TEMA DE INVESTIGACIÓN: AELUCOOP

CURSO : TEORIA ORGANIZACIONAL

SECCIÓN : S-014
PROFESOR: NATTERI, DOMINGO
INTEGRANTES:

ALEJOS MONTENEGRO,ERICK
ALVARADO ESPINOZA, LUIS
FLOREZ HURTADO, SARA
GARCIA GARCIA, SARAI
CAPÍTULO 1: LA PLANEACIÓN

OBJETIVOS:
◼ Describir la visión de la empresa.
◼ Desarrollar la misión de la empresa.
◼ Describir los valores organizacionales dentro de la cooperativa.
◼ Señalar las políticas organizacionales dentro de la organización.
◼ Identificar las metas y sus correspondientes objetivos.
◼ Analizar el ambiente externo, macroentorno y microentorno para
la cooperativa.
◼ Analizar el ambiente interno de la empresa.
◼ Identificar las estrategias que utilizará la entidad financiera.
 1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
OBJETIVO:
➢ El objetivo del presente punto es describir que tipo de empresa es, el
servicio que ofrece la empresa y al giro del negocio que pertenece.

TIPO DE Servicios
ORGANIZACIÓN
GIRO DE LA Otros tipos de
EMPRESA servicios
financieros
TIEMPO EN EL 38 años
MERCADO
NÚMERO DE 101
TRABAJADORES
OFRECE Servicios
• Préstamos
• Depósitos
• Ahorros
 1.2PLANEACIÓN ESTRATEGICA
OBJETIVO:
➢ El objetivo del presente punto es identificar la visión, misión, valores organizacionales,
políticas organizacionales, metas y objetivos, además de hacer un análisis y
diagnóstico del ambiente interno y externo para así identificar estrategias adecuadas
para la organización.

Visión
Consolidar nuestro liderazgo para el 2021 en el
movimiento cooperativo del Perú, creando y
fortaleciendo un grupo de empresas rentable,
eficaz, financieramente sólido y bien
posicionado. Ofreciendo productos y servicios
de alta calidad que satisfagan las necesidades
de nuestros clientes, además de apoyar en el
desarrollo integral de nuestros socios a través
de una organización más sólida y rentable.

Misión de la empresa
Creemos que es fundamental brindar un trato
cordial a nuestros clientes y colaboradores,
mantenernos a la vanguardia de la tecnología en
el sector financiero. Alcanzar el liderazgo en el
movimiento cooperativo de ahorro y crédito del
Perú, además crear y fortalecer un grupo de
empresas rentables, eficaces, efectivas,
financieramente sólidas y bien posicionadas en
el mercado nacional.
 POLÍTICAS

Políticas de precios ✓ Los precios son fijos para cada tipo de cliente

✓ Se mantendrán los precios similares a los de la competencia

Políticas de ventas ✓ Se realiza una encuesta a los clientes para medir su nivel de satisfacción.

Políticas de salarios ✓ Se otorgan bonos salariales a los colaboradores con el mejor desempeño.

Políticas de pagos ✓ Los pagos de los clientes tienen un plazo de hasta 120 meses.

Políticas de seguridad ✓ Para entrevistarse con los miembros de le empresa se necesita acordar una cita
previa con una semana de anticipación.
✓ Es necesario presentar el documento nacional de identidad para ingresar a las
instalaciones de la empresa

Políticas personales ✓ Se reconoce el esfuerzo y el desempeño de los empleados en cada reunión

mensual.
✓ Se concede el día libre a los colaboradores que cumplan años ese día.
✓ El nuevo personal contratado deberá pasar por un proceso de capacitación
para iniciar operaciones.
✓ Cada año se premia al mejor trabajador entre todo el personal de la empresa
con un viaje.

Políticas de responsabilidad social ✓ La empresa desarrolla campañas sociales dirigidas a personas de bajos
recursos.
✓ La empresa realiza donativos a instituciones comprometidas con el desarrollo
de la comunidad.
META OBJETIVO

Mejorar la tecnología en la empresa Para el año 2019 presentaremos tarjetas

con chip.

Posicionarnos como la primera cooperativa Para el año 2022 ser la empresa líder en
en el Perú nuestro rubro.

Incrementar nuevos clientes afiliados Afiliar a 2000 clientes para el año 2018

Fortalecer la cultura corporativa Cada año se realizarán 20 eventos donde

todos los asociados participarán.
 ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO

OBJETIVO:
➢Identificar los recursos de la empresa y a través de esto reconocer las
metas , y a su vez elaborar el análisis y diagnóstico ambiental.
 ENUNCIADO VARIABLE FORTALEZA DEBILIDAD
1.AELUCOOP posee 8 oficinas interconectadas y cuenta con Capital X
cajeros estratégicamente ubicados en Lima y Huaral.

3. Posee una aplicación móvil y una página web que se Nivel de Tecnología X
encuentra activa las 24 horas durante toda la semana.

3. La empresa desarrolla campañas sociales dirigidas a Organización X

instituciones comprometidas con el desarrollo de la
comunidad.
4. Los colaboradores están capacitados y tienen gran experiencia Mano de obra X
en el rubro

5. La cooperativa elabora un plan de marketing digital de Área funcional Marketing

manera progresiva porque es la manera más rápida y menos X
costosa de llegar a los clientes potenciales.
Así mismo generan mejoras en sus procesos de atención al
cliente y de tal manera puedan reducir los tiempos de atención

6. Ofrece tasas de interés que compiten en el mercado Nivel de precios

financiero. X

7. AELUCOOP no hace publicidad a traves de medios Área funcional de marketing X

comunicación.
8. – AELUCOOP no cuenta con variedad de equipos de retiro de Capital X
dinero , como los cajeros

9. Reducida línea de carrera para los colaboradores de la Accionistas- Empleados X

empresa, no permite que estos se desarrollan a gran escala.

10. No es abierta a todo el público y hay restricciones para el Área funcional de venta X
ingreso de nuevos socios.
 VARIABLE MICRO MACRO OPORT AMENA
Los préstamos hipotecarios son unas de las Clientes X X
transacciones más solicitadas a las empresas
financieras.
Otras organizaciones financieras de gran influencia Competidores X X
que laboran en el Perú que brinda productos como
préstamos, ahorros y créditos.

La Superintendencia de Bancas, Seguros y AFP Grupos de Interés X X

reglamenta a las empresas financieras que laboran
en el Perú estableciendo parámetros mínimos que
deben de cumplirse.
Los competidores ofrecen tasas más Competidores X X
altas.

El cambio de gobierno, posibilita nuevas políticas y Gobierno X X

leyes para las entidades financieras.

Según el Diario Gestión el consumidor peruano Variable sociocultural X X

está confiando más en el uso de tarjetas de crédito
generando un incremento en las transacciones.

Según el último reporte de inflación del BCRP la Variable Económica X X

inflación se redujo de 3.2% a 2.2% lo que permitió
un mayor cumplimiento de préstamos y créditos
solicitados en los meses anteriores.

Existe una tendencia en el crecimiento en el ahorro Variable Social X X

de parte de la población hacia las cooperativas.

Las mejoras actuales de servicios con API’s Variable Tecnológica X X

utilizaran a robots para admministralas
 O1 Económica A1 Competidores
O2 Sociocultural A2 grupos de interés
O3 Clientes A3 Gobierno
O4 Clientes A4 Tecnológica
F1: Nivel de tecnología Código:( F1-O1 ) Código:(F2-A1)

Posee una aplicación móvil y una página web
que se encuentra activa las 24 horas durante Nombre Específico: Funcional de Marketing
toda la semana.
F2: Capital
AELUCOOP posee 8 oficinas interconectadas
y cuenta con cajeros estratégicamente
ubicados en Lima y Huaral.
F3: Organización
La empresa desarrolla campañas sociales
dirigidas a instituciones comprometidas con el
desarrollo de la comunidad.
F4 Organización
AELUCOOP tiene convenios que les
permite generar mayor colocación de
créditos, y así poder cumplir con el objetivo
de producir mayor utilidad.
Tipo de Estrategia: Funcional
Implementar un sistema de publicidad y ventas a
través de las herramientas tecnológicas como la
página web que la empresa ya posee
Código: (F3-O3)
Tipo de Estrategia: Genérica
Nombre Específico: Diferenciación de mercado
La empresa tiene contacto con personas de
diferentes segmentos y plantea preparar diferentes
métodos de financiamiento para personas con
quienes usualmente las otras cooperativas no trabaja
Tipo de Estrategia:
De crecimiento
Nombre Específico: Desarrollo de mercado
Ofrecer una nueva gama de servicios financieros a
nuevos clientes para abarcar mayor parte del
mercado
Código:(F4-A3)
Tipo de Estrategia:
Funcional
Nombre específico: Funcional de ventas
Armar una cartera de clientes más densa y brindar a
nuestros vendedores a utilizar una mayor cantidad
de herramientas para que puedan interactuar y
ofrecer opciones atractivas a los clientes.
D1: Nivel de precios
Ofrece tasas de interés que compiten Específico: Liderazgo de costos
en el mercado financiero.
D2: Área funcional de marketing
AELUCOOP no hace publicidad a
través de medios comunicación.
D3 Accionistas- Empleados
Reducida línea de carrera para los
colaboradores de la empresa, no
permite que estos se desarrollan a
gran escala.
D4 Área Funcional de venta:
No es abierta a todo el público y hay aprovechen los clientes potenciales y los
restricciones para el ingreso de
nuevos socios.
Código:D1O2
Tipo de estrategia: Genérico Nombre Tipo de estrategia: Crecimiento
Otorgar servicios a menores precios,
otorgar tarjetas y asesorías a
menores precios en la medida de lo
posible
Código:D3O4
Tipo de Estrategia: Funcional
Nombre específico: Funcional de Recursos Nombre específico: Área funcional Ventas.
Humanos
Se plantea incluir a los operarios de las
áreas de venta en un sistema de formación
para que estén mejor capacitados y
fidelicen
Código:D2A2
Nombre Específico: Desarrollo de
producto
Implementar un chip a las tarjetas de
los clientes y sincronizar las cuentas
existentes a un sistema de
transacciones por internet (algo
similar a la banca por internet)
Código:D4A4
Tipo de Estrategia: Funcional
Innovar y abrir la búsqueda de nuevos
clientes para conseguir una cartera de
clientes más amplia
CAPITULO 2: LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS :
◼ Describir la división de la empresa.
◼ Analizar la centralización y descentralización de la empresa.
◼ Analizar la formalización de la empresa.
◼ Analizar el tipo de departamentalización.
◼ Identificar los mecanismos de coordinación.
2.1 ORGANIGRAMA GENERAL
2.2 MODELO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

AELUCOOP es una organización orgánica esto se debe principalmente a los equipos

interfuncionales que se establecen en la empresa ante una determinada situación,
también es importante resaltar que hay un libre flujo de información, además cuentan
con grandes tramos de control, sin embargo tiene una característica de una
organización mecanicista en cuanto la centralización de la toma de decisiones a nivel
gerencial , en cuanto a la formalización hay un equilibrio , porque la empresa cuenta
con plataformas para la libre comunicación ,pero sin descuidar lo formalización al
momento de ofrecer sus productos y servicios trayendo como consecuencia el
cumplimento de la satisfacción y expectativas de sus asociados, apoyando su
desarrollo integral a través de una organización mas solida y rentable.
2.3 DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
2.3.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO
GERENTE GENERAL: Su objetivo es conducir la organización y marcha de AELUCOOP hacia el logro de
sus fines en concordancia con el estatuto y los planes y programas aprobados por el consejo de
administración.
GERENTE DE ADMINISTRACION: Planifica, organiza, dirige y controla las operaciones y actividades
administrativas, de recursos humanos, procesos, calidad, recepción, inscripción de socios, archivo
documentario, logística, seguridad, mantenimiento y de servicios de AELUCOOP.
GERENTE DE MARKETING: Apoya, desarrolla estrategias para la investigación de mercados.
GERENTE DE FINANZAS: Organiza, planifica, ejecuta y controla las actividades financieras.
GERENTE LEGAL: Desarrolla informes de asesoría legal y organiza las representaciones institucionales
de AELUCOOP.
GERENTE DE RIESGOS: Evalúa y controla los riesgos de créditos, liquidez, mercado y operativo que se
presenten en la organización.
GERENTE DE NEGOCIOS: Planifica, organiza, dirige y controla las operaciones de créditos que brinda
AELUCOOP.
GERENTE DE OPERACIONES: Planifica, organiza, dirige y controla las operaciones pasivas, activas y de
servicios que se realizan diariamente en la oficina principal y en las oficinas descentralizadas.
2.3.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

➢POR FUNCIONES
2.3.3 TRAMOS DE CONTROL
✓ La Gerencia General presenta un tramo de control 12
 ➢ La Asistencia de Gerencia posee un tramo de control 1.

ASISTENCIA DE
GERENCIA

AUXILIAR DE
GERENCIA

➢ La Gerencia de Administración posee un tramo de control 7.

GERENTE DE
ADMINISTRACION

ANALISTA DE ASISTENTE DE
JEFE DE RECURSOS PROCESOS Y ARCHIVO Y ASISTENTE DE AUXILIAR DE AUXILIAR DE
RECEPCIONISTA
HUMANOS GESTION DE LA REGISTRO DE MANTENIMIENTO SERVICIOS ADMINISTRACION
CALIDAD SOCIOS
➢ La Gerencia de Marketing posee un tramo de control 3.

GERENCIA DE
MARKETING

COORDINADOR DE COORDINADOR DE ASISTENTE DE

COMUNICACIONES PUBLICIDAD MARKETING

➢ La Gerencia de Negocios posee un tramo de control 2.

LA GERENCIA DE
NEGOCIOS

SUB GERENTE DE EJECUTIVO DE

NEGOCIOS NEGOCIOS JUNIOR
➢ La Gerencia de Finanzas posee un tramo de control 1.

GERENCIA DE
FINANZAS

ASISTENTE DE
CONTABILIDAD

➢ La gerencia de operaciones posee un tramo de control 4.

GERENTE DE
OPERACIONES

ASESOR DE
ADMINISTRADORES ASISTENTES DE CAJERO
SERVICIOS
DE OFICINA OPERACIONES TERMINALISTA
FINANCIEROS
➢ La Gerencia de Sistemas posee un tramo de control 2. La Gerencia de
Sistemas posee un tramo de control 2.
GERENTE DE
SISTEMAS

ADMINISTRADOR ANALISTA DE
DE BASE DE DATOS SEGURIDAD DE LA
Y JEFE DE INFORMACIÓN Y
DESARROLLO REDES

➢ La Gerencia Legal posee un tramo de control 2

GERENTE LEGAL

JEFE DEL
JEFE DEL
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DE ASUNTOS
DE CONTRATOS
JUDICIALES

➢ La Gerencia de Riesgos no tiene tramo de control

2.3.4 CADENA DE MANDO

De acuerdo al organigrama brindado por parte de la cooperativa la gerencia general de

AELUCOOP dirige a la Asistencia de Gerencia, la Gerencia de Marketing, la Gerencia Legal, la
Gerencia de Riesgos, la Gerencia de Finanzas, la Gerencia de Negocios, la Gerencia de
Operaciones, la Gerencia de Administración, la Gerencia de Sistemas y a los Comités de
Planeamiento, Riesgos, de Crédito Ejecutivo.
La Asistencia de Gerencia dirige al Auxiliar de Gerencia.
La Gerencia de Marketing dirige y supervisa al Coordinador de Comunicaciones, Coordinador de
Publicidad y Asistente de marketing e integra el comité de planeamiento.
La Gerencia Legal dirige y supervisa al jefe del Departamento de Asuntos Judiciales y al jefe del
Departamento de Contratos e integra los 3 comités.
La Gerencia de Riesgos integra el Comité de Riesgos.
La Gerencia de finanzas dirige al Asistente de Contabilidad e integra los 3 comités.
La Gerencia de Sistemas dirige y supervisa al Administrador de Base de Datos y jefe de
Desarrollo, al Analista de Seguridad de la Información y redes e integra los tres comités.
La Gerencia de Operaciones rinde y supervisa al Administrador de Oficina.
Asesor de Servicios Financieros, Asistentes de Operaciones y al cajero terminalista.
2.3.5 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

AELUCOOP es una empresa centralizada, ya que las decisiones que se

manejan en la empresa pasan por la Gerencia General.

2.3.6 FORMALIZACIÓN

AELUCOOP es una empresa formal, donde cada uno de los puestos de trabajo de la
organización este guiado por determinadas reglas de la empresa y cada empleado
tienen una tarea específica.
2.4. MECANISMOS DE COORDINACIÓN.

◼ Adaptación Mutua: Este mecanismo es el menos utilizado en la empresa, ya que se prefiere tener un
orden estricto sobre los planes de la empresa y tener una organización que los ayude a entender mejor
su información.
◼ Supervisión Directa: Cada área de la empresa está dirigida por un jefe de área el cual se encarga de
coordinar dando órdenes a sus colaboradores y vigila de forma directa que se cumplan.
◼ Normalización o estandarización de los puestos de trabajo: En las distintas áreas de trabajo,
como es el caso del área legal, todo está estandarizado de tal forma que los empleados no enfrentan
muchas eventualidades.
◼ ·Normalización de los resultados: En el área de captación de clientes se estima llegar a una meta
fija mensual por lo que es necesario dar cierta autonomía a los colaboradores de esta área para poder
medir su eficacia.
◼ ·Estandarización de las normas: Los trabajadores realizan distintas actividades a lo largo del año con
diferentes finalidades, ya que se AELUCOOP es una empresa peruano-japonesa, ellos comparten un
conjunto de creencias y valores por los cuales se rige dicha entidad.
CAPÍTULO 3 : DIRECCIÓN

AELUCOOP esta etapa se considera de suma

importancia pues es aquí donde los gerentes
demuestran su capacidad para motivar a su
personal, donde la comunicación debe ser efectiva
y también se debe aprender a trabajar en equipo
para un mejor resultado, es así que en los
siguientes puntos se desarrollarán los distintos
motivadores de AELUCOOP y el tipo de liderazgo
que presenta el jefe de Recursos Humanos.
3.1 APLICACIÓN Y ANÁLISIS DE TEST DE MOTIVACIÓN
Test de Motivación según Maslow

Las puntuaciones altas, de 20 puntos o más, indican que las motivaciones por esa escala son muy importantes para usted; entre 15 y
19 puntos indican que son relativamente importantes; entre 10 y 14 puntos, que son escasamente importantes y una puntuación baja,
por debajo de 10, muestra que no son en absoluto importantes.

10 TRABAJADORES

PORCENTAJE DE MOTIVACIÓN - NECESIDADES

25

20

15

10

0
Necesidades de Necesidades Necesidades de Necesidades de
protección y sociales y autestima autorrealización
seguridad pertenencia
 • Necesidades de protección y seguridad
En primer lugar, tenemos a las necesidades de protección y seguridad, cuyos resultados arrojados entre el jefe y los
trabajadores tienen una diferencia, donde el jefe lo considera relativamente importante (17%), mientras que los
trabajadores alta mente importante (22%), esta necesidad es relacionada con la seguridad económica y personal e
incluye la consecución de un nivel de vida razonable. Hay que tener en cuenta que el dinero puede tener una amplia
variedad de usos, es por ello que es importante que la empresa vele por su satisfacción.
• Necesidades sociales y de pertenencia
En segundo lugar tenemos a las necesidades sociales y de pertenencia, cuyos resultados arrojados entre el jefe y los
trabajadores son iguales en porcentaje de 20 % indicando que es altamente importante , esto se debe a que en
AELUCOOP cuentan con un clima organizacional agradable que les permite establecer relaciones de amistad trayendo
consigo una interacción social he identidad con el grupo , además cabe resaltar que más del 70 % porcentaje de
trabajadores son de ascendencia japonesa ,dato por medio de la entrevista, lo que les permite compartir normas
culturales y sociales.
• Necesidades de autoestima
En tercer lugar, tenemos a las necesidades de autoestima, cuyos resultados arrojados entre el jefe y los trabajadores
son iguales en porcentaje de 22 % indicando que es muy altamente importante, es por eso que ellos consideran
adecuado el uso de mecanismos que les permita fortalecer su importancia como ente trabajador, ya que esto
repercutirá directamente en su la capacidad de emprender nuevos retos.
• Necesidades de autorrealización
Por último, tenemos a las necesidades de autoestima, cuyos resultados arrojados entre el jefe y los trabajadores son
19 % y 20 % respectivamente, esto indica que para el jefe es relativamente importante, mientras que los trabajadores
los consideran altamente importante, es por ello que debe haber un fuerte enfoque por parte de la empresa en
promover todo el potencial de sus trabajadores, permitiéndoles “ser todo lo que uno puede llegar a ser”.
 3.1.1 Estrategias para motivar a los empleados según los resultados
del test, con dos teorías de motivación estudiadas.
Con respecto a las teorías de motivación se han establecidos acorde a las necesidades, siendo así que se abarcará la
Teoría de Empoderamiento y Teoría de automotivación.
Teoría de Automotivación
Según el análisis realizado por las necesidades de los trabajadores, la estrategia acorde a las necesidades de
AELUCOOP es la de automotivación, ya que en las necesidades de autorrealización los trabajadores han salido
relativamente bajo respecto a las demás, es por esto que se debe poner especial atención en poder capacitar en los
factores internos de la automotivación con cuya especial atención en la autoconfianza y en la autorrealización para que
haya un crecimiento progresivo de sus deseos y objetivos de cada trabajador, trayendo como consecuencia un
enriqueciendo motivada a mejorar en favor de la empresa.
Teoría de las expectativas

Según el análisis de resultados, la creación de expectativas de desempeño es uno de los caminos tomar si se quiere
construir un equipo eficiente y capaz, ya que de acuerdo al cuestionario se ve que los trabajadores consideran el factor
económico muy importante, por ello se debe poner énfasis en los incentivos económicos para que puedan los trabadores
desarrollarse con una meta especifica en base a esta recompensa, también debe tener en cuenta las metas y las
necesidades del individuo. Estos reforzadores traerán como consecuencia un mayor desempeño.
3.2. Aplicación y análisis del test sobre los estilos de liderazgo.
El jefe del área de Recursos Humanos, Walter Sánchez, obtuvo una puntuación alta en el estilo Participativo-
Democrático, lo cual significa que permite un trato más igualitario, consulta a otros trabajadores en la toma de
decisiones, además tiene confianza en sus trabajadores y delegan autoridad final al grupo. Mientras en el estilo “Liberal”
obtuvo un puntaje regular, esto nos indica que deja trabajar a libremente, pero hasta cierto punto, además dar
seguimientos a los empleados, sin embargo, tuvo un puntaje muy bajo en la característica de “Autocrático”, esto es
positivo para los empleados, ya que esto quiere decir que hay un libre maneja de la información, pero hay que tener en
cuenta que pone énfasis en la obediencia en los empleados.
 3.2.1 Propuestas para mejorar el estilo de liderazgo desde el punto
de vista de la Teoría de Kurt Lewin.

Según esta teoría de estilo de liderazgo, el jefe de Recursos Humanos presenta un estilo
“Participativo-Democrático” el cual repercute de manera positiva al equipo, sin embargo, a
continuación, presentaremos propuestas de otros estilos de liderazgo para complementar su estilo
generando una optimización de motivación hacia sus trabajadores.
En primer lugar, presentaremos la principal desventaja de su estilo, es que genera un proceso lento
para la toma de decisiones generando poca efectividad, por tanto, sería recomendable optar por la
característica de estilo autocrático en el que se centra la toma de decisiones, esto debe ser llevado a
cabo en ciertas situaciones que requieran la prontitud de la decisión.
En segundo lugar, presentaremos otra desventaja, el cual es difícil tener a todo el grupo contento,
por lo cual se recomienda que las intervenciones de los trabajadores en las decisiones deben ser en
ciertas ocasiones y no siempre, para ello se tendrá en cuenta el estilo autocrático en el que solo se
les comunica ordenes que deben ser cumplidas.
3.2.2. Propuestas para mejorar el estilo de liderazgo desde el punto
de vista de la Teoría de Hershey & Blanchard

A través de la entrevista realizada a Walter Sánchez

determinados que los trabajadores que ingresan son
técnicos en su mayoría, por lo tanto, no eran lo suficiente
capacitados para los puestos a desempeñar, sin embargo,
poseían mucha predisposición para aprender. Es por esto
que el líder debe tener en cuenta las relaciones y las
tareas, usando medidas de comunicación para poder
estimular y capacitar a sus colaboradores.
Por tanto, se concluye que el líder debe usar el estilo de
liderazgo Vender, ya que los trabajadores no tienen
capacidad, pero están dispuestos, es por ello que debe
establecer muchas tareas y muchas relaciones, el primero
se da con la finalidad para que haya una ampliación de
empleo y se vuelven competitivos, el segundo es con la
finalidad de que se establezcan relaciones de apoyo hacia
los nuevos colaboradores. Es por que el líder cumple el
principal de dirigir y proporcionar apoyo.
3.3. Trabajo en equipos
La empresa cuenta con dos tipos de equipos de trabajo:
1. Equipo para resolución de problemas
2. Equipo interfuncional.

Planteamiento de estrategias para lograr equipos de alto

desempeño

◼ Promover interacción continua entre los miembros.

◼ Retroalimentar en forma permanente el desempeño.
◼ Ejecutar tareas y cumplimiento de metas desde el inicio.
◼ Crear desafíos permanentes.
3.3.1 Planteamiento de estrategias para lograr equipos
de alto desempeño

 Escucha activa
 Observación de las señales no
verbales
 Uso de la retroalimentación
 Simplificar el lenguaje
 CAPITULO 3: CONTROL
4.1 Indicadores de gestión
Criterios cuantificables
- Cifras e Ingresos de las ventas
- Cifras que derivan de la
elaboración de los informes
financieros
- Cantidad de nuevos clientes
captados por los ejecutivos de
ventas
Criterios cualitativos
- Capacidad de los empleados
para trabajar en equipo
- Calificación del trato ejercido por
parte de los supervisores y
gerentes de las áreas
funcionales
- Desempeño
Métodos de medición
Extracción de datos cualitativos Extracción de datos cuantitativos

Observación personal: Informes estadísticos:

Esta modalidad de informes se elaboran Este método se usa en todas las áreas de
por el supervisor de cada grupo o equipo. la empresa pero sobretodo en el área de
consta en la observación de cada finanzas, de negocios y de operaciones.
empleado y calificar desenvolvimiento
dentro de cada área Los informes de carácter estadístico son
adjuntados por los supervisores y
Informes Orales: revisados y por los gerentes de cada área
Estos informes son producto de las funcional.
encuestas llenadas por los empleados.
Esto se hace para tener en cuenta como
siente el empleado el ambiente en el que
se encuentra y qué tan cómodo está
trabajando con las facilidades que la
empresa les da.

● Estos métodos se usan en todas las

áreas de la empresa con la misma
intensidad.
4.2. Establecimiento de estándares.

● Los estándares son propuestos por el gerente general con la participación de los
demás gerentes funcionales.
● Posterior a saber que se mide y cómo se mide en AELUCOOP, estos son los
estándares más importantes que se han identificado en la empresa.

Área Estándar

Finanzas Debido a las medidas que pronto hará

efectiva la SBS, la empresa ha
establecido un estándar de tiempo
determinado de la elaboración de
informes financieros. Este consta en un
máximo de un año para algunos informes
y por otros en un plazo límite de 30 días.

Comercial Captar nuevos clientes de tal manera que

los clientes conformados por personas
naturales representen un 80 por ciento de
las transacciones y de los beneficios de la
empresa.
Comparación de los resultados de los estándares

● Una vez extraída la información, los resultados de la medición se mandan al

gerente general.

● En AELUCOOP es responsabilidad del gerente general determinar el grado de

variación contrastando el desempeño real con los estándares establecidos.

● El gerente general determina cual es el margen de variación aceptable

basándose en las metas que deben de ser alcanzada por la empresa y en el
caso de que algunas áreas tengan un deficiencia preocupante, el gerente se
encarga de coordinar con el gerente del área funcional y debe tomar las
medidas de control necesarias para mantener todo bajo control.
4.3. Tipos de control empleado

Tipo de control Área funcional

Control concurrente Negocios, Administración, Finanzas,

Control a posteriori Operaciones, Negocios

● Los más usados son el control concurrente, el cual consta de un control

constante durante el proceso del trabajo de los empleados por parte de los
supervisores, y a posteriori, el cual es producto de la retroalimentación de las
labores ya terminadas.

● Ambas formas de control son usadas en todas las áreas. No hay una en especial
que predomine.

● Según el gerente general de AELUCOOP, combinar estos dos tipos de controles

ha demostrado ser la manera más efectiva de mejorar el trabajo de los
empleados debido a que esta combinación acelera la mejora del desempeño de
los trabajadores.