
Novas empresas entrando em um mercado provocam acomodações na
posição das concorrentes atuais. Estes novos concorrentes entram com maior
ou menor facilidade conforme a existência de Barreiras de Entrada.
Entrantes
potenciais
Fornecedores Compradores
Poder de elevar preços, Competem com a empresa
diminuir qualidade e atrasar forçando os preços para baixo,
entregas. Podem sugar a exigindo melhor qualidade e
rentabilidade de uma indústria. jogando os concorrentes uns
contra os outros.
Produtos/serviços Concorrentes
substitutos Grande número de concorrentes,
Produtos e/ou serviços diferentes do políticas diferentes perante o
nosso, mas que podem atender à mercado, domínio de poucos e
necessidade de nossos clientes mercado saturado são fatores
representam um risco para a que afetam o grau de
sobrevivência da empresa. agressividade dos concorrentes.
Análise do ambiente interno
• Ambiente interno: avaliação da posição da empresa

em seu setor
- Análise de como a empresa está posicionada em seu
mercado
- Análise da empresa diante da concorrência
- Análise da empresa em relação ao setor em que atua
- Análise face ao ambiente geral da empresa
Análise Interna
 identifica as forças e fraquezas da organização;

 unifica perspectivas internas divergentes; e
 apresenta um quadro compreensivo da empresa.
GESTÃO
TECNOLOGIA
RELAÇÕES
PESSOAS
MÉTODOS
INFRA-
ESTRUTURA
CULTURA
AMBIENTE INTERNO
 Pontos fortes: características da empresa,

tangíveis ou intangíveis, que permitem
alcançar vantagem competitiva sobre seus
concorrentes.
 Pontos fracos: características da

empresa, tangíveis ou intangíveis, que
dificultam alcançar vantagem competitiva
sobre seus concorrentes.
Componentes da Análise interna que Competitividade
Conduzem à vantagem competitiva e à Estratégica
Competitividade Estratégica Vantagem
competitiva
Descoberta das
competências
essenciais
Competências
essenciais
Capacidades
Os quatro critérios das Análise da cadeia
vantagens sustentáveis de valores
Recursos
tangíveis e
intangíveis •Valioso
•Raro •Terceirizar
•De imitação
Dispendiosa
•Insubstituível
Recursos Tangíveis, Intangíveis e
Capacidades
 Recursos tangíveis: são os bens que podem ser

vistos e quantificados
 Recursos intangíveis: incluem bens que se
encontram profundamente enraizados na história da
empresa, que se acumulam com o passar do tempo
 Capacidades: são representadas pela habilidade
que a empresa tem de organizar os recursos que
foram integrados propositadamente para alcançar
uma condição final desejada – exemplo capital
humano
11 e 12 – Competências
Essenciais
Competências Essenciais
 Na década de 80 as empresas japonesas foram o

grande destaque no setor de gestão empresarial.
Para Prahalad & Hamel, tal sucesso deveu-se ao
foco no desenvolvimento de competências
essenciais para estar em destaque no cenário
mundial.
Cenário: início dos anos 90
Competências
Competência vem do latim - competere.

Com = conjunto + petere= esforço.
 Identificar qual é o conjunto de esforços

(competências)que será capaz de levar a
organização a construir uma vantagem
competitiva sustentável é vital no contexto
estratégico
 São recursos e capacidades que servem como fonte de

vantagem competitiva a uma empresa em relação as suas
rivais.
 Competência vem do latim - competere.
Com = conjunto + petere= esforço.
 Identificar qual é o conjunto de esforços competências) que

será capaz de levar a organização a construir uma
vantagem competitiva sustentável é vital no contexto
estratégico
 Construindo Competências
Para construir competências essenciais é preciso
fundir uma ampla rede de habilidades de Produção e
tecnológicas em competências que capacite
negócios individuais a se adaptar rapidamente a
novas oportunidades, gerando vantagem
competitiva para a corporação.
Prahalad & Hamel (1990)
Árvore de Competências
A corporação diversificada é como uma grande

árvore, em que o tronco e os galhos maiores são
os produtos essenciais (core product), os galhos
menores são as unidades de negócios; as folhas,
flores e frutos são os produtos finais. As raízes
são as competências essenciais (core
competencies), que têm por função distribuir
nutrientes e proporcionar estabilidade para a
árvore.
Árvore de Competências
•Market Share e desempenho
Produtos finais • Preço/desempenho
(end product) •Estrutura de custos
•Qualidade dos produtos
UNIDADES
DE NEGÓCIO
Materialização das competências

essenciais
PRODUTOS
ESSENCIAIS É o link entre as competências e
(CORE PRODUCT) produtos finais – gerador de valor
Componente-chave de diversos
produtos finais
Competências essenciais
( core competencies )
Competências Essenciais-Exemplos
• Matsushita possui 45% do mercado na manufatura

de componentes-chave para VCR (core product), enquanto a
participação de suas marcas nos produtos finais
(Panasonic, JVC) resume-se à 20% do mercado.
• Outro produto essencial da Matsushita é o compressor, com
40% do mercado no mundo inteiro, enquanto sua
participação em ar condicionado e refrigeradores é bem
pequena.
• Competências Essenciais (Core competencies)

são diferentes de bens físicos: não diminuem com
seu uso; pelo contrário, são aumentadas a
medida em que são utilizadas;
• Por isso, precisam ser usadas, cuidadas para que
não desapareçam.
• São fruto do aprendizado coletivo
Funções das core competencies
• Integram uma gama de produtos a poucas estratégias;

• Possibilitam a corporação a atuar em negócios diferentes
(mas conectados pelas core competencies) e aumentar seu
market-share.
• Integração de diversos negócios dentro da corporação,
funcionando como a “cola” que os une.
• São também as impulsionadoras do desenvolvimento de
novos negócios.
Competências - Competitividade
• Curto prazo: atributos de preço/desempenho dos produtos

existentes
• No longo prazo, a competitividade dependerá da habilidade
em construir, a um custo mais baixo e mais rapidamente, as
Core Competencies que possibilitarão produtos não
antecipados
• Fonte de vantagem: habilidade gerencial em consolidar, ao
longo de toda Corporação, habilidades tecnológicas e de
produção em competências que possibilitarão negócios
individuais em se adaptar rapidamente a oportunidades
Em direção às core competencies
• O primeiro passo para a empresa trabalhar com o

conceito de core competence é definir a empresa e
seus mercados, ou seja, articular uma intenção
Estratégica.
– Exemplo: NEC e sua exploração da convergência de

computadores e comunicações
A competência essencial como
capacidade estratégica
Recursos
Competência Essencial
•Insumos do processo de
•Uma capacidade
produção de uma
Estratégica
empresa
A capacidade satisfaz
aos critérios de Sim
vantagem competitiva
Capacidade sustentável
A fonte de
•Integração de um
conjunto de
Não
recursos
Capacidade
Um conjunto
não-estratégico de
recursos
Quatro critérios utilizados na identificação
das capacidades estratégicas
 Capacidades valiosas: são aquelas que geram valor

para a empresa, porque exploram oportunidades ou
neutralizam ameaças em seu ambiente externo.
 Capacidades raras: são aquelas que nenhum outro
ou poucos concorrentes atuais ou potenciais
possuem.
 Capacidades difíceis de imitar: são aquelas que
outras empresas não conseguem desenvolver com
facilidade.
 Capacidades insubstituíveis: são aquelas que não
possuem equivalente estratégico
Aula 13 – Valor e Cadeia de Valor
Valor
 É constituído pelas características e atributos

de desempenho que as empresas
proporcionam sob a forma de bens ou
serviços pelos quais o cliente está disposto a
pagar.
A Cadeia de Agregação de Valor
 A análise da cadeia de valor é essencial

para compreender o comportamento dos
custos e as fontes de diferenciação e, assim
determinar exatamente onde, na cadeia de
valor do cliente, o valor pode ser aumentado
ou os custos reduzidos.
 Depende de como a empresa gerencia sua
cadeia de valor em relação aos seus
concorrentes.
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
Obtendo Vantagem Competitiva
através da Cadeia de Valor
 CADEIA DE VALOR: a cadeia de valor consiste em procurar um valor

superior aos olhos do cliente.
 As atividades da cadeia de valor são divididas em dois tipos:
 Atividades de Apoio
 Atividades Primárias
 infra-estrutura
 Logística de entrada
 gerenciamento de recursos
 Operações humanos
 Logística de saída  desenvolvimento de
 Marketing e vendas tecnologia
 Assistência técnica  aquisição
Cadeia de Valor
Porter (1992, p. 23) apresenta como a empresa pode escolher e implementar

uma estratégia genérica, a fim de obter e sustentar uma vantagem
competitiva. De acordo com o autor, "o instrumento básico para diagnosticar a
vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de
valores". O autor esclarece que "o valor é medido pela receita total, reflexo de
preço que o produto de uma empresa impõe e as unidades que ela pode
vender". A empresa é rentável quando o valor que ela impõe ultrapassa os
custos envolvidos na criação do produto. A meta da estratégia genérica é criar
valor para os compradores que exceda o custo e o autor afirma que é o valor e
não o custo que deve ser usado na análise da posição competitiva. Na sua
proposta, a cadeia de valores exibe o valor total o qual consiste em margem e
atividades de valor.
Cadeia de Valor
As atividades da cadeia de valor de Porter (1992, p.

34) compreendem "atividades física e
tecnologicamente distintas, através das quais uma
empresa cria um produto valioso para os seus
compradores". As atividades são divididas em
primárias (logística interna, operações, logística
externa, marketing e vendas, serviços) e atividades
de apoio (infra-estrutura da empresa, recursos
humanos, tecnologia, aquisição - função de compra
de insumos). A margem a que se refere o autor
consiste na diferença entre o valor total e o custo
coletivo da execução das atividades de valor.
 “É uma reunião de atividades executadas para

projetar, produzir, comercializar, entregar e
sustentar o produto ou serviço”. (Michael Porter)
 “É o conjunto de atividades criadoras de valor,
desde as fontes de matérias-primas básicas,
passando por fornecedores de componentes, até o
produto final entregue ao consumidor”.
(Shank e Govindarajan).
 Como construir na empresa

– Identificar a cadeia
– Atribuir custos
– Atribuir receitas e ativos de cada elo.
 Qual a utilização
– Detectar pontos fortes e fracos
– Detectar diferenças entre os custos variáveis dos
concorrentes
– Detectar fontes de diferenciação
– Observar o comportamento dos custos
– Buscar reconfigurar a cadeia em razão do mercado
Os públicos relevantes da
empresa
Clientes Concorrentes
Fornecedores Distribuidores
Equipe Empresa Acionistas
Governo Comunidade
Mídia Outros
Aula 14 – Construção de Cenários
Definir o cenário de referência
para a empresa
 Quem será nosso cliente no futuro?

 Quais serão os nossos concorrentes no futuro?
 Como funcionará a nossa cadeia de agregação de valor no
futuro?
 Que competência competitiva precisaremos desenvolver para
ter sucesso no futuro?
 Levantar as informações relevantes sobre a empresa
 Descrever o resultado da análise do ambiente
 Criar o radar do ambiente (manter-se ligado no ambiente).
SWOT e análise de cenários
Situações Favoráveis
AMBIENTE
EXTERNO
A
Situações Desfavoráveis OPORTUNIDADES
Ç
Õ
E
Pontos Fortes AMEAÇAS S
AMBIENTE
INTERNO
Pontos Fracos
Análise de cenários
 Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores

tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários
futuros possíveis
 Uma abordagem comum gera três diferentes
retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista
(ou mais provável)
 Cada uma dessas abordagens apresenta uma
situação consistente na qual vários eventos são
analisados em termos de seus efeitos sobre elas e
sobre o futuro
 Quase sempre os cenários são desenvolvidos

com vistas a estabelecer planos de contingência
para o gerenciamento estratégico
 Esses planos indicam que reação se deve ter se
um evento particular ocorrer
 A construção de cenários identifica
relacionamentos de causa e efeito e então tira
conclusões lógicas, da mesma maneira como os
bons escritores de ficção científica fazem
 Geralmente, a análise de cenários é indicada
para previsões de longo prazo
 Análise conjuntural: Como estarão os

principais direcionadores ao final do horizonte
de planejamento?
 O aprofundamento da análise de cenários em
relação ao futuro depende da indústria em que
a empresa opera
 Nesse contexto, como estará a empresa ao
final do horizonte de planejamento?
Direcionadores
 São variáveis incontroláveis do meio ambiente

externo, que exercem alguma influência sobre a
empresa
 Podem ser do ambiente econômico, político, sócio-
cultural, ecológico, tecnológico, governamental,
concorrencial, entre outros
 Na prática, ao se fazer uma análise de cenários,
trabalha-se com os direcionadores mais relevantes
para a empresa
Matriz de Oportunidades
Exemplo para o setor de turismo
Pontos Fortes Estrutura
Uso de
solidificada na área Maior parte das Possui 44 canais de Portfólio de
DIRECIONADOR telemarketing ativo
de turismo vendas por 0800 distribuição produtos variado
e receptivo
(tradição)
Sit. Favoráveis
Mudanças políticas
Ampliação de sua área de Ampliação de sua área de Ampliação de sua área de Ampliação de sua área de Atendimento a setores mais
Política positivas atuação atuação atuação atuação populares da sociedade
Turismo como
alternativa para Ampliação de sua área de Busca de novos mercados / Busca de novos mercados / Ampliação de canais de Busca de novos mercados /
Economia atuação fidelização de clientes fidelização de clientes distribuição fidelização de clientes
crescim. econômico
Meta da Embratur p/ Conquista de novos clientes / Prospecção de novos clientes /

Economia 2003: 6,5 milhões de ampliação da ocupação de seus Prospecção de novos clientes Prospecção de novos clientes ampliação de canais de Ampliação da base de clientes
visitantes hotéis distribuição
Aumento do fluxo de
Ampliação da base de clientes / Ampliação da base de clientes /
Economia turistas nacionais Ampliação da base de clientes Ampliação da base de clientes Ampliação da base de clientes
Economia de escala Economia de escala
Aumento em receita Incremento de receita / Incremento de receita / Incremento de receita / Incremento de receita /
Ampliação de canais de
Economia cambial turística Prospecção de turistas Prospecção de turistas Prospecção de turistas Prospecção de turistas
distribuição
estrangeiros estrangeiros estrangeiros estrangeiros
Geração de 500 mil

Economia / Social
novos empregos até
2003 - - - Ampliação de canais de
distribuição
-
Incremento do setor Convênio com novos hotéis / Incremento de receita / Incremento de receita / Incremento de receita /
Incremento de receita /
Economia de hotelaria Melhoria na qualidade de Ampliação de sua área de Ampliação de sua área de Ampliação de sua área de
Ampliação da base de clientes
serviços atuação atuação atuação
Fortalecimento do
Ampliação de sua área de Ampliação de sua área de Ampliação de sua área de Ampliação de sua área de
Economia turismo interno Diversificação do atendimento
atuação atuação atuação atuação
Matriz de Ameaças
Setor Turismo 1
Pontos Fracos 29 canais da empresa não Não utiliza o potencial das
comercializaram o mínimo Falta apoio no Atendente não vende
DIRECIONADOR informações obtidas do
de 3 títulos por mês atendimento pessoal apenas.
(1999/2002) Telemarketing
Sit. Desfavoráveis
Mercado inseguro e
desconfiado na compra de e Dificuldade na criação de Perda de mercado / dificuldade
Política Perda de mercado Perda de mercado
passagens aéreas diferenciais na criação de diferencial
Redução de viagens dos

Dificuldade na criação de
Economia argentinos para o Brasil Perda de mercado - -
diferenciais
Representantes vêem o
Economia Perda de mercado - Prejuízo na distribuição Prejuízo na distribuição
0800 como concorrente
Agências vêem no título um

concorrente: temem a queda Falta de esclarecimento às Falta de esclarecimento às
Economia na venda de pacotes Perda de mercado / receita Perda de mercado agências / Prejuízo na agências / Prejuízo na
distribuição distribuição
Grau de endividamento das

Economia - - - -
empresas aéreas
O cliente é fiel ao agente,

Economia / Social Perda de mercado Prejuízo na distribuição Perda de mercado Prejuízo na distribuição
nem sempre à empresa
Representantes vêm o site

Economia como concorrente Perda de mercado - Prejuízo na distribuição Prejuízo na distribuição
Representantes estão
viciados em modelo de
distribuição que não condiz
Economia com a realidade empresarial Prejuízo na distribuição - Prejuízo na distribuição Prejuízo na distribuição
Esquema para formulação de
cenários
OPORTUNIDADES
ECONOMIA ESTRATÉGIAS AÇÕES

AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
EMPRESA POLÍTICA ESTRATÉGIAS AÇÕES
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
CENÁRIO SÓCIO- ESTRATÉGIAS AÇÕES
GLOBAL CULTURAL AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
ESTRATÉGIAS AÇÕES
CONCORRÊNCIA
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES ESTRATÉGIAS AÇÕES

OUTRAS
VARIÁVEIS AMEAÇAS
Construção de cenários
 A base para a construção de cenários é a análise SWOT
 O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é
chute)
 O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a
capacidade de síntese é importante)
 Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro
 Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão
implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as
ameaças identificadas na análise SWOT
 Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem
 Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas
adotadas pela empresa
 As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser
factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)
Resumo da construção de cenários
DEFINIÇÃO BRAINSTORMING CHECKLIST
DOS (PERGUNTAS DE FORÇAS
DIRECIONADORES SOBRE E FRAQUEZAS
DIRECIONADORES)
ESTRATÉGIAS
RESPOSTAS TABULAÇÃO OTIMISTA AÇÕES
DEFINIÇÃO
DOS REALISTA AÇÕES
TRIAGEM CENÁRIOS
PESSIMISTA AÇÕES
SIT. FAVORÁVEIS FORÇAS E
SIT. DESFAVOR. FRAQUEZAS OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (2)
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (1)
TRIAGEM
16 à 18- Estratégias Competitivas
Processo Estratégico
Análise do ambiente
Macro Setorial
Econômico Porter
Social Atratividade Objetivos/
Político Ciclo de Vida Estratégias
Tecnológico Concorrência Funcionais
MKT
Ameaças e
oportunidades
Aprendizagem
Mensuração
Mudança
Ambiente x Estra- PROD
Missão Objetivos tégias
Negócio organização Gerais
Visão Gerais
Crescimento RH
Pontos fortes
Pontos Fracos Desinvestimento
Diversificação
FIN
Análise da Organização
-Estratégia genéricas
-Cadeia de valor
-Competências
-Pontos Fortes
-Pontos Fracos
Formulação Implantação
Análise
Postura Estratégica
Ambiente Interno
Pontos Fortes Pontos Fracos
DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO
Oportunidades
• de Mercado
• Inovação
• de Produção
Ambiente Externo
• Financeiro • Internacionalização
• de Capacidades • Parceria
• de Estabilidade
• Diversificação • Expansão
MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
Ameaças
• Estabilidade • Redução de custos

• Nicho • Desinvestimento
• Especialização • Liquidação do negócio
Estratégia
 Estratégias – alternativas para se sair de um estado atual e se

chegar a um estado futuro, dentro de uma perspectiva de
sucesso
 Estratégias competitivas:
– Estratégias que diferenciam a empresa em relação à concorrência
– Constituem o que a empresa decide fazer e não fazer,
considerando o ambiente para concretizar a visão e atingir os
objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no
seu negócio
 Estratégia não é benchmarking nem reengenharia (e vice-
versa); os dois não criam diferencial competitivo; apenas
tendem a eliminar os lucros (Porter)
Estratégias organizacionais
 A estratégia é extremamente importante para empresa
 A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os

caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser
seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios
estabelecidos
 O conceito básico de estratégia esta relacionado à ligação da

empresa e seu ambiente. E nesta situação, a empresa procura
definir e operacionalizar estratégias que maximizam os
resultados da interação estabelecida
 A palavra estratégia significa literalmente “a arte do general”,

derivando-se da palavra grega “strategos”
 Estratégia, na Grécia antiga, significava a arte da ciência de

conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os
resultados da derrota.
 Na época de Napoleão a palavra estratégia estendeu-se aos

movimentos políticos e econômicos visando melhores
mudanças para a vitória militar
 Em termos militares a estratégia seria a ciência dos
movimentos guerreiros fora do campo de visão do general
 e a tática a ciência dos movimentos guerreiros dentro de

referido campo
 Outros autores mencionam que a estratégia cuida de como

dispor os exércitos e a tática de como lutar
 Entretanto, deve-se considerar que no contexto empresarial

as batalhas e os inimigos não são sempre claramente
identificáveis
 Numa empresa, a estratégia esta relacionada a arte de utilizar
adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos,
tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização
das oportunidades
 Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a

escolha de um caminho de ação para empresa como um todo
 Deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: “ que destino devo

dar a empresa e como devo estabelecer este destino?”
 Posicionamento
 Empresa - ambiente
 escolha de um caminho de ação pela empresa
Passado – presente - futuro ???
 pontos fracos, fortes, oportunidade e ameaças

 O esquema mostra que, através de um caminho sinuoso, o qual
pode ser planejado ou não, a empresa chegou no presente a
uma determinada situação que deverá ser avaliada para traçar
seu caminho futuro
 A avaliação deste processo - confronto entre pontos forte e fracos

e neutros da empresa, de um lado
 E oportunidades e ameaças perante o ambiente de outro lado
 Desta avaliação devem resultar a missão, os propósitos e a

postura estratégica
 Para traçar o caminho voltado aos futuros objetivos e desafios,

escolhidos entre as opções estratégicas que a empresa consegue
identificar
 A estratégia deverá ser sempre uma opção inteligente, econômica e
viável e sempre que possível, original
 constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma empresa para

otimizar o uso de seus recursos
 tornar-se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus

problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades
 Sejam quais forem os objetivos e desafios estabelecidos, as

empresas formulam estratégias para o seu alcance
 Essas estratégias correspondem a procedimentos e dispositivos

que a empresa deve usufruir da maneira mais adequada possível
para a situação
 De acordo com katz e kahm os dispositivos podem ser

 Políticos - Técnico-econômicos

 Dispositivo organizacional – que esta baseado na estruturação
das atividades internas e externas, através da estrutura
organizacional, bem como na elaboração de normas, rotinas e
procedimentos para facilitar a coordenação das atividades. A
situação procura manter a empresa como foco catalisador, ativo e
integrado no processo estratégico

 Dispositivo tecnológico que esta baseado na evolução
tecnológica ambiental, bem como nas tecnologias mais
adequadas para operações da empresa
 Definições de estratégia
 É um conjunto de decisões formuladas com objetivos de orientar o
posicionamento da empresa no ambiente
 São diretrizes e regras formuladas com objetivo de orientar o
posicionamento da empresa no ambiente
 É a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma

empresa e adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos
necessários para alcançar essas metas
 É o conjunto de objetivos e de políticas importantes
 É o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os

planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que
atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja
ser
 Formas de classificar as estratégias

 A Estratégia pode ser classificada das diferentes formas, as quais
podem ajudar a administrador a se enquadrar em uma ou mais situações
 Quanto amplitude:
 Macroestratégias - que corresponde a ação que a empresa vai tomar
perante o ambiente, tendo em vista a sua missão e propósitos, bem como
o resultado do diagnóstico estratégico,
 Estratégia funcional - que corresponde a forma de atuação de uma área
funcional da empresa, normalmente relacionada ao nível tático da
empresa
 Microestratégia - que corresponde à forma de atuação no ambiente
operacional, normalmente relacionada a um desafio, ou uma meta da
empresa
 Quanto a concentração:
 Estratégia pura, desenvolvimento específico de uma ação numa

área de atividade [ex: oferecer mais serviços aos consumidores,
com o objetivo de neutralizar a alteração do preço de um
concorrente]
 Estratégia conjunta, que corresponde a uma combinação de
estratégias [aumentar as despesas com propaganda se o
aumento dos serviços não atingir o esperado, manter o preço do
produto, mas concedendo desconto por quantidade comprada
 Quanto à qualidade dos resultados

 estratégias fortes, que apresentam grandes alterações de impacto para
empresa
 estratégias fracas, cujos resultados são mais amenos para empresa
 Quanto à fronteira
 estratégias internas à empresa, tal como a reorganização para a alterar a
forma como alta administração lidará com os funcionários da empresa
 estratégias externas à empresa que correspondem a uma nova
oportunidade à ação de um concorrente
 estratégias internas e externas à empresa [ a mais adequada;
proporciona a interligação entre aspectos internos e externos da empresa
 recursos aplicados
 estratégias de recursos humanos, em que o grande volume de recursos
considerados refere-se ao fator humano
 estratégias de recursos não humanos, em que existe predominância de
aplicação de recursos materiais e/ou financeiros; e estratégias de
recursos humanos e não humanos, em que ocorre o determinado
equilíbrio entre os dois tipos de recursos aplicados
 Quanto ao enfoque
 estratégias pessoais, que representam os valores, motivações, proteção
com o ambiente hostil, métodos de mudar o ambiente, técnicas para lidar
com o pessoal em execução de tarefas pelo executivo
 estratégias empresariais, que representam a ação da empresa perante
seu ambiente.
 importância da estratégia
 Além de ser um instrumento administrativo facilitador e otimizador das
interações da empresa com os fatores ambientais, as estratégias também
tem forte influencia para com os fatores internos da empresa
 As estratégias empresariais determinam as necessidades da estrutura

organizacional em termos de qualificações, as quais, por sua vez
estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativos
 A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso
ou fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa
é tão importante quanto sua estratégia
 Pode haver sorte, mas estratégia adequada pode trazer extraordinários

resultados para a empresa
 A visão do executivo sobre ambiente pode ser representada por um dos
exemplos a seguir
 Expansão de demanda global; competição crescente; e ênfase na
participação de mercado como medição de desempenho diante dos
competidores
 Com referencia à forma de chegar a situação desejada, é importante que
o executivo tenha sempre em mente a satisfação das necessidades de
grupos que cooperam para assegurar a existência continua da empresa.
 Os principais grupos são: consumidores, executivos, investidores,
acionistas etc..
 Uma empresa pode ou não ter uma ou mais estratégias

explicitas, mas seguramente tem um perfil estratégico, que se
baseia nas diversas ações que adota e na forma como define
seus propósitos e sua postura estratégica perante o ambiente
empresarial
 Infelizmente , grande enumero de empresa não tem ou não sabe

quais são as estratégias.
 Muitas empresa de sucesso não estão conscientes das

estratégias que sustentaram seu sucesso.
Benefícios colhidos com a
utilização de estratégias
 Apóiam a escolha de caminhos

 Criam diferenciais competitivos
 Orientam o marketing (e todas as demais funções
empresariais)
 Orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento
 Levantam “bandeiras” e motivam a equipe
 Orientam a cadeia de agregação de valor
 Orientam os investimentos
Etapas na formulação das
estratégias
 Formulação da estratégia propriamente

dita
 Checagem da consistência das
estratégias
 Priorização das estratégias
Características das estratégias
 Devem considerar as tendências relevantes, bem como as

análises do meio ambiente e de cenário
 Devem criar vantagem competitiva duradoura
 Devem ser compatíveis com os recursos
 Devem ser coerentes entre si
 Devem buscar o compromisso das pessoas
 Devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa
 Devem ser fundamentadas nos princípios da empresa
 Devem ser criativas e inovadoras
Os objetivos e as estratégias
 Cada objetivo pode gerar uma ou mais estratégias. Para cada

uma devem ser considerados:
– Dicas
– Características
– Tendências relevantes
– Oportunidades e ameaças
– Forças e fraquezas
– Cenários
– Temas
– Competências competitivas
 As estratégias podem ser polivalentes: servem para mais de
um objetivo
Temas para estratégias
 Virtualização • Parceirização • Posicionamento

 Foco • Diversificação • Localização
 Inovação • Segmentação • Custos
 Internacionalização • Diferenciação • Financiamento
 Clientelização
• Precificação • Verticalização
 Alianças
estratégicas
• Distribuição • Horizontalização
 Terceirização • Exportação • Escala
Checagem da consistência das
estratégias
 São uma decisão?
 Consideram o ambiente e as tendências relevantes?
 Ajudam a concretizar a visão?
 Estão direcionadas a um ou mais objetivos?
 Respeitam os princípios?
 Ajudam a cumprir a missão dentro do negócio?
 Estão claras para todos os que as lerem?
 São de fato estratégias ou são ações?
 Criam vantagem competitiva duradoura?
 São viáveis e compatíveis com os recursos da empresa?
 São coerentes com as demais estratégias?
 Promovem o compromisso das pessoas envolvidas?
 Respeitam o limite de risco definido pela empresa?
 São criativas e inovadoras?
Priorização das estratégias
Impacto
Retorno Reduzido Elevado
Rápido Prioridade média Alta prioridade
Demorado Baixa prioridade Prioridade média

Ciclo de Vida de Produto
Análise competitiva da indústria
(Porter)
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes
CONCORRENTES
Poder de negociação NA INDÚSTRIA Poder de negociação
dos fornecedores dos compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS
EXISTENTES
Ameaças de
Serviços ou
Produtos substitutos
SUBSTITUTOS
Análise de portfólio (BCG)
 Estrelas – são os líderes em seus mercados. Necessitam inputs

contínuos de dinheiro para manter suas altas taxas de
crescimento.
 Vacas leiteiras – têm alto volume de vendas e baixos custos.
Geram mais dinheiro do que necessitam. O excesso de dinheiro é
usado para sustentar outras UEN.
 Pontos de interrogação – requerem grande quantidade de
dinheiro simplesmente para manter sua posição e aumentar seu
market share. O GP deve decidir se compensa investir dinheiro
com vistas a torná-los líderes ou se é mais conveniente retirá-los
do portfólio.
 Cães de estimação – podem prover dinheiro suficiente para se
sustentarem, mas não constituem fonte substancial de fundos.
Essa UEN estão sempre no processo de entrar em um mercado
particular ou de serem retirados dele. Sua posição é abaixo da
média.
Alocação de recursos a cada UEN
A
L
T
O Fluxo de caixa
modesto ou ±
?
Grande fluxo de
caixa negativo
B
A
I
X
Grande fluxo de Fluxo de caixa
O caixa positivo modesto ou ±
ALTA BAIXA
Geração de caixa (participação relativa de mercado)
Atratividade de mercado e posição
competitiva (GE) - Classificação
Força do negócio (penetração no mercado local,

participação no mundo, crescimento da participação, etc.)
FORTE MÉDIA FRACA
ALTA
Atratividade da indústria:
-Tamanho do mercado MÉDIA
-Crescimento
-Lucratividade
-ETC.
BAIXA
Investir/crescer Seletividade/ganhos Desacelerar/abandonar

Atratividade de mercado e posição
competitiva (GE) - Estratégias
FORÇA DO NEGÓCIO
Forte Média Fraca
PROTEGER A POSIÇÃO INVESTIR PARA CRESCER CRESCER SELETIVAMENTE
ATRATIVIDADE DE MERCADO
Investir para crescer o máximo Desafiar pela liderança Reforçar as forças limitadas
Concentrar esforços para manter a força Crescer seletivamente nos pontos fortes Procurar meios de superar as fraquezas
Reforçar as áreas vulneráveis Retirar-se se não houver indicadores de
crescimento sustentável
CRESCER SELETIVAMENTE SELETIVIDADE/ADMINISTRAR PARA O EXPANSÃO LIMITADA OU

Investir fortemente nos segmentos mais LUCRO DESACELERAÇÃO
atraentes Proteger os programas existentes Procurar maneiras de expandir sem alto
Crescer em habilidade com os Concentrar os investimentos em risco; caso contrário, minimizar os
concorrentes segmentos de boa rentabilidade e de investimentos e racionalizar asoperações
Enfatizar a rentabilidade via aumento da riscos relativamente baixos
produtividade
PROTEGER E REFOCAR ADMINISTRAR PARA O LUCRO ABANDONAR

Administrar os ganhos atuais Proteger a posição nos segmentos mais Vender no momento certo para
Concentrar em segmentos atraentes rentáveis maximizar o capital investido
Proteger forças Ampliar a linha de produtos Cortar os custos fixos e evitar
Minimizar o investimento investimentos
Aula 19 - Plano de Ação
A ação
 É a ponte entra a intenção e a realização

 A estratégia só tem sentido quando
transformada em ação
 A ação tem, como exigência, a geração de
resultados
 Significa passar do planejamento para o
“fazejamento”
1º passo para planejar a ação: Criação das
Forças-Tarefa (FT) dos objetivos
 A força-tarefa é responsável pela elaboração e

implantação do Plano de Ação do Objetivo
 Dicas para a formação e atuação da FT:
– Cada objetivo deve ter uma FT específica
– Uma FT deve ter até 5 participantes
– As áreas da empresa que podem agregar valor ao objetivo dever
estar representadas na FT
– O coordenador da FT é o principal responsável pelo objetivo
– A FT deve ter autonomia para formular e implantar o Plano de
Ação, visando a execução do Objetivo
– A atuação da FT deve ser divulgada para toda a empresa
2º passo para planejar a ação: Elaboração
do Cronograma do processo
Cronograma do processo de planejamento estratégico

Atividades Datas
Formulação dos Planos de Ação
Reunião de apresentação e compatibilização dos P.As
Aprovação formal do Plano Estratégico e dos P.As
Evento de lançamento do Plano Estratégico (PE)
Reuniões mensais de acompanhamento do PE e P.As
Atualização do Plano Estratégico
Formulação de novos Planos de Ação
3º passo para planejar a ação: formulação
dos Planos de Ação (PA)
 Os PA são detalhamentos das Estratégias

 O coordenador deve reunir as FT para detalhar as
estratégias, sob a forma de ações, indicando:
– os resultados esperados
– os responsáveis
– os recursos adicionais necessários à implantação das
ações
– o cronograma de implantação das ações
 O trabalho da FT deve ser participativo
3º passo para planejar a ação:
formulação dos Planos de Ação (PA)
• Quanto ao resultado esperado, sugere-se registrar o

que será obtido com a ação executada
• A escolha do responsável por determinada ação, deve
levar em consideração o perfil e a competência do
escolhido para fazer a ação acontecer
• A FT deve concentrar seus esforços para considerar
apenas os recursos adicionais necessários à execução
da ação
3º passo para planejar a ação: dicas para
formulação dos Planos de Ação (PA)
 Uma ação pode ser permanente, sem prazo de término,

enquanto outras podem ser temporárias, com início e fim
definidos
 Ações já em curso na empresa devem ser incluídas no PA
para que sua implementação seja mais bem coordenada
 O coordenador da FT deve orientar os participantes para
que selecionem as ações mais relevantes (que produzem
maior impacto para atingir o objetivo)
 Além da seleção pela relevância, recomenda-se a
concentração em um conjunto reduzido de ações para
otimizar recursos e esforços
Como atualizar
 Reunião periódica do Comitê de Planejamento

 Avaliação dos resultados do último exercício, com base no
balanço anual, orçamento e relatório de acompanhamento dos
PA
 Análise da utilização do Negócio, Missão, Princípios e Visão no
processo decisório
 Análise do ambiente, acrescentando um ano no horizonte do
plano
 Atualização dos objetivos e estratégias competitivas, com base
na análise ambiental
 Atualizar o processo de divulgação dos planos
 Confirmar a composição da FT
4º passo para planejar a ação:
compatibilização dos Planos de Ação
 Cada FT elabora seu PA separadamente e, em

seguida, os coordenadores das FTs se reúnem e
apresentam seus PA, visando:
– Identificar as ações seqüenciais: aquelas que são pré-
requisito para outra ação (levam a ajustes no cronograma)
– Identificar as ações idênticas: aparecem em 2 ou mais
planos de ação (exigem que se defina quem tem mais
competência para executar a ação e ajustes no
cronograma)
5º passo para planejar a ação: assegurar
recursos para as ações
 É o momento em que os Objetivos e Estratégias

serão aprovados ou revistos, do ponto de vista
financeiro
 Devem ser respondidas as seguintes perguntas:
– Quanto custa implantar a ação?
– Temos ou podemos captar esses recursos
 Objetivo viável é a interseção do que se quer com o
que se pode
 A falta desse passo é o principal motivo de falha nos
Planos Estratégicos
6º passo para planejar a ação: aprovação
formal do PE e dos PA
 O conjunto do PE e dos PA deve ser formalmente

aprovado
 A aprovação deve ocorrer em reunião especial da
diretoria, que deve encaminhar ao Conselho de
Administração, para nova aprovação formal
 No momento em que se obtém a aprovação
formal, obtém-se também a garantia dos recursos
para implantar o PE e os PA
Como divulgar o Plano Estratégico
 Deve ser conhecido de todos os

empregados da empresa, incentivando-os a
participar da execução do planejamento
 O esforço de divulgação tem como objetivo a
busca de COMPROMISSO pelos diversos
níveis da empresa (palavra-chave do
planejamento)
Como implantar o PE e os PA
 Crie um grande evento para lançar o PE e os PA

 Assegure a liderança do processo (o principal executivo da
empresa é o líder)
 Multiplique a liderança, por meio de multiplicadores e
formadores de opinião
 Valorize a disciplina, o otimismo e a determinação (“não faça
previsão do tempo. Faça chover”)
 Mantenha o rumo
 Mantenha a equipe sempre bem informada
 Motive, capacite e recicle sempre as pessoas envolvidas
Como acompanhar a execução
 Verificar se as principais decisões estão coerentes com o negócio

 Analisar se a missão está sendo cumprida e utilizada como referência
para os processos decisório
 Verificar se as principais decisões estão de acordo com os princípios
da empresa
 Examinar se houve algum fato novo nos ambientes que exija inclusão
no plano
 Verificar se as principais decisões estão de acordo com a visão da
empresa
 Examinar se, em função de mudanças no ambiente, devem ser feitas
mudanças nos objetivos e nas estratégias competitivas
 Verificar se as ações estão sendo, de fato, executadas
Como avaliar os resultados e
corrigir rotas
 Quem deve corrigir a avaliação de resultados e a

correção de rota é o principal executivo da
empresa
 Todo o dia e toda hora deve-se estar ligado no
processo de Planejamento Estratégico
 Ao se proceder à avaliação de resultados e à
correção de rotas não se deve ser complacente,
aceitando as “justificativas” para resultados abaixo
dos esperados. A impunidade pode comprometer
o sucesso da empresa
20 à 22 – Administração
Estratégica
Não basta planejar, é
preciso administrar
estrategicamente!
Filosofias do Planejamento
(Ackoff – 1974)
 Satisfação: designa os esforços para atingir um mínimo de satisfação,
mas não necessariamente para excedê-lo. O nível que define a satisfação
é o que o decisor está disposto a fixar e, freqüentemente, é o mínimo
necessário
 Otimização: o planejamento não é feito apenas para realizar algo
suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Usa
técnicas matemáticas e estatísticas e de modelos de vinculação
 Adaptação (homeostase):
– Baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos
planos produzidos, mas no processo de produzi-los.
– Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da
falta de eficácia administrativa e de controles, e que o fator humano é o
responsável pela maioria das confusões que o planejamento tenta eliminar ou
evitar
– Supõe que o conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza,
incerteza e ignorância e que cada uma requer planejamento diferente
Partes do Planejamento
(Ackoff, 1974)
 Planejamento dos fins: especificação do estado futuro

desejado: missão, propósitos, objetivos, objetivos setoriais,
desafios e metas
 Planejamento de meios: proposição de caminhos para a
empresa chegar ao estado futuro: estratégias, políticas,
procedimentos e práticas
 Planejamento organizacional: esquematização dos
requisitos organizacionais para realizar os meios propostos:
UENs
 Planejamento de recursos: dimensionamento de Recursos
Humanos, financeiros e materiais: programas, projetos e
planos de ação, necessários ao alcance do futuro desejado
 Planejamento de implantação e controle: planejar o
gerenciamento de implantação do empreendimento
A empresa como sistema
O planejamento estratégico trata a

empresa como um todo e perante o
seu ambiente, ou seja, a empresa
como um sistema.
Sistema
Conjunto de partes que agem entre si e

que dependem uma das outras, e que,
conjuntamente, formam um todo unitário
com determinado objetivo e efetuando
uma função.
Componentes de um sistema
Objetivos
Processos
Entradas Saídas
Retroalimentação
Controles e avaliações
Ambiente do sistema
(meio ambiente ou meio)
 Conjunto de todos os fatores que, dentro de

um limite específico, se possa conceber
como tendo alguma influência sobre a
operação do sistema
 Qualquer alteração no sistema pode mudar
ou alterar os elementos
 Qualquer alteração nos elementos pode
mudar ou alterar o sistema (mais freqüente)
Ambiente do sistema da
empresa
Mercado de
mão-de-obra
Governo Concorrência
Fornecedores EMPRESA Consumidores
Sistema
Comunidade
financeiro
Sindicatos Tecnologia
Níveis da hierarquia dos
sistemas
Ecossistema ou Supersistema
É o todo. E o sistema é um subsistema dele.
Sistema
O que se está estudando ou considerando
Subsistema Subsistema
Partes do sistema Partes do sistema
Conceitos que facilitam o entendimento da
empresa como sistema aberto
 Eqüifinalidade: um mesmo estado final pode ser

alcançado, partindo de diferentes condições iniciais
e por maneiras diferentes
 Entropia negativa: empenho dos sistemas em se
organizarem para a sobrevivência, por meio de
maior ordenação
 Esses aspectos facilitam o entendimento de uma
das características dos sistemas abertos: a
tendência à diferenciação – como é o caso das
empresas
Homeostase, heterostase e
estado quase estacionário
 Homeostase: obtida através de realimentação, procura manter

os valores de variáveis dentro de uma faixa estabelecida,
mesmo na ocorrência de estímulos para que ultrapassem os
limites desejados
 Heterostase: processo em que um sistema pode sair de uma
homeostase para outra bastante diferente: nas empresas,
explica o crescimento, a diversificação e a entropia negativa
 Estado quase estacionário: a permanente adaptação dos
sistemas nem sempre os traz de volta a seu nível primitivo.
Trata-se de um conceito importante para entender o processo
contínuo de planejamento estratégico, bem como do processo
evolutivo das empresas
Intercâmbio de um sistema aberto
com seu meio ambiente
Relacionada à redução da
incerteza que temos do
ambiente e que ajuda, no
caso do planejamento
estratégico, à seleção da
Sistema aberto postura da empresa para
com o ambiente
Matéria Energia Informação
Meio ambiente
Transações da empresa com o
ambiente (Fleury, 1974)
 Adaptação ambiente-ambiente: a empresa

consegue evitar impactos negativos de alterações
ambientais sem necessidade de modificar-se, mas
apenas agindo sobre o meio. Ex.: disputa
Brasil/Canadá pelo mercado de aviões médios
 Adaptação ambiente-sistema: a empresa se
modifica para superar uma alteração de ambiente
(adaptação passiva). Ex.: microcomputador para
substituição de certos serviços manuais que geram
altos custos e morosidade no processo
Transações da empresa com o
ambiente (Fleury, 1974)
• Adaptação sistema-ambiente: a empresa
procura repassar ao ambiente a modificação
de alguma condição interna. Ex.: bancos
informam a população sobre a automação
bancária
• Adaptação sistema-sistema: o ambiente
não interfere diretamente, porque a empresa
ajusta-se inteiramente à sua modificação.
Ex.:construção de uma nova fábrica da
empresa.
O que as empresas esperam do
planejamento estratégico
 Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes

 Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos
fracos
 Conhecer e usufruir as oportunidades externas
 Conhecer e evitar (ou neutralizar) as ameaças
externas
 Ter um efetivo plano de trabalho
Resultados esperados do
planejamento estratégico
 Direcionamento de esforços para pontos comuns

 Consolidação do entendimento por todos os funcionários da
missão, da visão, dos propósitos, das estratégias, das
políticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais e
funcionais e das metas, bem como indicar a elaboração do
programa de atividades das várias unidades organizacionais
que integram a estrutura organizacional
 Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um
período de tempo que permita à empresa trabalhar levando
em conta as prioridades estabelecidas e exceções
justificadas
Para refletir
“Nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre

denotará a prática por uma simples razão: a prática é
estática. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela
não tem nenhum princípio com que possa lidar no caso
do que não conhece... A prática não está adaptada aos
rápidos ajustamentos oriundos de mudanças no meio
ambiente. A teoria é versátil. Ela adapta-se a mudanças
de circunstâncias, descobre novas possibilidades e
combinações, perscrutando o futuro”.
(Urwick, 1952)
Os quatro aspectos de atuação
do planejamento
 O que a empresa pode fazer em termos de

ambiente externo
 O que a empresa é capaz de fazer em termos de
capacidade e competência
 O que a alta administração da empresa quer fazer,
consideradas as expectativas pessoais e das
equipes
 O que a empresa deve fazer, consideradas as
restrições sociais e éticas
Fases do planejamento
estratégico
Diagnóstico Missão da
estratégico empresa
Instrumentos
Controle e prescritivos e
avaliação quantitativos
Planejamento
“Planejamento é um conjunto de atividades e
providências destinadas a alcançar um estado futuro
desejado, principalmente em situações em que
prevalece a hipótese de que o futuro diferirá do
passado e do presente.”
ESTRATÉGIA:
•TÁTICA
•OPERAÇÃO
ESTADO A ESTADO B
Estágios históricos do processo
de planejamento empresarial
 Orçamento e controle financeiro

 Planejamento de longo prazo
 Planejamento estratégico de negócio
 Planejamento estratégico corporativo
 Administração estratégica
Ciclo de planejamento
Planejamento Implementação Controle

Mensuração de
Planejamento Organização
resultados
corporativo
Planejamento Diagnóstico dos
divisional Implementação resultados
Planejamento
do negócio
Planejamento Adoção de ações
do produto corretivas
Esquema representativo de uma
empresa de alto desempenho
Definição de estratégias para

satisfazer seus Stakeholders...
Stakeholders
Melhorando os processos
críticos da empresa... Processos
E alinhando os
recursos da Recursos Organização
organização
Delineamento das estratégias
MISSÃO
o que fazer e PF pf
para quem?
POSICIONAMENTO
 desenv. crescim.
OP
$
liderança por
POSTURA
VISÃO
AM manut. sobrev. onde
queremos
COMPETITIVAS chegar?
 P&D
 Produção
 Marketing
 apoio Adm./Fin.
SUPORTE
 RH
?
INVESTIMENTO
 Métodos
 Dinheiro
 Infra-estrutura
VALORES
como devemos
Como? nos comportar?
23 à 31 - Processo estratégico
divisional e corporativo
Processo estratégico divisional e
corporativo
 Definição da missão corporativa

 Estabelecimentos de Unidades Estratégicas
de Negócios (UEN)
 Alocação de recursos a cada UEN
 Planejamento de novos negócios
Definições de um negócio orientado para o produto
versus orientado para o mercado
Empresa Produto Mercado

Fabricamos Ajudamos a melhorar a
Xerox
copiadoras produtividade do escritório
Columbia
Fazemos filmes Vendemos entretenimento
Pictures
Enciclopédia Vendemos
Distribuímos informações
Britânica enciclopédias
A estratégia no nível de negócios
 É um conjunto integrado e coordenado de

compromissos e ações, cujo objetivo é gerar
valor para o cliente e alcançar uma vantagem
competitiva através da exploração das
competências essenciais em mercados de
produtos específicos e individuais.
Unidade Estratégica de Negócios
(UEN)
 É um único negócio ou conjunto de negócios

relacionados que podem ser planejados
separadamente do restante da empresa
 Tem seu próprio conjunto de concorrentes
 Tem um administrador responsável pelo
planejamento estratégico e lucro e que controla a
maioria dos fatores que afetam esse lucro
Processo de planejamento
estratégico em UEN
 Definição da missão do negócio

 Análise dos ambientes interno e externo à UEN
 Fixação de objetivos
 Formulação de estratégias
 Formulação de programas de ações
 Alocação de recursos
 Definição de medidas de desempenho para controle
 Elaboração de projeções de resultados
Abordagens do processo de
planejamento em UENs
 Ciclo de Vida de Produto (Arthur D. Little) – o desenvolvimento de

estratégias adequadas de MKT deve levar em conta o estágio em que
a UEN se encontra em seu Ciclo de Vida
 Matriz produto-mercado (Ansoff) – estratégia de crescimento
baseada na análise conjunta, em uma matriz, dos produtos (atuais e
novos) e dos mercados (atuais e novos), obtendo-se 4 opções
estratégicas para o crescimento:
– Penetração de mercado – produtos atuais em mercados atuais
– Desenvolvimento de mercado – produtos atuais em novos mercados
– Desenvolvimento de produtos – novos produtos para os mercados atuais
– Diversificação – novos produtos para novos mercados
 SWOT (Harvard Business School) – desenvolvimento de

estratégias adequadas resultante da análise dos seguintes
elementos:
– Oportunidades e ameaças ambientais
– Potencialidades e vulnerabilidades da empresa
– Valores dos responsáveis pela implantação da estratégia
– Expectativas da sociedade quanto às responsabilidades sociais
da empresa
 Análise de cenários – construção e análise de diferentes
visões do futuro ambiental de negócios, com vistas a
determinar as estratégias de negócios que melhor interagirão
com elas
 Análise competitiva da indústria (Porter) – o desempenho

da empresa está relacionado à estrutura do setor empresarial e
à posição que a empresa ocupa nele; a empresa deve analisar
as seguintes forças competitivas:
– Ameaça de novos competidores
– Poder de barganha dos fornecedores
– Poder de barganha dos clientes
– Vulnerabilidade a produtos substitutos
– Grau de rivalidade entre empresas concorrentes
 Análise de portfólio de produtos (BCG) – posicionamento
dos produtos de uma empresa em uma matriz de dupla entrada
que integra a “taxa de crescimento do mercado” e “participação
relativa de mercado”
 PIMS (Profit impact of marketing strategies) – modelo de

regressão múltipla, construído com base em dados reais de
grande número de empresas de diversos portes e setores
dos EUA, que procura explicar as variáveis RSI e Fluxo de
Caixa em função das estratégias de MKT adotadas
 Atratividade de mercado (GE-McKinsey) – utilização de
matriz que integra as variáveis “atratividade de mercado” e
“posição no negócio”, construídas a partir de julgamento
subjetivo dos executivos da empresa
 Arenas competitivas (D´Aveni) – explica como as
empresas devem superar as manobras dos concorrentes
em situações de hiper-competição
Matriz produto-mercado (Ansoff)
A
T
PENETRAÇÃO DESENVOLVIMENTO
P U DE MERCADO DE MERCADO
R A
O L
D
U N
T O DESENVOLVIMENTO
DIVERSIFICAÇÃO
O V DE PRODUTO
O
ATUAL NOVO
MERCADO
SWOT e análise de cenários
Situações Favoráveis
AMBIENTE
EXTERNO
A
Situações Desfavoráveis OPORTUNIDADES
Ç
Õ
E
Pontos Fortes AMEAÇAS S
AMBIENTE
INTERNO
Pontos Fracos
Mercado
 Conjunto de compradores (consumidores) de

um determinado bem ou serviço.
 Os consumidores são pessoas: têm influências,
sentimentos e raciocínios.
Tipos de Mercado
Os tipos de mercado surgem em função

de papéis e motivos diferenciados dos
consumidores.
• Consumidor
• Produtor
• Revendedor
• Governamental
• Internacional
Condições Básicas Para a Existência de Um
Mercado
 Que o consumidor perceba

a existência de uma
necessidade
 Que exista pelo menos um
produto ou serviço para
satisfazê-la
 Que exista capacidade de
compra
Dimensões do Mercado
• Mercado de uma Empresa: consumidores

de seus produtos e/ou serviços.
• Mercado da Concorrência: consumidores
dos produtos e/ou serviços dos concorrentes.
• Mercado Total: Empresa + Concorrência.
• Mercado Possível: consumidores que podem
mas não consomem o produto ou serviço.
• Mercado Potencial: Merc. Total + Merc. Possível.
Segmentação de Mercado
É um processo através do qual pessoas de

necessidades semelhantes são
agrupadas em grupos separados e
identificáveis.
Segmento de Mercado
Grupo existente, ou em potencial, de

consumidores de quem se espera um
padrão de resposta semelhante face a
uma determinada oferta. O grupo de
consumidores deve ter: posse de
necessidades e desejos semelhantes e
um sistema de valores e prioridades
semelhantes.
Objetivo de Mercado
Decisão da empresa com

relação a que mercados
atender.
A análise dos segmentos de mercado
encontra-se no âmbito da estratégia de
marketing, envolvendo 2 idéias básicas:
a seleção de mercados-alvo e o
desenvolvimento de eficazes programas
de marketing a fim de ganhá-los.
Objetivos para Segmentação
 Penetrar a fundo nos segmentos: aumentar participação no

segmento.
 Facilitar a aceitação dos produtos: adaptação dos desejos
específicos do mercado.
 Concentrar esforços de marketing: economizar recursos
financeiros, humanos e técnicos.
 Simplificar o processo de distribuição: menos vendedores,
campanhas dirigidas, caminhos curtos.
 Fortalecer a imagem da empresa e/ou da linha de produtos:
aumento da lucratividade por linha.
Condições Para Segmentação Eficaz
 Mensurabilidade
Grau em que se dispõe de informações sobre as características dos
consumidores ou a possibilidadedeobtê-las.
 Acessibilidade
Grau em que a empresa pode localizar seus esforços sobre os
segmentos escolhidos.
 Substancialidade
Grau em que os segmentos são suficientemente amplos ou lucrativos
para merecer cultivo separado de marketing.
Bases Para Segmentação Mercados de
Consumidores
 Segmentação Geográfica: os mercados são segmentados de acordo com

critérios geográficos.(diferenças regionais, nacionais e culturais)
 Segmentação sócio-econômica: os mercados são segmentados de acordo
com critérios socioeconômicos (classe social, estágio no ciclo de vida
familiar)
 Segmentação Demográfica: os mercados são segmentados conforme
critérios demográficos. ( idade, renda, sexo, etc.)
 Segmentação Psicográfica: os mercados são segmentados de acordo com
critérios psicológicos, a partir de atitudes e opiniões.(estilo de vida, traços
da personalidade)
 Segmentação por padrão de consumo: os mercados são segmentados de
acordo com o padrão de consumo ( usuários inveterados, moderados e
ocasionais).
 Segmentação por fatores perceptivos: os mercados são segmentados de
acordo com os fatores perceptivos ( segmentação do benefício,
mapeamento perceptivo).
Bases Para Segmentação Mercados Industriais
 Segmento de uso final: ( identificado com o código

SIC )
 Segmento de produtos: (com base nas diferenças
tecnológicas ou economia da produção)
 Segmentos geográficos: (definidos pelas fronteiras
entre os países ou pelas diferenças regionais entre
estes)
 Segmento do fator comum de compra: (através
dos segmentos do mercado de produtos e dos
segmentos geográficos)
 Segmentos relacionados com o porte dos
clientes
Vantagem competitiva – através da
segmentação
 Vantagem da jogada inicial: é uma vantagem

competitiva inicial que permitirá à empresa
antecipar as necessidades dos clientes e
delinear o futuro do setor
Tipos de estratégia de negócio
Vantagem competitiva
Custo Singularidade
Alvo mais
amplo Liderança em custo Diferenciação
Alcance
Competitivo
Alvo mais Liderança em custos

Diferenciação focada
restrito focada
Escolha do tipo de estratégia a ser
adotado
 Ao selecionar uma estratégia de negócio,

as organizações avaliam dois tipos de
vantagens competitivas:
1. Custo mais baixo que a concorrência ou
2. A capacidade de diferenciar e liderar um
preço diferenciado e superior ao custo
adicional da empreitada
Estratégia de liderança em custos
 É um conjunto integrado de ações

destinadas a produzir ou fornecer bens ou
serviços ao menor custo, relativamente à
concorrência, com características aceitáveis
pelo cliente.
A implementação adequada da estratégia de
liderança em custos requer um enfoque
constante em reduzir custos para um nível
inferior aos da concorrência.
 Organizações empenhadas em utilizar a

estratégia de liderança em custos
geralmente conseguem reduzi-los por meio
de investimentos e instalações em escala
eficientes, rigoroso controle de custos e de
despesas gerais e minimização de despesas
nas áreas de serviço, força de vendas,
pesquisa e desenvolvimento.
 Rivalidade entre os concorrentes:

Organizações com uma posição de custo
reduzido serve como valiosa defesa contra a
concorrência, pois os concorrentes tendem a
vacilar diante da possibilidade de concorrer
em termos de preço
 Poder de negociação do comprador: existem

situações em que clientes poderosos conseguem
forçar o líder em custos a reduzir os seus preços,
porém os preços não serão reduzidos a um nível
abaixo do qual o concorrente mais próximo em
eficiência no setor seja capaz de auferir retornos
equivalentes à média, pois se isto acontecer,
certamente o concorrente será forçado a abandonar
o setor, o que irá fortalecer ainda mais o líder em
custo
 Poder de negociação do fornecedor: o

líder em custos opera com margens maiores
do que as da concorrência, ou seja, esta
vantagem permite que o líder em custos
absorva os aumentos de preços de seus
fornecedores
 Entrantes em potencial (novos entrantes):

os esforços em reduzir custos à patamares
bem abaixo da concorrência, permite ao líder
em custos tornar-se altamente eficiente, o
que permite realçar, constantemente, suas
margens de lucro, portanto, sua eficiência
favorece a criação de barreira para possíveis
novos entrantes.
 Produtos de substituição: em comparação

aos seus rivais, o líder em custos detém uma
posição atraente em termos de produtos de
substituição, pois, a partir da possibilidade
de um produto de substituição ele desfrutará
de uma maior flexibilidade do que seus
concorrentes para preservar seus clientes.
Infra-estrutura Sistemas de informações Poucos níveis gerenciais para Praticas simples de Plan
da empresa Eficiente em custos gerenciais Reduzir as despesas gerais Para reduzir custos de Plan
Programas de treinamento
Adm de RH Políticas para reduzir custos
intensivo para melhorar a
de turn over
eficiência e a eficácia
Desenvolv
Investimentos em tecnologia para
Tecnologia de fabricação de
De Tecnologia fácil utilização reduzir custos associados aos processos de
fabricação
Atividades de Processos freqüentes de avaliação para
Adquirir matéria prima de
compra aferir o desempenho dos fornecedores
Qualidade aceitável e menor custo
Programação
Uso de
Sistemas de entrega Força de vendas
economias de
altamente capaz de de pequeno
escala para
eficientes para reduzir custo porte e Instalações
reduzir custos
sincronizar os Seleção de altamente eficientes para
de produção
produtos do transportadoras treinada e garantir baixo
Construção de
fornecedor com que ofereçam volume de recalls
Instalações
os processos preços vendas
para escalas
de produção reduzidos significativo
eficientes
Logística Operações Logística Marketing Serviços

de chegada de saída e Vendas
Em que aspectos a competitividade da empresa é
beneficiada pela liderança em custos
 Maior resistência para enfrentar crises cíclicas de mercado e

até mesmo crescer na crise – Mecanismos:
1. No início da crise: cai a lucratividade de todas as empresas, e
aquelas cujos custos são relativamente altos passam rapidamente a
ter prejuízo;
2. No auge da crise: muitas empresas de custo alto fecharam ou
faliram e, conseqüentemente, as empresas remanescentes
recuperam grande parte do volume de vendas perdido, voltando a
apresentar razoável lucratividade.
3. No início da recuperação do mercado: as empresas que
resistiram à crise – as de custo baixos – já operam com
lucratividade relativamente alta, em um mercado agora pouco
competitivo, e podem aumentar sua capacidade de produção e
vendas.
4. No auge da prosperidade: a lucratividade decresce até voltar ao
nível normal, em razão do surgimento de novas empresas
concorrentes, que irão ocupar o lugar das que fecharam.
 Maior facilidade para conseguir outros

tipos de vantagens competitivas: se o
custo é baixo, podem-se fazer melhorias no
produto, na qualidade, no atendimento aos
clientes ou na distribuição, mesmo que isto
venha a onerar os custos, sem correr riscos
adicionais na competição.
 Maior facilidade para crescer com

“chamadas” de acréscimo de capital: o
custo baixo significa organização saudável,
investidores confiam em quem tem custos
baixos e, isto possibilita o acesso a capitais.
 Recursos e habilidades  Requisitos organizacionais

1. Investimento de capital e 1. Controle rígido e freqüente
acesso ao capital. 2. Incentivos baseados em
2. Boa engenharia de processo metas quantitativas
3. Projeto para manufatura
4. Baixo custo de distribuição
Riscos competitivos da estratégia de
liderança em custos
1. Os equipamentos de manufatura do líder em

custos possa se tornar obsoleto em função das
inovações tecnológicas da concorrência
2. Um enfoque excessivamente orientado para
reduções de custos poderá prejudicar o
entendimento das necessidades ou preocupações
do cliente relativas a questões e outras dimensões
competitivas
3. A possibilidade de imitações por meio das próprias
competências dos concorrentes.
Estratégia de diferenciação
 É um conjunto integrado de ações destinadas a

produzir ou fornecer bens ou serviços que, na
percepção do cliente, apresentem importantes
diferenças para ele.
 A estratégia de diferenciação enfoca o investimento
contínuo na criação e no desenvolvimento de
características que diferenciam um bem ou serviço
em formas que o cliente valoriza.
 A cadeia de valor de uma empresa pode ser usada
para determinar se ela será capaz ou não de
associar as atividades necessárias à criação de
valor mediante a implementação de estratégia de
diferenciação.
 Um produto pode ser diferenciado em um número

ilimitado de aspectos:
1. Características incomuns,
2. serviço ao cliente de pronta-resposta
3. Inovações rápidas de produtos
4. Liderança tecnológica
5. Prestigio e status percebidos
6. Gostos diferentes
7. Projetos de engenharia
8. Etc.
 Rivalidade com os concorrentes

existentes: Os clientes tendem a ser fiéis
compradores de produtos diferenciados em
formas que lhes sejam significativas. À
medida que a fidelidade à marca aumenta
diminui a sensibilidade do cliente em relação
a aumentos de preços
 Poder de negociação do cliente: A

singularidade de seus bens ou serviços
diferenciados protege a organização contra a
rivalidade da concorrência e reduz a
sensibilidade do cliente em relação a
aumentos de preço.
 Poder de negociação do fornecedor: Pelo fato de

uma empresa ao implementar a estratégia de
diferenciação, cobrar preços elevados por seus
produtos, os fornecedores devem oferecer-lhe
matéria-prima de elevada qualidade. Porém as
elevadas margens auferidas pela empresa ao
vender produtos diferenciados lhe confere uma
proteção parcial contra a influência dos
fornecedores, pois as margens alcançadas
permitem pagar custos maiores de fornecimentos.
 Novos entrantes: A fidelidade do cliente e a

necessidade de superar a singularidade de
um produto diferenciado são importantes
barreiras à entrada de novos participantes. O
ingresso em um setor nessas condições
exigirá grandes investimentos de recursos e
paciência enquanto se tenta conquistar a
fidelidade dos clientes.
 Produtos de substituição: As organizações

que vendem bens e serviços de marcas
reconhecidas a clientes fiéis estão
eficazmente posicionadas contra os produtos
substitutos
Infra-estrutura Sistemas de informações Altamente Ênfase em toda a empresa à importância na
da empresa Desenvolvidos maior entendimento do cliente produção de produtos de alta qualidade
Uso de medidas subjetivas Elevada
Adm de RH Políticas de remuneração destinados
De avaliação do qualidade de
a incentivar a criatividade e produt
desempenho treinamento
Desenvolv
Investimentos em tecnologia que permita a
De Tecnologia Alta capacidade de pesquisa básica Empresa produzir produtos altamente
diferenciados
Atividades de Sistemas e procedimentos utilizados Aquisição de peças de alta qualidade para
compra Para encontrar matérias-primas da substituição
Mais alta qualidade
Fabricação Procedimentos
Constante de de
Manuseio Treinamento
Produtos processamento
Altamente Extensivo de
Atraentes de pedidos
adequado das Concessão Compradores
que permitam
matérias-primas extensiva
Respostas maior exatidão
de modo a de opções Estoque
rápidas às e rapidez de
minimizar danos de crédito completo de
especificações resposta.
e melhor para os clientes Peças de
de fabricação entregas de
qualidade do reposição em
únicas dos produto
produto final campo
clientes rápidas e
oportunas
Logística Operações Logística Marketing Serviços

de chegada de saída e Vendas

1. Habilidade de marketing 1. Coordenação entre funções
2. Boa engenharia de produto 2. Incentivos subjetivos
3. Tino criativo 3. Ênfase na gestão do
4. Capacidade de pesquisa conhecimento e atração de
5. Reputação líder em qualidade talentos altamente
e tecnologia qualificados
6. Tradição na indústria
7. Cooperação dos canais
diferenciação
 O cliente pode decidir que o diferencial de

preço entre o produto diferenciado e o
produto do líder em custos é muito grande.
 Os meios de diferenciação que a
organização apresenta perde a importância
para o cliente
 A aprendizagem pode estreitar a percepção
que o cliente tem das características
diferenciadas oferecidas pela empresa
 A falsificação
Estratégia de foco
 É um conjunto integrado de ações

destinadas a produzir ou fornecer bens ou
serviços que atendam às necessidades de
um certo segmento competitivo.
– vantagens ou pela oferta de produtos e serviços

mais baratos ou pela diferenciação dos mesmos,
mas em um segmento de mercado mais
localizado ou restrito.
Estratégia de foco
 Permite que a organização atenda a um segmento específico

de um setor com maior eficácia ou eficiência do que os
concorrentes que atuam no setor como um todo.
 O êxito da estratégia de foco dependerá da capacidade que a
organização tem de identificar segmentos cujas necessidades
singulares sejam tão especializadas que os concorrentes de
alcance mais amplo preferem não atendê-los ou de identificar
um segmento mal atendido pelos concorrentes do setor como
um todo.
 A organização poderá gerar valor para o cliente em segmentos
de mercados específicos e singulares ao empregar uma ou
duas diferentes estratégias de foco: liderança em custos
focada e estratégia de diferenciação focada
Estratégia de foco

1. Combinação dos recursos e 1. Combinação das duas
habilidades requeridos para a anteriores dirigidas para a
estratégia de liderança em meta estratégica em particular
custos e para a estratégia de
diferenciação dirigidas para a
meta estratégica em particular
Foco
 A estratégia de foco é imitada

 O segmento alvo torna-se estruturalmente não
atrativo
1. Erosão da estrutura
2. A demanda desaparece
 Concorrentes amplamente visados dominando o
segmento:
1. As diferenças do segmento em relação a outros se
estreitam
2. As vantagens de uma linha ampla aumentam
 Novos concorrentes que enfocam subsegmentos
da indústria.
Estratégia integrada de liderança em
custos/diferenciação
 Principalmente em mercados globalizados a capacidade

que a empresa tem de combinar as abordagens de
liderança em custos e de diferenciação poderá ser fator
crucial para a sustentação de vantagens competitivas.
Em comparação às empresas que adotam uma
estratégia genérica dominante para o seu êxito, a
empresa que adotar adequadamente as estratégias de
custos e diferenciação terá melhores condições para se
adaptar rapidamente às mudanças ambientais, assimilar
novas tecnologias, novas habilidades e alavancar
eficazmente suas competências essenciais em todas as
unidades de negócios e linhas de produtos.
Dinâmica Competitiva
 É resultado de uma série de ações e

respostas competitivas entre organizações
que concorrem dentro de uma indústria em
particular
Capacidade de ação e
O Campo de Batalha reação

•Tamanho relativo
•Velocidade
•Inovação Feedback
Motivadores de
comportamento •Qualidade
Competitivo
Consciência e
Motivação Rivalidade entre
Resultado da rivalidade
as organizações
entre as organizações
Tipos de mercado competitivo

Probabilidade de ataque •Ciclo lento
•Incentivo das First-movers •Ciclo padrão
Análise competitiva •Ciclo rápido
Possibilidade de reação Resultados competitivos
•Peculiaridade do
•Tipo de ação competitiva •Vantagem competitiva
mercado
•Reputação do participante sustentável
•Similaridade de
•Dependência do mercado •Vantagem competitiva
recursos
•Disponibilidade de recurso temporária
Resultados evolucionários
•Ações entrepreneurais
•Ações orientadas para
o crescimento
•Ações de poder de mercado
Feedback
Rivalidade Competitiva
 Este fator passa a existir quando duas ou

mais organizações contrapõem-se na busca
de uma posição de mercado vantajosa, ou
seja, elas podem estar pressionadas ou
terem identificado oportunidades para se
posicionarem melhor no mercado
Interdependência mútua
 Este fator significa competitividade

estratégica e retornos acima da média
resultam somente quando as organizações
reconhecem que as estratégias não são
implementadas de maneira isolada das
ações e reações de seus competidores
Competição Multiponto
 Isto ocorre quando as organizações

competem entre si simultaneamente em
diversos mercados de produtos ou
geográfico. Neste caso ocorrem
sobreposições de mercado, portanto,
consciência e motivação para responder a
ações competitivas.
Probabilidade de ataque
 Ação estratégica: é uma iniciativa

competitiva importante, tomada por uma
organização, projetada para ganhar uma
vantagem competitiva num mercado, elas
podem ser grandes, ousadas e significativas
ou pequenas e projetadas para auxiliar a
aprimorar ou implementar uma estratégia.
 First-mover: Conceito proposto por Joseph

Schumpeter, no qual uma organização põe
em prática uma ação competitiva inicial e,
consegue obter uma vantagem competitiva
por meio de alocação de recursos para
inovação e desenvolvimento, propaganda
agressiva e pesquisa e desenvolvimento
avançados
 Second-mover – esta relacionado a reação

empreendida por uma organização em
relação à ação competitiva de uma first-
mover, muitas vezes através de imitação ou
de iniciativa projetada para se contrapor aos
efeitos da ação. Quando esta reação é
rápida a second-mover pode obter parte da
vantagem empreendida por uma first-mover
 Late-mover: diz respeito as organizações

que respondem a uma ação competitiva,
mas somente depois que se transcorreu um
tempo considerável depois da ação da first-
mover e a resposta da second-mover. Neste
caso a tendência é de piores desempenhos.
Probabilidade de Resposta
 Resposta competitiva: é uma iniciativa

tomada para se contrapor aos efeitos de
uma ação praticada por um competidor,
portanto, ao se considerar alternativa de
ação ofensiva uma organização deve avaliar
as respostas potenciais da competição ao
tomarem suas decisões de agir.
Probabilidade de Resposta
 Tipo de ação competitiva:

1. Ação estratégica: representa um
comprometimento significativo de recursos
específicos ou distintivos da organização, sendo
difícil de ser implementada e sua reversão é
normalmente complexa.
2. Ação tática: é posta em prática para aprimorar
uma estratégia, ela envolve um número menor de
recursos e recursos organizacionais mais gerais e
é relativamente fácil de implementar e sua
reversão não é tão complexa
Capacidade para agir e responder das
organizações
 A disponibilidade de recursos e a capacidade de responder

afetam a probabilidade de resposta de uma organização às
ações competitivas de organização concorrente, ou seja, as
capacidades das organizações moderam a relação de
competição. Em geral são quatro as características que
influenciam a interação competitiva dentro de um mercado:
1. Tamanho relativo da organização dentro do mercado
2. A velocidade na qual as ações e respostas são praticadas
3. A extensão de inovação da parte das organizações que estão
no mercado
4. Qualidade do produto
Modelo resumido da rivalidade entre
organizações: Probabilidade de ataque
e reação Motivadores de
Comportamento feedback
competitivo
•Consciência
•Motivação
Motivadores de
Comportamento Resultados da
competitivo rivalidade entre
•Consciência Rivalidade entre firmas as firmas
•Motivação Ação e Reação
Tipos de mercado
Competitivo
Probabilidade de ataque •Ciclo lento
•Incentivos das •Ciclo padrão
first-movers •Ciclo rápido
Análise competitiva
•Peculiaridade Probabilidade de reação Resultados Competitivos
•Vantagem Competitiva Sustentável
do mercado •Tipo de ação competitiva
•Vantagem Competitiva
•Similaridade •Reputação do participante Resultados evolucionários
de recursos •Dependência do mercado •Ações entrepreneurais
•Disponibilidade de recursos •Ações orientadas para o crescimento
•Ações de poder de mercado
Efeitos da capacidade de agir
Tamanho da
Organização
Velocidade Sustentabilidade
das Ações e
resultados
Inovação competitivos
Qualidade
Resultados Competitivos do Mercado
 Mercados de ciclo lento: refletem fortemente posições

de recursos protegidos em que as pressões competitivas
não penetram prontamente nas fontes de competitividade
estratégica de uma organização.
 Mercados de ciclo padrão: refletem moderadamente
posições de recursos protegidos em que a interação
competitiva penetra nas fontes de competitividade
estratégica de uma organização, mas com a melhoria de
sua capacidade a organização pode ser capaz de
sustentar uma vantagem competitiva.
 Mercados de ciclo rápido: uma vantagem competitiva
não pode ser sustentada, as organizações tentam ganhar
vantagens competitivas temporárias transformando
estrategicamente o mercado
INOVAÇÃO - Alguns conceitos
 Inovação
Conversão de novos conhecimentos em benefícios econômicos e
sociais: considera-se que são o fruto de interações amplas e
complexas entre muitos participantes que constituem um sistema de
Inovação
 Sistema de Inovação
Envolvente local, regional, nacional ou internacional da atividade
inovadora. Para além das empresas, um sistema de inovação inclui o
sistema de IDT, o setor de financiamento da Inovação, os serviços,
planos de apoio empresarial e as redes através das quais estes
componentes interagem.
(in Innovation & Technology Transfer – European Commission, Enterprise DG)
INOVAÇÃO - Alguns conceitos
 «Modelo linear» de Inovação

Uma visão da inovação simplificada (e amplamente
desacreditada): simples transferências de tecnologias do
setor de IDT para a industria: atualmente substituído pelo
«modelo sistémico» de Inovação
 «Modelo sistémico» de Inovação

A Inovação depende de interações complexas e continuas
entre muitas pessoas, organismos e fatores envolventes: a
investigação e o desenvolvimento não são a “fonte” da
Inovação, mas sim um entre outros elementos essenciais
(in Innovation & Technology Transfer – European Commission,
Enterprise DG)
INOVAÇÃO
A Estratégia do Oceano
Azul
O que é?
 Tornar a concorrência irrelevante através da

exploração de novos espaços de mercado
até então inexplorados;
 Proporciona ao mesmo tempo diferenciação
e baixo custo;
 Basicamente, a estratégia é uma opção
entre liderança de custos e diferenciação.
Inovação de Valor
 É a “pedra angular” da estratégia do

Oceano Azul;
 Inovação sem valor: Pioneirismo e
futurismo além do que deseja pagar;
 Valor sem inovação: Aumenta o valor,
mas não é suficiente para se
sobressair no mercado.
Inovação de Valor
A estratégia do oceano
azul busca promover ao
mesmo tempo
diferenciação e baixo
custo.
Inovação Disruptiva
 Inovação a partir da “remoção de valor”

 Exemplo: Modelo de baixo custo da Gol
Ferramentas
 Matriz da Avaliação de Valor:

– Serve como instrumento de diagnóstico e
também como modelo para desenvolvimento da
estratégia.
 Modelo das 4 Ações:
– Chega-se a uma nova curva de valor
considerando que pode ser “criado”, “elevado”,
“eliminado” e “reduzido”;
– Matriz “eliminar-reduzir-elevar-criar”
 Detalhamento do Modelo das 4 Ações.
Ferramentas
 Três características da boa estratégia:

1. Foco;
 Não tentar “abraçar o mundo”
2. Singularidade;
 Deve ser pró-ativa, ao invés de procurar acompanhar
o mercado
3. Mensagem Consistente.
 Evitar a “Maldição do Conhecimento”
Os 6 Príncipios
Os 6 Príncipios
 Princípios de Formulação:
1. Reconstrua as fronteiras do mercado
2. Concentre-se no panorama geral, não
nos números
3. Vá além da demanda existente
4. Acerte a seqüência estratégica
1. Reconstrua as fronteiras do mercado
 Reconstrua as fronteiras do mercado para se

libertar da concorrência e criar oceanos azuis!
 A maioria das empresas criam suas estratégias
baseando-se em 6 pressupostos que as mantém
na armadilha da concorrência em Oceanos
Vermelhos;
– Basicamente, esses pressupostos estão concentrados
em se destacar dentro de algum mercado.
 Os autores propoem ferramentas para questionar
esses pressupostos.
2. Concentre-se no panorama geral, não
nos números
 Utilizar os quatro passos para a visualização da

estratégia:
1. Despertar Visual:
 Matriz de Avaliação de Valor;
 Identifique onde a estratégia deve ser alterada.
2. Exploração Visual:
 Explore as 6 fronteiras;
 Verifique o que deve ser eliminado, criado ou mudado.
3. Feira da Estratégia Visual:
 Desenhe o que deve ser a futura matriz de avalição de valor;
 Colete feedback e evolua.
4. Comunicação Visual:
 Procure divulgar a estratégia em uma única página.
3. Vá além da demanda existente
 Agregar a maior demanda possível para a

nova oferta;
 A idéia é atenuar o risco de escala
associado à criação de novos mercados;
 Ultrapassar os limites da demanda existente
(não-clientes).
4. Acerte a seqüência estratégica
Os 6 Príncipios
 Princípios de Execução
5. Supere as principais barreiras organizacionais
6. Introduza a execução na estratégia
5. Supere as principais barreiras
organizacionais
 4 barreiras:
1. Cognitiva;
 A estratégia serviu bem até agora, pra que mudar?
2. Limitação de recursos;
 Quanto maior a mudança, talvez mais recursos sejam
necessários.
3. Motivação;
 Essa mudança leva anos, não temos tanto tempo.
4. Política organizacional.
 “Em nossa organização, as pessoas são abatidas
antes de ficarem em pé.”
6. Introduza a execução na estratégia
 Criar um processo justo;

 Os três “Es” do processo justo:
– Envolvimento;
– Explicação;
– Clareza das Expectativas.
Cases
 Ação Involuntária:
– Os “Oceanos Azuis” apresentados nos cases não foram
criados propositalmente (possivelmente, nenhuma das
ferramentas propostas pelos autores foram utilizadas),
eles são resultados do “espírito empreendedor” de seus
criadores;
– Pouquíssimas empresas possuem um processo de
Gestão Estratégica focado na criação de Oceanos Azuis
(quando possuem algum processo de Gestão
Estratégica)
Conclusões
 Por que a estratégia do Oceano Azul é

pouco utilizada?
– Existem poucas ferramentas e modelos analíticos
para viabilização, diferentemente do que ocorre
quando falamos no Oceano Vermelho.
– A empresa não pode focar somente a criação de
oceanos azuis, mas deve trabalhar com as duas
estratégias.
Conclusões
 Convergência!
– Balanced Scorecard (Kaplan e Norton) +
Execução (Bossidy e Charam) + Learning
Organization (Senge) + Oceano Azul (Kim e
Mauborgne) + ...;
– É necessário aproveitar com sabedoria as idéias
dos diversos autores, pois elas são convergentes
(em sua maioria).
ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATIVO
 É uma ação posta em prática para ganhar

uma vantagem competitiva através da
escolha e administração de um conjunto de
negócios que competem em diversas
indústrias e mercados de produtos
Estratégia Produto/Mercado
DIVERSIFICAÇÃO
Produto Atual Novos Produtos
Mercado Atual
Penetração Desenvolvimento
de produto/processo
?
Novos Mercados
Desenvolvimento Diversificação
de mercado
Matriz de Crescimento Mercado / Produto
Penetração de mercado: vender mais aos clientes atuais

Sem alterar os produtos atuais.
Como?
Adicionar novas lojas em áreas onde já atua, investir em
comunicação, preços, serviços.
Desenvolvimento de mercado: desenvolver novos mercados

para os produtos atuais.
Como?
Identificar novos mercados demográficos ou geográficos.
Matriz de Crescimento Mercado / Produto
Desenvolvimento do produtos: oferecer produtos modificados,

ou novos produtos, para os mercados atuais.
Como?
Novos estilos, sabores, cores ou produtos modificados.
Diversificação: novos produtos para novos mercados.

Como?
Abrir ou comprar novos negócios.
Níveis e tipos de diversificação
Níveis baixo de diversificação:

Negócio único: mais de 95% das receitas vêm
de um único negócio
A
Negócio dominante: entre 70% e 95% das

receitas vêm de um único negócio A
B
 Níveis de diversificação moderados a elevados:

Relacionados restritos: menos de 70% das receitas vêm dos
negócios dominantes e todos os negócios compartilham de
vínculos de produtos, tecnológicos e de distribuição
A B
C
Relacionados vinculados (relacionados mistos e não-relacionados:
menos de 70% das receitas vêm dos negócios dominantes e há
vínculos comuns entre os negócios
A B
C
 Níveis de diversificação muito elevados:

Não relacionados: menos de 70% das receitas vêm
dos negócios dominantes e não há vínculos comuns
entre os negócios
A
B C
Diversificação
 Motivos para melhorar a competitividade estratégica:

1. Economias de escopo (diversificação relacionada) –
compartilhamento de atividades – transferência de
competências essenciais
2. Poder de mercado (diversificação relacionada) – bloquear
competidores através de competição multiponto e integração
vertical
3. Economias financeiras (diversificação não-relacionada) –
alocação eficiente de capital interno e reestruturação de
negócios
Diversificação
 Incentivos e recursos com efeitos neutros

sobre a competitividade estratégica:
1. Regulamentação antitruste
2. Legislação fiscal
3. Baixo desempenho
4. Fluxos de caixa com futuro incerto
5. Redução de riscos para a organização
6. Recursos tangíveis
7. Recursos intangíveis
Diversificação
 Motivos administrativos (redução de valor):

1. Diversificação do risco de emprego
administrativo
2. Aumento da remuneração administrativa
Estratégia de criação de valor da diversificação:
Relatividade operacional e Corporativa
Diversificação Relatividade tanto

relacionada restrita Operacional como restrita
Elevada
(capacidade rara e pode criar
Integração vertical deseconomias de
Compartilhamento: (poder de mercado) Escopo)
Relatividade
operacional entre
Negócios Diversificação
Diversificação
vinculada
não-relacionada
Baixa relacionada
(Economias
(economias de
financeiras)
escopo)
Baixa Elevada
Relatividade corporativa: transferência de habilidades
Para negócios através dos escritórios centrais corporativos
Diversificação relacionada
 É uma estratégia através da qual uma

organização pretende construir ou ampliar os
seus recursos, capacidades e competências
essenciais existentes na busca de
competitividade estratégica, esta escolha
estratégica leva as organizações a
explorarem economias de escopo ou poder
de mercado.
Economias de escopo
 São economias de custo atribuídas a

transferência das capacidades e
competências desenvolvidas em um negócio
para novos negócios.
Poder de mercado
 Existe poder de mercado quando uma firma

é capaz de vender os seus produtos acima
do nível competitivo existente ou reduzir
custos de suas atividades principais e de
apoio abaixo do nível competitivo, ou ambos.
Uma forma de se obter tal vantagem é
através da integração vertical.
Integração vertical
 É quando uma organização produz seus

próprios insumos (integração para trás) ou
possuí sua própria fonte de distribuição de
produtos/serviços (integração para frente)
Diversificação Não-relacionada
 Esta forma pode criar valor mediante dois tipos de

economias financeiras
1. Alocações eficientes de capital interno
2. Reestruturação de negócios
Economias financeiras: são economias de custo

realizadas através de melhores alocações de
recursos financeiros baseados em investimentos
dentro ou fora da organização
Alocações eficientes de capital interno
 Essa abordagem procura reduzir os riscos

entre as unidades de negócio da
organização, por exemplo, por meio do
desenvolvimento de um portfólio de negócios
com diferentes perfis de risco, reduzindo,
assim o risco para a corporação inteira
Estratégia de Fusão
 É uma estratégia através da qual duas

firmas concordam em integrar suas
operações em base relativamente co-igual,
porque têm recursos e capacidades que,
juntas, podem criar uma vantagem
competitiva mais forte
A + B = AB
Estratégia de Aquisição
 É uma estratégia através da qual uma

organização compra uma participação de
controle, ou 100% de outra firma com a
intenção de utilizar uma competência essencial
mais eficiente, tornando a organização
adquirida um negócio subsidiário dentro de um
portfólio.
A + B = A
Razões para Aquisições e problemas
para obter sucesso
Razões para Aquisições Problemas para obter sucesso
Maior poder de mercado Dificuldade de integração
Superar barreiras à entrada Avaliação inadequada do alvo
Custo de desenvolvimento de Dívida grande ou extraordinária

novos produtos
Maior velocidade de entrada em Incapacidade para obter sinergia
mercados
Menor risco em comparação com o Demasiada diversificação
desenvolvimento de novos produtos
Maior diversificação Gerentes abertamente focalizados
em aquisições
Evitar competição excessiva Demasiadamente grande
Estratégia de Takeovers
 È um tipo de estratégia de aquisição em que

a firma-alvo não solicitou o lance de compra
da organização adquirente
Atributos de aquisição bem-sucedidas
Atributos Resultados
A organização adquirida possui ativos ou Elevada probabilidade de sinergia e

recursos que são complementares para os vantagem competitiva ao manter
negócios centrais da organização potencialidades
adquirente
A aquisição é amigável Integração mais rápida e mais efetiva:
ágios possivelmente menores
A firma adquirente escolhe firmas-alvo Firmas que possuem as
e realiza negociações cuidadosa e complementaridades mais fortes são
deliberadamente adquiridas e é evitado um pagamento
em demasia
A organização incorporada mantém a Menor custo de endividamento, menor
posição de endividamento baixa e risco e anulação de trade-offs
moderada associados com elevado endividamento
Tem experiência com mudanças e é Uma integração mais rápida e mais
flexível e adaptável eficiente facilita a obtenção de sinergia
Ênfase sustentável e consistente em Mantém vantagem competitiva de longo
P&D e inovação prazo em mercados
Reestruturação
 É uma estratégia pela qual uma organização

modifica o seu conjunto de negócios ou sua
estrutura financeira, pode ser encontrada em
três formatos: Downsizing, downscoping e
leveragedbuyouts
Downsizing
 É uma redução no número de empregados

de uma organização e, às vezes, o número
de unidades operacionais, que pode
modificar ou não a composição dos negócios
no portfólio da organização.
Resultados de curto prazo: Reduzir custos de

mão-de-obra
Resultados de longo prazo: Perda de capital

humano e menor desempenho
Downscoping
 Refere-se ao desapossamento, à spin-off, ou

a algum outro meio de eliminar negócios que
não estão relacionados aos negócios
centrais(core busines) da organização
Resultados de curto prazo: Reduzir custos da

dívida e ênfase em controles estratégicos
Resultados de longo prazo: Desempenho

mais elevado
Leveraged Buyouts (LBO)
 É uma estratégia de reestruturação em que uma parte

compra todos os ativos de uma organização a fim de
torná-la privada (as ações da organização não são mais
negociados em bolsas de valores – fechamento de
capital)
Resultados de curto prazo: ênfase em controles

estratégicos e elevados custos da dívida
Resultados de longo prazo: Risco mais elevado

Gestão da Estratégia Empresarial: Cenários e Elementos da Administração Estratégica

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Gestão da Estratégia Empresarial

Professor Valmir Almenara

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