Marcio GP 05 Tempo

Gerência de Projetos de TI
5. Tempo
Márcio Moreira & Adriano Graziosi
http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/
Gerência de Projetos de TI – Márcio Moreira
Tempo
Grupo de Processo Processo

Definir as atividades
Seqüenciar as atividades
Planejamento Estimar os recursos da atividade
Estimar as durações da atividade
Desenvolver o cronograma
Controle Controlar o cronograma
Gerência do tempo do projeto
 O que é?
 Conjunto de processos que garantem a execução do
projeto no prazo estabelecido
 Processos:
Definir as Seqüenciar Estimar os Estimar as Desenvolver Controlar o
Atividades as Atividades Recursos Durações Cronograma Cronograma
 Esforço ou trabalho:
 Quantidade de horas-homem necessárias para realização
de uma atividade
 Duração:
 Quantidade de horas entre o início e final da atividade
Definir as atividades - processo

Definir as atividades
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Decomposição
Linha de base do escopo Lista de atividades
Planejamento em ondas
Fatores ambientais da empresa Atributos das atividades
Modelos (templates)
Ativos de processos organizacionais Lista de marcos
Opinião especializada
 Missão:
 Identificação das atividades necessárias para realização das
entregas do projeto
 Decomposição:
 Ação de subdividir os pacotes de trabalho em atividades
(componentes menores e gerenciáveis)
 Planejamento em ondas sucessivas:
 No começo, detalhamos bem a 1ª fase e em alto nível as demais
 No final da 1ª fase detalha-se a 2ª. No final da 2ª detalha-se a 3ª
Fase 1 Fase 2 Fase 3

Definir as atividades - saídas
 Lista de Atividades:
 Atividades necessárias, descritas com detalhes suficientes
para a equipe executar o trabalho
 Recomendação: Usar verbo no infinitivo
 Atributos de Atividades:
 Identificador, nome, descrição, predecessoras, sucessoras,
recursos, datas, restrições, etc.
 Lista de Marcos:
 Marcos (milestones ou etapas):
• São referências contratuais (datas impostas) ou gerenciais
(opcionais)
• Identificam o final de um conjunto de atividades
 Identifica todos os marcos do projeto
Seqüenciar as atividades - processo

Seqüenciar as atividades
Lista de atividades Método diagrama de precedência

Atributos de atividades Determinação da dependência Diagramas de rede do cronograma
Declaração de Escopo Aplicação de antecipação e espera Documentos atualizados
Ativos de processos Modelos de redes de cronograma
 Missão:
 Identificação e registro das dependências das atividades
 Tipos de precedências:
 Término – Início: a 1ª termina para a 2ª começar (padrão)
 Término – Término: a 1ª termina para a 2ª terminar
• Duas tarefas precisam terminar juntas
 Início – Início: a 1ª inicia para a 2ª iniciar
• Duas tarefas precisam iniciar juntas
 Início – Término: a 1ª inicia para a 2ª terminar
• É a Término – Início de forma invertida
• É utilizada quando temos uma cascata invertida
Diagrama de precedência (ou de rede)
 Mostra as relações de
dependência entre as
tarefas
 Representação:
 Tarefas:
• Retângulos
 Dependências:
• Setas
 Usado pela maioria
dos softwares de GP
Redes e determinação da dependência
 Determinação da dependência:
 Obrigatórias: restrições de execução impostas
 Arbitradas: definidas pela equipe de gestão
 Externas: tarefa depende de algo fora do projeto
 Modelos de redes de cronograma:

 Os diagramas de precedência e de setas são modelos de
redes de cronograma
 Podemos usar modelos de redes diferentes em partes
diferentes do cronograma
Antecipação
 Antecipação (lead):
 Uma atividade dependente é iniciada um pouco antes do
término de sua predecessora
• Ex.: Normalmente se pinta só depois de rebocar. Podemos
começar a pintar antes to término total do reboco?
 Relação Término - Início com antecipação:
• No Project, na 2ª tarefa: predecessora 1ª tarefa TI – x dias
 Sem antecipação Com antecipação
Antecipação
T1 T1
T2 T2
Espera
 Espera (latência ou lag):

 Existe a necessidade de um prazo entre duas tarefas
dependentes
• Ex.: Podemos retirar as tábuas do molde logo após colocar o
concreto numa coluna?
 Relação Término – Início com espera:
• No Project, na 2ª tarefa: predecessora 1ª tarefa TI + x dias
 Sem latência Com latência
Latência
T1 T1
T2 T2
Estimar os recursos da atividade

Estimar os recursos da atividade

Lista das atividades Opinião especializada

Atributos das atividades Análise de alternativas Requisitos do recurso da atividade
Calendários de recursos Dados publicados para estimativas Estrutura analítica dos recursos
Fatores ambientais Estimativa bottom-up Documentos atualizados
Ativos de processos Software de GP
 Missão:
 Estimar o tipo e a quantidade dos recursos necessários para
realizar cada atividade
• Recursos: Materiais, pessoas, equipamentos, suprimentos, etc.
 Dados publicados para estimativas:
 Dados públicos ou pagos que ajudam na estimativa de recursos
 Estimativa bottom-up:
 Se a atividade não pode ser estimada de forma top-down,
decompõe-se a atividade até que se consiga estimar os recursos
de forma confiável
Calendários de recursos
Projetos
 Pool de Recursos:
 Conjunto de recursos da
empresa
Calendário
do Projeto P1 • Atividade 1
• Atividade 2  Calendário Padrão do Projeto:
 Contém os dias e horários
úteis para o projeto
Pool de
Recursos P2 • Atividade 3
• Atividade 4
• As ferramentas geralmente
trazem sábados e domingos
como dias não úteis
• Temos que acrescentar
P3
Recurso 1 • Atividade 5 feriados nacionais e locais
P1 P2 P3 • Atividade 6  Calendário do Recurso:
Recurso 2  Um determinado recurso
pode ter um calendário
Recurso 3 próprio, derivado ou não do
Calendário do Recurso calendário do projeto
...
Estimar os recursos da atividade - saídas

Estrutura Analítica dos
Recursos (EAR) EAR
 Além de estimar os recursos,
GP
precisamos pensar nas relações
de estrutura dos recursos,
envolvendo:
Assessor
 Subordinação
• Quem é responsável por quem
 Agrupamento
Líder 1 Líder 2 Líder 3
• Funções, processos, geografia,
etc.
 Comunicação
Papel 1 Papel 3 Papel 4 Fonte: CER03
 Nota:
Papel 2 Papel 5  A EAR será mostrada na
disciplina de Comunicação


Lista das atividades
Atributos das atividades Opinião especializada
Requisitos do recurso da atividade Estimativa analógica
Estimativas da duração
Calendários dos recursos Estimativa paramétrica
Documentos atualizados
Declaração de Escopo Estimativa de três pontos
Fatores ambientais da empresa Análise das reservas
Ativos de processos organizacionais
 Missão:
 Estimativa do trabalho necessário (em unidades de tempo) para
realização de cada atividade do cronograma
 Os processos de estimativa devem considerar:
 Calendários, know-how da empresa, métricas de produtividade,
mas essencialmente a Competências (CHA) dos recursos
Conheci Habili Compe

Atitude
mento dade tência
Fonte: PRA90
Estimativas analógica e paramétrica
 Analógica:
 Usar a duração real de atividades ou pacotes de trabalho
realmente similares anteriores:
• Este tipo de estimativa é utilizada quando existem poucas
informações para estimar a duração de uma atividade
 Paramétrica:
 Leva em consideração a produtividade padrão (da empresa
ou do mercado) ou alguma forma de inferir a duração de
uma atividade:
• Ex: Atividade real = 10 Unidades analisados em 30 horas
• Atividade atual = 2 Unidades x (30 / 10) = 6 horas
 Pode considerar outros parâmetros:
• Ex: Complexidade, habilidade da equipe, etc.
Estimativa de três pontos
 Visa melhorar a precisão da estimativa original

considerando o risco da atividade:
 Conceito originário da técnica PERT (Program Evaluation
and Review Technique ou Técnica de Revisão e Avaliação
de Programa):
• Otimista (O):
– Estimativa baseada no melhor cenário possível
• Pessimista (P):
– Estimativa baseada no pior cenário possível
• Mais provável ou Realista (M):
– Considera expectativas realistas de execução da atividade
considerando a competência dos recursos
• A técnica PERT calcula a Duração Esperada (DE) como:
– DE = (O + 4 * M + P) / 6 (forma PERT recomendada) ou
– DE = (O + M + P) / 3 (alternativa do PMBOK)
Influência dos riscos
 Intervalo de variação da duração:

 Intervalo de variação: Duração Esperada ± Desvio Padrão (DE ± DP)
 Desvio Padrão: DP = (P – O) / 6
 Exemplo:
• Otimista: 7 dias DE = (7 + 10 * 4 + 12) / 6 = 9,8
• Realista: 10 dias DP = (12 – 7) /6 = 0,8
• Pessimista: 12 dias Intervalo: 9,8 ± 0,8 (de 9 a 10,6)
 Os riscos de uma atividade podem requerer:
 Mais tempo para execução da atividade
• Ex: Atividade desconhecida  Prova de conceito, análise e projeto
detalhados, etc.
 Maior atenção do GP no acompanhamento da atividade
 Contratação de uma consultoria externa
• Exige tempo para repasse de conhecimento do projeto, realização da
consultoria e análise das conclusões
Análise das reservas
 Reservas (buffers) para contingências:

 Estima-se a duração de uma atividade
 Aplica-se a esta duração uma reserva de contingência (de
tempo ou buffer)
 Pode ser: % da duração, % da análise de risco, número
fixo ou períodos de trabalho
 Deve ser documentada, pode ser usada total ou
parcialmente, ou ainda eliminada posteriormente
 Equilíbrio:
 Duração x Trabalho x Recursos x Unidades Duração Trabalho
• Alterou um  Outro(s) muda(m)

• Unidade:
– % de alocação de um recurso na atividade Recursos Unidades
Quem deve definir durações?
Patrocinador Impõe restrições

Compromisso &
Assertividade
Cliente & Compromisso &

Impõem restrições
Usuários Assertividade
Gerente do Concilia restrições e Compromisso &

prazo Assertividade
Projeto
Execução  Define o Compromisso &

Equipe do prazo Assertividade
Projeto
Lista das atividades

Análise de rede do cronograma
Atributos das atividades
Método do caminho crítico
Diagramas de rede do projeto
Método da cadeia crítica Cronograma do projeto
Requisitos do recurso da atividade
Nivelamento de recursos Linha base do cronograma
Calendários dos recursos
Análise do cenário “e se” Dados do cronograma
Estimativas de duração da atividade
Aplicação de antecipações e esperas Documentos atualizados
Declaração de Escopo
Compressão do cronograma
Fatores ambientais da empresa
Ferramenta desenvolvimento cronograma
Ativos de processos organizacionais
 Missão:
 Análise dos recursos, restrições, durações e seqüências de atividades para
atingir os objetivos do cronograma do projeto
 Método do Caminho Crítico (CPM = Critical Path Method):
 Caminho Crítico:
• Conjunto de atividades cuja duração impacta diretamente na duração total do
projeto
 As atividades deste caminho são chamadas de Atividades Críticas
Método do Caminho Crítico

2d 3d 2d = 7d 2d 3d 2d = 7d
2d 4d = 8d 2d 2d = 6d
1d 3d = 6d 1d 3d = 6d
Qual a duração do Projeto? Como melhorar a duração?
2d 3d 2d = 7d 2d 1d 2d = 5d
2d 4d = 8d 2d 2d = 6d
1d 3d = 6d 1d 3d = 6d
Como melhorar a duração? Qual a nova duração do Projeto?
2d 3d 2d = 7d 2d 1d 2d = 5d
2d 2d = 6d 2d 2d = 6d
1d 3d = 6d 1d 3d = 6d
Qual a nova duração do Projeto? Pode existir mais de um caminho crítico!
 Técnicas de compressão do cronograma:

 Compressão: mais recursos  menor tempo
Duração
Recurso 1 Recurso 1
Recurso 2
Inútil
Eficiente
Recursos
 Paralelismo: executar atividades em paralelo

Heurística:
(Regra Geral)
Paralelismo
Atividade 1 35% a 50% do
paralelismo
Atividade 1 Atividade 2
Retra
Atividade 2 balho
 Fatores de ponderação: Custo x Benefícios x Riscos

Atividades típicas de projeto

Validação
Recursos
Tempo
Atenção especial do Gerente do Projeto

Paralelismo (fast track) de recursos
Lançamento Validação Validação Validação Validação

Recursos
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4
Tempo
Paralelismo
Folga (flutuação) & alocação

Qual a folga no caminho crítico?
Por quê este caminho é chamado de
2d 3d 2d = 7d
Caminho Quase Crítico?
2d 4d = 8d
1d 3d = 6d Neste caminho qual a folga total?
Neste caminho, podemos alocar as atividades:

- No início (IMC: Data de Início mais cedo): deixando as folgas para o final
- No final (IMT: Data de Início mais tarde): utilizando as folgas no início
Qual é mais prudente? Por quê?
Qual a vantagem de deixar a folga para o final?
Folga Total: tempo máximo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a data de
conclusão do projeto.
Folga Livre: tempo máximo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o início da
próxima atividade.
Folga do Projeto: tempo que o projeto inteiro pode atrasar sem atrasar uma data
combinada com o cliente/patrocinador.
Método da Cadeia Crítica
 Considere o caminho crítico a seguir:

2d 3d 2d = 7d
2d 4d = 8d
1d 3d = 6d
 Se as atividades destacadas em azul forem

executadas pela mesma pessoa, o que ocorre?
 A duração do projeto acabou de ser impactada novamente
 O caminho crítico gerado pelas restrições de

recursos é chamado de Cadeia Crítica
Buffers Cadeia Crítica

Atividade Buffer de Atividade Atividade Buffer
1 Atividade 2 3 Projeto
 Buffer:
 Buffer é uma atividade, sem trabalho, colocada num caminho
para gerenciar as incertezas da cadeia crítica
 Buffer do Projeto:
 Pode ser colocado um buffer no projeto, no final da cadeia crítica,
para proteger a data alvo de incertezas no caminho
 Buffer de Alimentação:
 É um buffer colocado na junção de caminhos que alimentam as
atividades da cadeia crítica, para protegê-la de problemas nos
caminhos de alimentação
 Ex.: 2d 3d 2d = 7d
2d 4d = 8d
1d 1d Buffer de Alimentação
Método da cadeia crítica e ajustes
 Técnica usada para gerir recursos limitados:

 Usa abordagens determinísticas e probabilísticas
 Adiciona buffers às atividades planejadas
 As atividades planejadas são alocadas o mais tarde
possível
 O foco de gestão passa da folga total para os

buffers de duração e recursos limitados
 Ajustar antecipações e esperas (latência) pode

ajudar na viabilidade do cronograma do projeto
Nivelamento de Recursos
 Nivelamento dos recursos:

 Após a determinação do caminho crítico é preciso verificar
se a disponibilidade e o uso dos recursos (críticos ou não)
estão compatíveis com a demanda
 Visa não deixar sobra nem falta de recursos,
principalmente nas atividades do caminho crítico
Recurso 2ª 3a 4a 5a 6a Recurso 2ª 3a 4a 5a 6a
Recurso1 Recurso1
Recruso2 Recurso2
Análise de cenários
 Análise de cenários (e se):

 E se tal cenário ocorrer, o que ocorre com o projeto?
• Se temos 2 formas de executar uma entrega, qual é melhor
para o projeto?
• Faça uma análise de prós & contras, escolha uma alternativa
e utilize-a
 Simulação de Monte Carlo:

• Calcula uma variável desejada (ex: a duração do projeto)
usando valores diferentes de entrada que são obtidos numa
distribuição de probabilidade
• No final os cenários (provável, melhor e pior) são exibidos
Ferramenta de desenvolvimento &

Cronograma do projeto
 Diagramas de rede do projeto:
 As ferramentas apresentam vários diagramas
especialmente o do caminho crítico
 Project:
• Exibir
• Diagrama de rede
 Gráfico de barras:
 Mostra as atividades com datas de início e término
 Project: Exibir, Gráfico de Gantt (ou Calendário)
 Gráfico de marcos:
 Mostram somente as datas dos marcos do projeto
Controlar o cronograma - processo

Controlar o cronograma
Análise do desempenho
Análise da variação
Medição do desempenho do trabalho
Plano de Gestão do Projeto Software de GP
Ativos de processos atualizados
Cronograma do projeto Nivelamento de recursos
Solicitações de mudança
Informações sobre desempenho Análise do cenário “e se”
PGP atualizado
Ativos de processos Ajustes de antecipações ou esperas
Documentos atualizados
Ferramenta desenvolvimento cronograma
 Missão:
 Processo de monitoramento do andamento do projeto para
reportar o progresso e gestão das mudanças na linha base
do cronograma:
• Determinação da situação atual
• Influência nos fatores que criam as mudanças no cronograma
• Determinação que o cronograma do projeto mudou
• Tratamento das mudanças aprovadas
Controlar o cronograma - detalhes
 Análise do desempenho:
 Verificar a situação atual e as tendências
 Análise de variação:
 Identificar desvios (vp = variação de previsto x realizado)
 Planejar e executar as ações corretivas necessárias:
 Nivelamento de recursos
 Análise do cenário “e se”
 Ajustes de antecipações ou esperas
 Compressão do cronograma
 Etc.
 Atualizar as documentações:
 Ativos de processos: causas, ações corretivas adotadas e razões
 Documentos do projeto: cronograma e dados do cronograma
Controlar o cronograma - detalhes
 Análise do desempenho:
 Verificar a situação atual e as tendências
 Análise de variação:
 Identificar desvios (vp = variação de previsto x realizado)
 Planejar e executar as ações corretivas necessárias:
 Nivelamento de recursos
 Análise do cenário “e se”
 Ajustes de antecipações ou esperas
 Compressão do cronograma
 Etc.
 Atualizar as documentações:
 Ativos de processos: causas, ações corretivas adotadas e razões
 Documentos do projeto: cronograma e dados do cronograma
Análise de Variação
 Temos uma atividade 80
de 10 dias, onde serão 70
produzidas 75 60
unidades. 50
40
 No 1º dia foram
30
produzidas 10
20
unidades, no 2º dia 8 e
10
no 3º dia 1.
0
 Estamos adiantados, Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
em dia ou atrasados?
Previsto
Realizado
Linear (Realizado)
Disciplina
Plano de Gestão do Projeto Integração
Escopo
Fatores Tempo
Ambientais
Custos
Qualidade
Ativos de Recursos
Processos Comunicações
Desenvolver
Planejar Riscos
o Termo de
Aquisições
Abertura Aquisições
Planejar Criar a Definir o Coletar os Definir as

Comunicações WBS Escopo Requisitos Atividades
Plano
Gestão
Projeto
Desenvolver Desenvolver Estimar as Estimar os Seqüenciar
Plano de RH Cronograma Durações Recursos Atividades
Planejar Determinar Estimar

Qualidade Orçamento Custos
Planejar as Realizar a Realizar a Planejar

análise análise Identificar
respostas a Gestão de
riscos
quantitativa qualitativa dos os riscos Riscos
dos riscos riscos
Exemplos de questões
 1) Qual dos itens a seguir EM GERAL é MELHOR ilustrado por

gráficos de barras do que por diagramas de rede?
 A. Relacionamentos lógicos
 B. Caminhos críticos
 C. Compensação de recursos
 D. Progresso ou situação
 2) Se o cronograma e o custo do projeto não forem tão

importantes quanto o número de recursos usados a cada
mês, qual das atitudes a seguir é a MELHOR?
 A. Realizar uma análise de Monte Carlo
 B. Fazer um paralelismo do projeto
 C. Realizar o nivelamento de recursos
 D. Analisar os custos do ciclo de vida
Respostas: D e C
Referências
Sigla Referência
BECK, Kent; ANDRES, Cynthia. Extreme Programming explained:
BEC05
embrace change. 2. ed. Upper Saddle River: Addison-Wesley, 2005.
CERTO, Samuel. Administração Moderna. 9ª. ed. São Paulo: Pearson
CER03
Prentice Hall, 2003.
Ivar Jacobson, Grady Booch, and James Rumbaugh. The Unified Software
JAC98
Development Process. 1998. Addison Wesley Longman.
PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. A Competência Essencial das Organizações.
PRA90
Harvad Business Review, 1990.
IBM Rational. RUP – Rational Unified Process – 7.5 – For Large and Small
RUP08
Projects. 2008. IBM Rational.
Obrigado!

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Grupo de Processo Processo

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Fase 1 Fase 2 Fase 3

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Lista de atividades Método diagrama de precedência

Diagrama de precedência (ou de rede)

Redes e determinação da dependência

 Modelos de redes de cronograma:

 Sem antecipação Com antecipação

 Espera (latência ou lag):

 Sem latência Com latência

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Conheci Habili Compe

Estimativas analógica e paramétrica

Estimativa de três pontos

 Visa melhorar a precisão da estimativa original

Influência dos riscos

 Intervalo de variação da duração:

Análise das reservas

 Reservas (buffers) para contingências:

• Alterou um  Outro(s) muda(m)

Quem deve definir durações?

Patrocinador Impõe restrições

Cliente & Compromisso &

Gerente do Concilia restrições e Compromisso &

Execução  Define o Compromisso &

Lista das atividades

Método do Caminho Crítico

 Técnicas de compressão do cronograma:

 Paralelismo: executar atividades em paralelo

 Fatores de ponderação: Custo x Benefícios x Riscos

Atividades típicas de projeto

Atenção especial do Gerente do Projeto

Paralelismo (fast track) de recursos

Lançamento Validação Validação Validação Validação

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4

Folga (flutuação) & alocação

1d 3d = 6d Neste caminho qual a folga total?

Neste caminho, podemos alocar as atividades:

Método da Cadeia Crítica

 Considere o caminho crítico a seguir:

 Se as atividades destacadas em azul forem

 O caminho crítico gerado pelas restrições de

Buffers Cadeia Crítica

Método da cadeia crítica e ajustes

 Técnica usada para gerir recursos limitados:

 O foco de gestão passa da folga total para os

 Ajustar antecipações e esperas (latência) pode

 Nivelamento dos recursos:

 Análise de cenários (e se):

 Simulação de Monte Carlo:

Ferramenta de desenvolvimento &

Controlar o cronograma - processo

Controlar o cronograma - detalhes

Controlar o cronograma - detalhes