LA ESTRATEGIA DE

LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES
 INTRODUCCIÓN

Es el marco para
determinar las medidas
competitivas y enfoques de
negocios en los que se basa
la empresa.
 INTRODUCCIÓN

Estrategia “idea” de la gerencia de

cómo:

o Atraer a los clientes.

o Operar con eficiencia.

o Competir de manera eficaz.

o Alcanzar metas.

o Crear valor.
 PARADIGMA DE ORGANIZACIÓN
INDUSTRIAL

La competencia perfecta supone:

o Muchos compradores y vendedores,

de manera que no afecte el precio o
cantidad.

o Información perfecta para

productores y consumidores.

o Pocas barreras de “ingreso y salida”

del mercado.

o Movilidad plena de los recursos.

 PARADIGMA DE ORGANIZACIÓN
INDUSTRIAL

Los gerentes encuentran maneras

innovadoras de crear valor que
los rivales no pueden igualar con
facilidad ni copiarlas a bajo costo.
 MODELO DE CINCO FUERZAS

La idea de estructura de la industria

contribuye a explicar las funciones,
forma y relaciones entre:

o Proveedores de insumos.

o Compradores de productos.

o Productos sustitutos.

o Nuevos participantes.

o Rivalidad entre vendedores y

competidores.
 MODELO DE CINCO FUERZAS

Una industria global es aquella

en que la posición competitiva
de una empresa en un país se
ve afectada considerablemente
por la posición que ocupa en
otros países.
 MODELO DE CINCO FUERZAS

¿Qué factores afectan la

posición competitiva de una
empresa?
 CAMBIO EN LA INDUSTRIA

La estructura de la industria cambia

debido a:

o Medidas de los competidores.

o Políticas gubernamentales.

o Cambios en la economía.

o Preferencias variables de los

compradores.

o Adelantos tecnológicos.

o Índice de crecimiento del mercado.

 ESTRATEGIA Y VALOR

La estrategia ayuda a los

gerentes a evaluar la situación
actual de la empresa, identificar
el rumbo que la empresa debe
seguir y determinar como
llegara ahí la empresa.
 CREACIÓN DE VALOR

Liderazgo en costos

El liderazgo en costos pone

énfasis en volúmenes altos de
producción, costos y precios
bajos.
 CREACIÓN DE VALOR

Diferenciación

La diferenciación estimula a la
empresa a ofrecer un bien o
servicio único que a sus rivales
les resulta difícil, sino imposible
de igualar o copiar.
 LA EMPRESA COMO CADENA DE
VALOR

Cadena de valor

Actividades relacionadas de
creación de valor que una
empresa realiza para diseñar,
producir, comercializar,
entregar y apoyar un producto.
 LA EMPRESA COMO CADENA DE
VALOR

Cadena de valor

El análisis de la cadena de valor

ayuda al gerente a comprender
el comportamiento de los
costos, fuentes existentes y
potenciales de diferenciación.
 LA EMPRESA COMO CADENA DE
VALOR

Cadena de valor

Una cadena de valor desagrega a la

empresa en:

o Actividades primarias, que crean y

entregan el producto.

o Actividades de apoyo, que ayudan

a las personas y grupos que realizan
las actividades primarias.
 LA EMPRESA COMO CADENA DE
VALOR

Cadena de valor

Los factores que influyen en la configuración

de la cadena de valor incluyen:

o Factores de costo.

o Entorno de negocios.

o Efectos de agrupación.

o Logística.

o Economías de escala.

o Necesidades de los compradores.

LA ESTRATEGIA DE
LOS NEGOCIOS
INTERNACIONALES
 ESTRATEGIA
CORPORATIVA

Influencia del director en cada nivel

C
O ESTRATEGIA
SEGMENTACIÓN
H
E ESTRATEGIA
POSICIONAMIENTO
R
E
N ESTRATEGIA
COMPETITIVA
C
I ESTRATEGIA
A CRECIMIENTO
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

 Estrategias de Líder

 Estrategias de Retador

 Estrategias de Seguidor

 Estrategias de Especialista
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
DESARROLLO DE LA DEMANDA GENÉRICA
ESTRATEGIAS
DEFENDER PARTICIPACIÓN DE MERCADO
DE LIDERAZGO
GANAR MAS PARTICIPACIÓN DE MERCADO

ATAQUE FRONTAL

ESTRATEGIAS
ATAQUE POR LOS FLANCOS
DE RETADOR

ATAQUE A LOS CHICOS DEL MERCADO

ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS

ESTRATEGIA DE
ESTRATEGIAS DEL ME-TOO
SEGUIMIENTO

ESTRATEGIA DE
ESPECIALIZACIÓN
NICHOS
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DEL
LÍDER

o La empresa líder puede optar por

cualquiera de las siguientes
estrategias:

 Desarrollo de la demanda primaria

 Estrategia ofensiva
 Estrategia defensiva
 Desmarketing
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DEL LÍDER

ESTIMULACIÓN DE LA
DEMANDA PRIMARIA
(PRODUCTOS / SERVICIOS)
Para incrementar la demanda de una
forma o clase del producto o servicio
por parte de los clientes actuales o no
ESTIMULACIÓN DE LA DEMANDA
SELECTIVA
(MARCAS)
Para mejorar la posición competitiva de
una marca, servicio o negocio
específico (obtener mayor participación
en el mercado).

INCREMENTO DE INCREMENTO DE RETENCIÓN DE CAPACITACIÓN DE

USUARIOS / LA TASA DE CLIENTES NUEVOS
COMPRADORES COMPRA EXISTENTES CLIENTES
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DEL LÍDER

Incrementar la disposición a la - Anunciar los beneficios del producto

compra - Extender la línea del producto
INCREMENTAR EL
NÚMERO DE
Incrementar la capacidad de - Extender la línea del producto
USUARIOS
compra - Dar financiación
- Ampliar la distribución

Ampliar los usos del producto - Promover usos alternativos

INCREMENTAR LA Estimular el reemplazo debido - Diseñar nuevos beneficios para

TASA DE COMPRA al rediseño del producto los clientes existentes

Incrementar los niveles de - Reducir precios

consumo - Re envasar en otros tamaños
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DEL LÍDER
- Hacer publicidad destacando la calidad
Mantener la preferencia - Rediseñar el producto
RETENER - Proporcionar servicios especiales
CLIENTES
ACTUALES - Mejorar el despacho (ventas a domicilio)
Simplificar / facilitar la
- Ofrecer paquetes de productos
compra
- Asegurar precios y condiciones
- Utilización de sistemas

Reducir el atractivo de las - Extender la marca

oportunidades para - Desarrollar marcas múltiples
cambiar - Facilitar expansión de sistemas
- Reducir precios

CAPTACIÓN DE - Mejorar cualidades determinadas

Posicionamiento frontal
NUEVOS - Reducir precios
cabeza a cabeza
CLIENTES - Aumentar la publicidad

- Diseñar y promover beneficios únicos

Posicionamiento - Utilizar canales de distribución,
diferenciado envases, servicios y precios exclusivos
 ESTRATEGIAS: RETADOR

 Sus ataques están basados en dos factores:

o El campo de batalla
o La capacidad de defensa

 Atacar al líder del mercado

 Atacar a firmas de su mismo tamaño que no
funcionan y que les falta financiamiento
 Atacar a empresas locales y regionales pequeñas
 ESTRATEGIAS SEGUIDOR

o Las estrategias recomendables en este caso son:

 Segmentar el mercado en forma creativa.

 Pensar en pequeño.
 Fuerza y capacidad de los directivos.

Un seguidor debe saber conservar a sus

clientes, preferentemente manteniendo costos
bajos y alta calidad de producto y servicio.
 ESTRATEGIAS SEGUIDOR
Una empresa que decide ser un seguidor puede escoger tres clases de
estrategias:

• Clonador: La empresa que ha optado por seguir esta estrategia

simplemente se comporta como un imitador o parasito de lo que
el líder crea. Esta estrategia no es muy recomendada debido a que
si se mantiene su aplicación la empresa solo se orientará a la
piratería.

• Imitador: Esta estrategia consiste en copiar solo algunas cosas o

aspectos del líder para luego aplicar una diferenciación en los
elementos del mix de marketing.

• Adaptador: Una estrategia que vale la pena aplicar si es que nos

decidimos por ser seguidores, es ésta; ya que en primera instancia
tomamos los productos del líder para adaptarlos y mejorarlos,
haciendo de la empresa un futuro retador.
ESTRATEGIAS DE POSTURA COMPETITIVA:
NICHO

Para que éste sea rentable y duradero debe presentar 5

características:
 Representar un potencial de beneficio suficiente.
 Tener potencial de crecimiento.
 Ser poco atractivo para la competencia.
 Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa.
 Poseer una barrera de entrada defendible.
ESTRATEGIAS DE POSTURA COMPETITIVA:
NICHO

Para tener en cuenta...

o No son los grandes los que se comen a los chicos, sino los
rápidos los que se comen a los lentos.
o Producir algo y no comunicarlo es como guiñar el ojo en la
oscuridad.
o Nunca tendremos una segunda oportunidad para causar una
buena impresión.
o En el mundo de los negocios uno no consigue lo que merece
sino lo que sabe negociar.
o De los fracasos se aprende a no perder, de los aciertos se
aprende a ganar. De los dos se aprende a ser EXITOSO.
ESTRATEGIAS DE POSTURA COMPETITIVA:
NICHO

Especialista en usuario final

La firma se especializa en servir a un tipo de cliente de uso final.
Ejemplo: Una firma de abogados puede especializarse en los
mercados criminal, civil o mercantil.

Especialista de nivel vertical

Se especializa en algún nivel vertical del ciclo de producción –
distribución.
Ejemplo: Una empresa de cobre se puede concentrar en
producir cobre bruto, componentes de cobre o
producción terminados de cobre.
ESTRATEGIAS DE POSTURA COMPETITIVA:
NICHO

Especialistas en clientes específicos

Las firmas limitan sus ventas a uno o pocos clientes. Muchas empresas
venden toda su producción a una sola compañía - General Motors.

Especialistas geográficos
La firma vende solo a cierta localidad, región o área del mundo.

Especialista en producto a línea de producto

La firma produce solo un producto o una línea de productos. Dentro de
la industria de equipos para laboratorios hay firmas que solo producen
microscopios o incluso se restringen a producir solo lentes para
microscopios.
 ESTRATEGIAS DE POSTURA COMPETITIVA:
NICHO

Especialista en las características del producto

La firma se especializa en producir cierto producto o característica del
producto.
Ejemplo: Rent a Wreck, es una agencia de renta de autos de California
que solo renta autos “desgastados”

Especialistas en la venta del trabajo

La firma produce productos sobre pedido.

Especialistas en precio/calidad
La firma opera en los extremos del mercado.
Ejemplo: HP se especializa en el mercado de marca de alta calidad y
alto precio.
 ESTRATEGIAS DE POSTURA COMPETITIVA:
NICHO

Especialistas en servicio
La firma ofrece uno o mas servicios que no pueden ofrecer
otras firmas.
Ejemplo: Un banco que toma solicitudes de prestamos por
teléfono y envía el dinero con un mensajero.

Especialistas en el canal
La firma se especializa en servir solo a un canal de distribución.
Ejemplo: Una empresa de refrescos decide hacer una botella
de gran tamaño que solo puede comprar en las
gasolineras (grifos).
 ESTRATEGIAS EXITOSAS

1. Ganar a través de la más alta calidad (Nike).

2. Ganar a través de servicio superior (rapidez, cordialidad, capacidad de

resolución de problemas).

3. Ganar a través de los precios más bajos (Metro).

4. Ganar a través de la adaptación y la personalización.

5. Ganar a través de la innovación del producto.

6. Ganar a través del acceso a los mercados en alto crecimiento

(biotecnología, software, productos naturales, telecomunicaciones).

7. Ganar a través de la superación de las expectativas del consumidor.

ANÁLISIS DEL
ENTORNO
 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Económico

Demográfico COMPETENCIA COMPETENCIA Sociocultural

ACTUAL POTENCIAL

EMPRESA
Proveedores ANALISIS CLIENTES
INTERNO

Productos
Politico/Legal Sustitutos
Global

Tecnológico
 GUÍA PARA EL ANÁLISIS DEL
MACRO AMBIENTE

CÓMO NOS CÓMO NOS

CÓMO ESTAMOS QUÉ PUEDE FAVORECERIA PERJUDICARIA
CAMBIAR
OPORTUNIDADES AMENAZAS

INTERNACIONALMENTE

POLÍTICAMENTE

ECONÓMICAMENTE

SOCIALMENTE

JURÍDICAMENTE
 Barreras a la entrada
o Economía de escala
o Diferencias patentadas en productos
o Identificación de marca
o Costos fluctuantes
o Necesidades de capital
o Acceso a la distribución
o Ventajas absolutas en costos
o Curva de aprendizaje de patentes
o Acceso a los insumos necesarios
Diseños de producto de bajo costo
o Rivalidad dentro
o Patentado
o Política gubernamental
o Reacción esperada
Proveedores
Poder del proveedor
o Diferenciación de los insumos
o Costos fluctuantes de proveedores y
empresas en la industria
o Presencia de insumos substitutos
o Concertación del proveedor
o Importancia del volumen para el
proveedor
o Costo relativo por el total de compras
en la industria
o Impacto de los insumos en el costo o
en la diferenciación
o Riesgo de integración directa relativo
al riesgo de integración inversa por
las empresas en la industria
Determinantes de la rivalidad
o Crecimiento de la industria
o Costos fijos (o de almacenamiento)
Nuevos o Costo/valor agregado
competidores o Capacidad excesiva intermitente
o Diferencias en productos
o Identidad de marca
o Costos fluctuantes
o Concentración y equilibrio
o Complejidad informativa
o Diversidad de competidores
o Intereses corporativos
de la industria de o Barreras a la salida
confecciones
Clientes
Poder del comprador
o Apalancamiento de la negociación
Rivalidad entre las o Concentración del comprador contra
firmas existentes concentración de la empresa
o Volumen del comprador
o Costos fluctuantes del comprador relativos
a costos fluctuantes de la empresa
o Información del comprador
o Habilidad para la integración en sentido
Disponibilidad inverso
de sustitutos o sustitución de productos
o Superación
Determinantes de riesgo en la Sensibilidad de los precios
sustitución o Precio/total de las compras
o Diferencias de productos
o Desempeño relativo en precios de los o Identidad de marca
sustitutos o Impacto en calidad/desempeño
o Utilidades del comprador
o Costos fluctuantes
o Propensión del comprador al sustituto o Incentivos para los que toman decisiones
 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Análisis del Entorno Internacional

Nacional

MAXIMIZAR LAS OPORTUNIDADES

MINIMIZAR LAS AMENAZAS

Fuerzas competitivas
Análisis del Sector Estructura industria
Perfil competitivo

Análisis Interno
MAXIMIZAR LAS FORTALEZAS
MINIMIZAR LAS DEBILIDADES
Objetivos Estratégicos
Estrategia Corporativa
FODA Ventaja Competitiva

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
 FUERZAS COMPETITIVAS

Amenaza de
nuevos
competidores

Poder de Poder de
Rivalidad entre
Negociación Negociación
Competidores
de de Clientes
en la Industria
Proveedores

• Construir barreras de entrada

• Reducir el poder de proveedores

Amenaza de • Reducir el poder de compradores

• Disminuir la amenaza de sustitutos
productos o su impacto en la compañía
sustitutos • Disminuir la rivalidad interna o su
impacto en la compañía
 Rivalidad entre las firmas
existentes

Poder de Negociación Amenazas de nuevos

de los clientes competidores

METAS POSICIÓN POSICIÓN AGRESIVIDAD

OBJETIVOS COMPETITIVA COMPETITIVA DE LA
MISIÓN ACTUAL POTENCIAL COMPETENCIA

Poder de negociación Amenaza de productos

de proveedores sustitutos

FACTORES
INDUSTRIA - TECNOLOGÍA
 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: PERFIL
ECONÓMICO

Tipos de Estructura Industrial

UN POCOS MUCHOS
VENDEDOR VENDEDORES VENDEDORES

Producto no OLIGOPOLIO
OLIGOPOLIO COMPETENCIA
COMPETENCIA
diferenciado PURO
PURO PURA
PURA
MONOPOLIO
MONOPOLIO
PURO
PURO
Producto OLIGOPOLIO
OLIGOPOLIO COMPETENCIA
COMPETENCIA
diferenciado DIFERENCIADO MONOPOLISTA
DIFERENCIADO MONOPOLISTA
 VARIABLES DE DIFERENCIACIÓN

PRODUCTO SERVICIO PERSONAL CANAL IMAGEN

Facilidad para
ordenar
Forma
Entrega
Características Competente
Instalación
Desempeño Cortesía Símbolos
Capacitación al Cobertura
Conformidad Credibilidad Medios
cliente Experiencia
Durabilidad Confiabilidad Ambiente
Asesoría al Desempeño
Confiabilidad cliente Capacidad Acontecimientos
Reparabilidad Mantenimiento de respuesta
Estilo y reparación Comunicación
Diseño Diversos

Casi no permite variación: Pollo, acero

Gran potencial de diferenciación: Automóviles, edificios
 BARRERAS Y RENTABILIDAD

BARRERAS DE ENTRADA

BAJA ALTA
BARRERAS DE SALIDA

BAJA RENDIMIENTOS RENDIMIENTOS

BAJOS Y ESTABLES BAJOS Y RIESGOSOS

RENDIMIENTOS
RENDIMIENTOS
ALTA ALTOS Y ESTABLES
ALTOS Y RIESGOSOS
 BENCHMARKING
COMO SUPERAR LA COMPETENCIA

Best in
class
El BMK es un proceso analítico
para medir de forma rigurosa
las operaciones de “X” empresa
frente a las “Y” empresas best ¿Se conoce la brecha?
in class, tanto dentro y fuera del
sector.

LA EMPRESA

BENCHMARKETING ESTRATEGICO BENCHMARKETING OPERATIVO

( Gestión de Análisis) (Gestión Conquista)
 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

No basta comprender a los clientes.

• Quiénes son nuestros competidores?

• Cuáles son sus estrategias, objetivos, fuerzas y debilidades y
patrones de reacción?
• Cómo diseñar un sistema de inteligencia competitiva?
• Qué posición ocupar: líder, retador, seguidor u ocupante de
nicho.
• Cómo equilibrar una orientación hacia los clientes y hacia los
competidores?
 PATRONES DE REACCIÓN
DE LA COMPETENCIA

• EL COMPETIDOR REZAGADO: No reaccionan con rapidez ni fuerza

ante acciones de un rival ¿Porqué? ¿Tal vez sientan que sus clientes son
leales?, podrían estar ordeñando el negocio? ¿Podrían tardar en darse
cuenta de los movimientos del rival? ¿Podría no tener los fondos
necesarios para reaccionar?, etc.

• EL COMPETIDOR SELECTIVO: Reacciona solo ante ciertos tipos de

ataques. Ejemplo: Podría responder a recortes de precios, pero no a
incrementos en los gastos de publicidad.

• EL COMPETIDOR TIGRE: Reacciona rápida e intensamente ante

cualquier ataque. Ejemplo: P&G no permite que un nuevo detergente
ingrese fácilmente en el mercado.

• EL COMPETIDOR ALEATORIO: Un competidor que no exhibe un

patrón de reacción predecible, No hay forma de predecir las acciones del
competidor con base a su situación económica, antecedentes o alguna
otra cosa.
 POSICIONES COMPETITIVAS EN EL MERCADO
META

• DOMINANTE: Controla el comportamiento de otros competidores y

puede escoger entre una amplia gama de opciones estratégicas

• FUERTE: Esta empresa puede realizar acciones independientes sin poner

en peligro su posición a largo plazo y puede mantener dicha posición sean
cuales las acciones de sus competidores.

• FAVORABLE: Esta empresa tiene una fortaleza que puede explotar y una
buena oportunidad de mejorar su posición.

• SOSTENIBLE: Su existencia depende de la buena voluntad de la empresa

dominante y no tiene opción de mejorar su posición.

• DEBIL: Esta empresa tiene un desempeño insatisfactorio. Cambia o

abandona la industria.

• NO VIABLE: Esta empresa tiene un desempeño insatisfactorio y ninguna

oportunidad de mejorar.
 ANÁLISIS INTERNO

Evaluate Envision Empower Excel

SMM

A B C D E F I
Validate Assess Analyse Design Target Develop Develop Review
Strategies Current Issues and Environment Change Organisation Implemen-
Environment Opportunities Plan tation
H Results
Develop
Performance-
based
Training
G
Develop
Facilities

Transition Management Activities:

Manage Communications
Secure Commitment to Change
Build Teams and Transfer Skills
 HACIA DONDE ORIENTAMOS NUESTRO
ESFUERZO

VISIÓN DESTINO

VALORES COMPORTAMIENTOS

MISIÓN PROPÓSITO BÁSICO

OBJETIVOS PRIORIDADES

ESTRATEGIA CORPORATIVA ENFOQUE

 ESTRATEGIA CORPORATIVA

TIPO DE VENTAJA COMPETITIVA

QUE SE BUSCA

Costo más bajo Diferenciación

Mercado objetivo

Una amplia
muestra
representativa Estrategia de liderazgo Estrategia de amplia
de los de bajo costo diferenciación
compradores

Un segmento
limitado de Estrategia enfocada Estrategia enfocada en la
compradores en un bajo costo diferenciación
 EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Infraestructura

Administración de RR HH
Actividades
de Apoyo

Desarrollo Tecnológico

Compras

Servicios
Marketing
Operaciones

& Ventas
de Entrada

de Salida
Logística
Logística

Actividades Primarias
 Para capitalizar la importancia del concepto de Cadena de Valor
es importante reconocer que…

La Cadena de Valor es parte de un Sistema de Valor Total

Cadena de Cadena de Cadena de Valor Cadena de

Valor del Valor de la de la cadena de Valor del
Proveedor Compañía Distribución Consumidor

No se compite entre empresas, se compite entre redes.

La empresa que tenga la mejor red es la ganadora.
 ANÁLISIS FODA

Entorno
Externo

Oportunidades Amenazas Estrategias

Aprovechar
Fortalezas Atacar Defender
Extender Conservar
Crecer Proteger
Visión
Misión
Explorar Reforzar Programas
Construir Movilizar Acciones
Debilidades Desarrollar Retirar Presupuestos
Invertir Desinvertir Control

Organización
 ANÁLISIS FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Listar las de > impacto Listar las de > impacto

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

FO FA
POTENCIALIDDAES RIESGOS
Listar las de mayor
impacto MAXI - MAX MAXI - MIN
Use las fortalezas para tomar ventaja Supere las debilidades tomando
de las oportunidades ventaja de las oportunidades

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

DO
DA
DESAFIOS
Listar las de mayor LIMITACIONES
MINI - MAX
impacto MINI - MIN
Use las fortalezas para
Minimice debilidades y evite amenazas
evadir amenazas
 ANÁLISIS FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Mantenimiento y liderazgo del mercado.

Nuevas innovaciones, insumos de mejor calidad.
Mejor posición financiera.
Nuevos mercados para productos a nivel
internacional.
Diversificación en el mercado de nuevos
Productos.
Desarrollo tecnológico.
Continúan los problemas tecnológicos.
Saturación del mercado.
Fuerte competencia para las bases de
Lubricación.
Amenaza de sacarlo del mercado.
Precios altos de los insumos.

DEBILIDADES
FORTALEZAS
Dificultades financieras.
Liderazgo del mercado como productora
Grandes inventarios.
Única de derivados del petróleo.
Inferioridad del producto frente al importado.
Fuerte departamento de I & D y mercadeo.
Demasiada capacidad de producción.
Productos de alta calidad.
Resistencia interna al cambio.
Alto grado de autosuficiencia.
Cultura monopolística.
Liderazgo regional consolidado.
Proyección a corto plazo.
Los consumidores prefieren nuestros productos.

ANÁLISIS
FODA
FORTALEZAS
Sólida estructura financiera
Respaldo del Grupo BBVA
Adecuado nivel de capitalización bursátil
Alto nivel de eficiencia recurrente
Adecuada gestión de riesgos (Calidad de
cartera, baja mora)
Equipo comprometido y experiencia
Canales de venta y amplia red de oficinas
Imagen sólida y prestigio
DEBILIDADES
Portafolio de productos y servicios
tradicionales
Balance con alto porcentaje de
dolarización
Concentración en Personas Jurídicas
Base de clientes reducida respecto de la
competencia
Concentración de pasivos costosos
Concentración de depósitos en clientes
recurrentes
OPORTUNIDADES
Mejora nivel de empleo e ingresos por NSE
Expansión de las PYMES
Incremento de exportaciones por el TLC
Estabilidad de tasas de interés y TC
Mejora Índices de confianza en Gobierno
Central
Shock de inversiones
Entorno macro: Investment Grade
Bajo nivel de bancarización
ESTRATEGIA - FO
• Dar productos>beneficio mutuo>clientes
• Resaltar imagen global de soporte al cliente
• Generar crecimiento>valor>accionistas
• Consolidar liderazgo en Eficiencia
• Incursionar>segmentos desatendidos
• Fortalecer habilidad y competencia personal
• Promocionar canales alternativos y potenciar
desarrollo de productos
• Promocionar imagen de solidez
ESTRATEGIA - DO
• Innovar productos y servicios (Swaps,
Opciones, Derivados)
• Procurar Calce de monedas a largo plazo
• Captar nuevos clientes (exportadores,
Pymes, Inversionistas)
• Ampliar/Diversificar la base de clientes
• Reestructurar mix de pasivos
AMENAZAS
Incremento de competencia
Shocks externos (Asia, Economía mundial)
Reducción márgenes en precio de
productos y servicios tradicionales
Alto nivel de dolarización del sistema
financiero
Bajo índice de confianza en la utilización
de servicios bancarios
Gradualidad del ITF en el tiempo
ESTRATEGIA - FA
• Potenciar oferta de servicios para
contrarrestar competencia
• Aumentar colocaciones y captaciones en
Soles
• Promocionar la utilización confiable de
servicios bancarios
• Ofrecer productos en tiempos menores
a la competencia
ESTRATEGIA - DA
• Desarrollar formas alternas de atención de
operaciones para reducir costos de
transacción
• Fomentar confianza en la utilización de
moneda nacional en las operaciones
bancarias
• Ampliar base de clientes en zonas de
desarrollo y segmentos de clientes aún no
atendidos
 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA - FO
• Dar productos>beneficio
mutuo>clientes
• Resaltar imagen global de soporte al
cliente
• Generar crecimiento>valor>accionistas
• Consolidar liderazgo en Eficiencia
• Incursionar>segmentos desatendidos
• Fortalecer habilidad y competencias
personal
• Promocionar canales alternativos
• Potenciar desarrollo de productos
• Promocionar imagen de solidez
ESTRATEGIA - DO
• Innovar productos y servicios
(Swaps, Opciones, Derivados)
• Procurar Calce de monedas a largo
plazo
• Captar nuevos clientes
(exportadores, Pymes,
Inversionistas)
• Ampliar/Diversificar la base de
clientes
• Reestructurar mix de pasivos
OBJETIVOS
• Reforzar vínculos con clientes importantes
• Desarrollar servicios al clientes
• ∆ rentabilidad del Accionista
• Mejorar ratio de Eficiencia
• Ganar cuota de mercado en segmentos
emergentes
• Construir un lugar ideal para trabajar
• Incrementar uso de canales alternativos
• Desarrollar productos novedosos
• Posicionar mejor nuestra marca
• Desarrollar productos novedosos
• Mejorar estructura de pasivos
• Ganar cuota de mercado en
segmentos emergentes
• Ganar cuota de mercado en
segmentos emergentes
• Mejorar estructura de pasivos
SUB OBJETIVOS
Fidelizar clientes / ∆ penetración en mcdos
emergentes
Estandarizar procesos a nivel Grupo / Mejorar
sistemas de soporte
Aumentar BPA (Benef. Por Acción)
Reducir Costos / Mejorar los márgenes
Ofertar Ps y Ss a Pymes / ∆ penetrac en
mcdos regionales
Crecimiento acorde de compensaciones y
beneficios / Evaluación y Valoración del
personal / Formación y desarrollo del personal
Dinamizar la evaluación de riesgos financieros
/Desarrollar porductos novedosos
Formación y desarrollo del personal /
Evaluación y valoración del personal
∆ campañas x seg objetivo / Mejorar
recordación de marca
Formación y desarrollo del personal /
Evaluación y valoración del personal
Cambiar mix de productos / Incrementar
operaciones de cobertura
Ofertar productos y servicios a Pymes /
Incrementar penetración en mercados
regionales
Ofertar productos y servicios a Pymes /
Incrementar penetración en mercados
regionales
Cambiar mix de productos / Incrementar
operaciones de cobertura
POSICIONAMIENTO
 INTRODUCCIÓN

¿Qué entendemos por

Posicionamiento?
 INTRODUCCIÓN

“Es la toma de una posición

concreta y definitiva en la
mente del o de los sujetos en
perspectiva a los que se
dirige una determinada oferta
u opción”

Jack Trout & Al Ries

 INTRODUCCIÓN

“De tal manera, que frente a

una necesidad que dicha
oferta u opción pueda
satisfacer, los sujetos en
perspectiva le den prioridad
ante otras similares”

Jack Trout & Al Ries

 INTRODUCCIÓN

Es mejor ser “el primero”

que ser “el mejor” es uno
de los principios
fundamentales.
 INTRODUCCIÓN

Lograr percepciones
diferenciales en la mente
de las personas es la
realidad del marketing y en
concreto de la
comunicación.
 INTRODUCCIÓN

El posicionamiento aporta los criterios

básicos para establecer una posición
determinada:

o Identificación del hueco disponible.

o Ascenso en la escalera mental del

sector.

o El peligro de reacciones yo también

parte de los competidores.

o El reposicionamiento de los
competidores.
 INTRODUCCIÓN

o El poder de un nombre
adecuado.

o Evitar la trampa del viaje gratis

para un segundo producto.

o Evitar la peligrosa trampa de la

expansión de línea.

o No intentar ser todo para todos.

 INTRODUCCIÓN

El posicionamiento
comienza en “un producto”.
Un articulo, un servicio, una
compañía, una institución o
incluso una persona. Quizás
uno mismo.
 LA SOCIEDAD SOBRECOMUNICADA

En la selva de la comunicación
de hoy, el único medio para
destacar es saber escoger,
concentrándose en pocos
objetivos, practicando la
segmentación. En una palabra
“conquistando posiciones”
 LA MENTE SOBRE SIMPLIFICADA

o La única defensa que la persona tiene en

nuestra sociedad sobrecomunicada es una
mente sobre simplificada.

o La mente promedio es una esponja

goteante que solo logra absorber mas
información a expensas de lo que ya tiene
dentro.

o Sin embargo, seguimos enviando más

información y nos decepcionamos cuando
no logramos que nuestros mensajes se
abran camino.
 EL MENSAJE SOBRE SIMPLIFICADO

o En comunicación, lo menos es más; como

en arquitectura.

o Para penetrar en la mente, hay que afilar

el mensaje.

o Hay que echar por la borda las

ambigüedades, simplificar el mensaje… y
luego simplificarlo aún más si se desea
causar impresión duradera.
 EL MENSAJE SOBRE SIMPLIFICADO

o Hay que buscar la solución del problema

no dentro del producto, ni siquiera dentro
de la propia mente.

o Hay que buscar la solución del problema

dentro de la mente del cliente en
perspectiva.

o Al invertir el proceso, al centrarse en el

cliente en perspectiva y no en el producto,
se simplifica el proceso de selección.

o También se aprenden conceptos y

principios que pueden incrementar en
gran medida la efectividad de la
comunicación
 EL ASALTO A LA MENTE

o ¿Quién lee, ve u oye el monstruoso caudal de

comunicación?

o Hay congestionamiento de tráfico en las cruces

de la mente.

o Nadie tiene una segunda oportunidad para

causar una buena impresión.

o Cada día, miles de mensajes publicitarios

compiten por lograr un lugar en la mente del
cliente.

o “La mente es el campo de batalla”.

 EL ASALTO A LA MENTE

o Los estudios que se han realizado sobre la

sensibilidad del encéfalo humano han
demostrado la existencia de un fenómeno
denominado “sobrecarga sensorial”

o Los científicos han descubierto que la

persona es capaz de recibir solo una
cantidad limitada de sensaciones.

o Al llegar a cierto nivel, el cerebro queda

en blanco y se niega a funcionar
normalmente.
 PENETRACIÓN EN LA MENTE

o El posicionamiento es un sistema
organizado para encontrar ventanas en la
mente.

o Se basa en el concepto de que la

comunicación solo puede tener lugar en el
tiempo adecuado y bajo circunstancias
propicias.

o La mejor manera de penetrar en la mente

de otro es ser el primero en llegar.
 POSICIONAMIENTO

DIFERENCIAR SU OFERTA

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

o Por atributo
o Por beneficio
o Por uso o aplicación
o Por usuario
o Por competidor
o Por categoría de productos
o Por calidad o precio
 Wong
Donde comprar es un placer”

Posicionamiento por Beneficio

Inca-Kola
... Con todo Combina !!!
Posicionamiento por Categoría de Producto
 Posicionamiento por tipo de usuario

Posicionamiento por símbolos culturales

Posicionamiento por relación Precio - Calidad

Posicionamiento por Calidad

 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Todos los productos se pueden diferenciar en cierto grado, pero no todas las
diferencias de marca son importantes o valen la pena. Conviene establecer una
diferencia en la medida en que satisface los criterios siguientes:

La diferencia proporciona un beneficio muy apreciado a un

Importante
número suficiente de compradores

Distintiva La diferencia se proporciona de manera distintiva

Superior La diferencia es superior a otras formas de obtener el beneficio

Exclusiva Para los competidores no es fácil copiar la diferencia

Costeable El comprador puede pagar la diferencia

Rentable Para la empresa es rentable introducir la diferencia

¿Cuántas diferencias conviene destacar?

¿Qué diferencias deben promoverse?
 ¿ CUÁNTAS DIFERENCIAS DEBEN
PROMOVERSE?

o Sólo debe promoverse un beneficio central.

o Una empresa debe desarrollar una Propuesta de Venta

Única (PVU) para cada marca y no alejarse de ella.

Crest - Protección anticaries.

Mercedes Benz - Excelente Ingeniería.

o Cada marca debe seleccionar un atributo y decir que es la

“número uno” a ese atributo.
 POSICIONAMIENTO
¿PARA QUE NOS SIRVE?

o En el mercado hay diferentes ofertas y publicidad para

poder elegir la mejor propuesta .

o Pero los competidores saben realmente que es lo que no

están dando al comprador.
 DIFERENTES TIPOS DE USP

Hay diferentes tipos de USP, cada una de acuerdo a la necesidad

y tipo de mercado, estos son:

o Gran variedad y disponibilidad, si se ofrece la variedad

más grande y siempre disponible.

o Bajos precios, No es adecuado usar este tipo de USP,

porque los demás competidores también podrían utilizarlos.

o Mejor servicio, Hoy en día lo más importante no es “que

vendes” sino “ como lo vendes”.

o Calidad y Exclusividad, Permite diferenciarte de los demás,

dar algo que los demás no dan.
Los posicionamientos “número uno” incluyen:

o “Optima calidad” Si una empresa insiste

o “Optimo servicio” en uno de estos
o “El precio más bajo”
posicionamientos
o “El más económico”
y lo cumple, lo más
o “El más rápido”
probable es que se le
o “El más seguro”
o “El más personalizado” conozca y
o “El más cómodo” recuerde por ese
o “La tecnología más avanzada” punto fuerte.
 4 ERRORES DE POSICIONAMIENTO
GRAVE

o Sub posicionamiento.
o Sobre posicionamiento
o Posicionamiento confuso
o Posicionamiento dudoso.

VENCEDOR
Economía, Innovación, Calidad y Protección
ambiental
 CASO : AQUAFRESH

o No todos coinciden en que el posicionamiento sea de un

solo beneficio.

o Aquafresh, ofrece tres beneficios: Protección anticaries,

aliento más fresco y dientes más blancos.

o El reto fue convencer a los consumidores de que la marca

cumple las tres promesas.

o La solución: Crear un dentífrico que sale del tubo (envase)

en tres colores, lo que confirma visualmente los tres
beneficios.

o Al hacerlo, “contra segmentó” es decir atrajo a tres

segmentos en lugar de uno.