CALIDAD, CONTROL DE

CALIDAD, CALIDAD TOTAL,

CONTROL DE INVENTARIO Y
CONTROL DE COSTO DE
OPERACIÓN
CURSO: ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA
PRODUCIÓN CARRERA PROFESIONAL: ING. MECÁNICA
ELÉCTRICA
INTEGRANTES:

Aslla Mamani Gerson

Acosta Cueva Lilia
Cañari Surichaqui Juan
Curitomay Pacheco Samue
Machuca Urbina José Miguel
Medina Loayza Manuel
Calidad
total
Calidad
La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto para satisfacer necesidades implícitas
o explícitas según un parámetro, un cumplimiento de requisitos de cualidad.
Calidad total (TQ) –
excelencia
La “Calidad Total – Excelencia” es una estrategia de gestión de la organización que tiene
como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de
todos sus grupos de interés (en general, los clientes, empleados, accionistas y la sociedad
en general).
Muchos son los expertos en Calidad que han realizado
importantes aportaciones. A continuación, destacamos uno de
ellos por su gran impacto
Método Walter
Shewhart
Plan (Planear /
Planificar):
En esta etapa se realiza la planificación, es decir, se definen las actividades necesarias para
cumplir con el objetivo deseado. Aquí es donde se obtienen datos relevantes sobre el proceso
actual, se establecen los requisitos del nuevo proceso y se detallan las especificaciones que se
desean obtener. Existen numerosas herramientas que pueden utilizarse en esta etapa. Se
destacan: los Diagramas de Gantt, el Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) y el
Despliegue de la Función de Calidad (QFD).
Do
(Hacer):
Se realizan los cambios necesarios. En lo posible, se trata de implementarlos en baja
escala, antes de ponerlos a funcionar plenamente. Incluso, se pueden realizar pruebas
piloto.
Check
(Verificar):
Luego de un tiempo acordado previamente, se verifica el estado actual del proceso a través
de datos, para poder compararlo con los requisitos establecidos en el primer paso. En otras
publicaciones hemos visto varias herramientas de evaluación que pueden ser de utilidad en
esta etapa: los Diagramas de Ishikawa, los Diagramas de Pareto, las Listas de Control
 Act
De los(Actuar):
resultados que surjan del análisis realizado en el paso anterior, se actúa en consecuencia. Aquí

reside el éxito del método como herramienta de mejora continua. El funcionamiento es cíclico, la
mejora es continua, por lo que luego de actuar debemos volver a planificar e ir perfeccionando
sistemáticamente el proceso.

¿PDCA o PDSA?
En los últimos años, es habitual ver referencias al método como Ciclo PDSA en lugar del clásico
PDCA. PDSA cambia su tercera etapa de CHECK a STUDY, El ciclo quedaría como Plan-Do-Study-Act.
El mismo Deming mantuvo esta denominación sus últimos años, y hoy los miembros de su Instituto
le dan continuidad.
Edward
Deming
Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: los catorce
puntos de Deming y la divulgación del ciclo PDCA de Shewhart.

Con sus catorce puntos para la gestión, Deming pretende mostrar la importancia del papel de
las personas, y en especial en la dirección en la competitividad de las organizaciones.
Josep Juran
La trilogía de juan sobre la gestión de calidad se basa en tres aspectos que se muestras
en el siguiente gráfico: planificación de calidad, control de calidad y mejora de la
calidad.
Kaoru
Ishikawa
Después de trabajar durante una década en la aplicación de la gestión de la calidad en
la dirección y niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad de involucrar también
a los operarios. Por ello en 1962 Ishikawa desarrollo los círculos de calidad.
Taiichi
Ohno
Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor, desarrollo el sistema de gestión de la
producción de just in time (JIT) o justo a tiempo
Masaaki
Imai
Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de
las principales teorías sobre la calidad, aplicando a todos los ámbitos de la
organización.
KAIRU + KAIZEN
Genichi
Taguchi
Para Genichi Taguchi, la no calidad es la perdida generada a la sociedad por un producto,
desde el momento de su concepción hasta el reciclado,por no haber echo lo correcto.

El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las pérdidas que los
productos originan a sus usuarios a corto plazo, sin duda, revierte en perjuicio para la
empresa de la fábrica, y otro tanto ocurre con los daños que puedan originar a la sociedad
(medio ambiente y etc.). Taguchi ha desarrollado métodos estadísticos para evaluar está
perdida y minimizar.
También ha desarrollado lo que se conoce como ingeniería de calidad, métodos para el diseño
de productos y desarrollo de procesos de industrialización. Estos métodos buscan la robustez
de los productos, es decir, hacerlos insensibles a:

La variabilidad debida a las diferentes condiciones de uso que pueden tener.

La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para
fabricarlos. La variabilidad propia del proceso de fabricación.
Kiyoshi
Suzaki
Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión visual, que
destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en
su puesto de trabajo.

Una aportación más moderna de este autor es la “mini compañía”. Se trata de organizar cada
una de las áreas de trabajo “homogéneas” como si fuera una mini empresa, con sus
proveedores y clientes, objeticos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones y etc.
Toda esta información está disponible y a la vista para todos los componentes de la mini
compañía.
Ahora por la norma ISO 9001:2015 son 7
principios
Orientación hacia el
cliente
Como consecuencia a ello, las variables costo y precio han sido de vital e importancia en la
gestión.
Frente a este planteamiento estratégico surge el modelo de la calidad total que hace trabajar a
toda
la organización en la búsqueda de la satisfacción del cliente.
La satisfacción del cliente depende del valor percibido en el producto o servicios con respecto a
las expectativas que tenía. El lograr una mayor satisfacción de cliente podrá conseguirse bien
mejorando el producto o servicio prestado o bien generando expectativas más realistas.

Sim embrago, la satisfacción del cliente no es estática sino dinámica: evoluciono a lo largo del
tiempo en diversas causas
Nomas iso
ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad − Fundamentos y Vocabulario.
ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos. Establece los requisitos mínimos
que debe cumplir un Sistema de Gestión de la Calidad. Puede utilizarse para su aplicación
interna, para certificación o para fines contractuales.
ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad −Directrices para la Mejora del desempeño.
En conclusión
La familia de normas
9000: ISO 9000:
comprender.
ISO 9001: aplicar.
ISO 9004: dirigirse hacia la
excelencia.
Modelos de Gestión
de Calidad Total
 MODELOS DE GESTIÓN
El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de varios
modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:
Identifican los principios de la excelencia mediante un marco-modelo de gestión, formado por
listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría de las organizaciones.
Sirven como instrumentos de autoevaluación para el personal interno de las organizaciones.
Los organismos que gestionan dichos modelos, los difunden a través de la entrega anual de
premios que se entregan como resultado de las evaluaciones externas llevadas a cabo por
personal ajeno a la organización.
PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN DE
CALIDAD TOTAL
N° MODELO FECHA DE ORGANISMO QUE LO
CREACIÓN GESTIONA

1 JAPONÉS 1951 JUSE (JAPÓN)

DEMING
2 AMERICANO 1987 FUNDACIÓN PARA EL PREMIO
MALCOLM DE LA CALIDAD MALCOLM
BALDRIGDE (EE. UU.)
BALDRIGE
3 EUROPEO 1988 FUNDACIÓN EUROPEA PARA
E.F.Q.M. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
(EUROPA)
4 IBERO 1998 FUNDIBEQ
AMERICANO
 1. MODELO DE CALIDAD JAPONÉS
DEMING
El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del
Control Total de la Calidad (TQC) o control de calidad en toda la empresa (CWQC).
La producción es vista como un sistema, por lo que la mejora de la calidad abarca a toda la
línea de producción, desde la recepción de los materiales hasta el consumidor (que se sitúa
como la pieza más importante). La calidad se debe orientar a las necesidades de los
consumidores actuales y futuros.
MODELO DE CALIDAD JAPONÉS
DEMING
 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL
MODELO
JAPONÉS DEMING
El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la
organización:
1. Políticas y objetivos.
2. Organización.
3. Flujo de Información y su utilización.
4. Estandarización.
5. Educación y su diseminación. Desarrollo y utilización de los Recursos Humanos.
6. Aseguramiento de la Calidad.
7. Gestión y control.
8. Mejora.
9. Resultados y
10.Planes para el futuro.
 2. MODELO DE CALIDAD AMERICANO
MALCOLM BALDRIGE
El Modelo de Calidad a la Excelencia Americano, se creó en Estados Unidos el año 1982, en
memoria del Secretario de Comercio Malcolm Baldrige que lo impulsó.
El Modelo de Calidad constituye la base para que las organizaciones hagan autoevaluaciones y
para proporcionar retroalimentación a sus usuarios.
El Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones:
-Ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados.
-Facilitar la comunicación y el intercambio de información sobre mejores prácticas entre
las organizaciones.
- Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño
de la
planificación y las oportunidades de aprendizaje.
MODELO DE CALIDAD AMERICANO
MALCOLM BALDRIGE
 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL
MODELO
AMERICANO MALCOLM BALDRIGE
Se basa en conceptos y valores fundamentales, que son los
siguientes:
• Liderazgo.
• Enfoque hacia el cliente.
• Aprendizaje de la organización y de su personal.
• Participación y desarrollo de empleados y asociados.
• Agilidad de respuesta y flexibilidad.
• Orientación al futuro.
• Gestión de la innovación.
• Gestión basada en hechos.
• Responsabilidad pública.
• Orientación a los resultados y a la generación de valor.
 3. MODELO DE CALIDAD EUROPEO
E.F.M.Q.
En 1998, 14 importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación
Europea para la Gestión de Calidad – European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.),
reconociendo el potencial de la ‘Calidad Total – Excelencia’ como ventaja competitiva. La EFQM
cuenta con más de 1.000 miembros, procedentes de la mayoría de países de Europa y de
todos los sectores de actividad, tanto del sector privado como público. Su misión es mejorar
la competitividad de las organizaciones europeas mediante la mejora de su gestión.
 MODELO DE CALIDAD EUROPEO
E.F.Q.M. (FUNDACIÓN EUROPEA PARA LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD – E.F.Q.M.)
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL
MODELO
El Modelo EFQM se compone de 9

EUROPEO E.F.M.Q.
Criterios: Criterios “Agentes” (5):
1. Liderazgo
2. Política y Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y Recursos
5. Procesos
Criterios “Resultados” (4):
6. Resultados en los Clientes
7. Resultados en las Personas
8. Resultados en la Sociedad
9. Resultados Clave
 4.MODELO DE CALIDAD
IBEROAMERICANO
Se fundó el año 1998 y está gestionado por el organismo Fundibeq.
La organización promueve el desarrollo de las capacidades de las personas que la integran a través
de una adecuada planificación y gestión del trabajo, de la capacitación y el entrenamiento, del
facultamiento, la comunicación y la creación de un ambiente y condiciones de trabajo, orientados a
lograr alto desempeño y alineamiento hacia los fines superiores de la organización. La organización
se compromete con la satisfacción, el desarrollo y bienestar de su personal.
MODELO DE CALIDAD
IBEROAMERICANO
 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL
MODELO
IBEROAMERICANO
Existen cinco Procesos Facilitadores:
1.- Liderazgo y Estilo de Gestión.
2.- Política y Estrategia.
3.- Desarrollo de las Personas.
4.- Recursos y Asociados, y
5.- Clientes / Ciudadanos /
Usuarios.
 SISTEMA DE PUNTUACIÓN DEL
MODELO
IBEROAMERICANO
La organización mide los resultados alcanzados en relación al cumplimiento de las
responsabilidades y compromisos sociales de la organización, en el ámbito local, nacional o
internacional, según proceda.
Elementos a considerar:
−Los indicadores internos en relación con el desempeño social de la organización (como, por
ejemplo, creación de empleo, preservación del medio ambiente, del patrimonio histórico-
artístico, presencia en los medios de comunicación, distinciones y premios recibidos por
actividades realizadas para reducir o prevenir molestias y/o peligros para los ciudadanos)
muestran tendencias positivas.
− Los indicadores relacionados con la integración de los intereses de la sociedad en las
actividades de la organización muestran resultados positivos.
MODELO DE CALIDAD
IBEROAMERICANO
SISTEMA DE PUNTUACIÓN
CONTROL DE
INVENTARIOS
Su planeación y ejecución implican la participación activa de varios
segmentos de la organización, como ventas, finanzas, compras,
producción y contabilidad. Su resultado final tiene gran trascendencia
en la posición financiera y competitiva, puesto que afectan
directamente al servicio, a la clientela, a los costos de fabricación, a
las utilidades y a la liquidez del capital de trabajo.

El control de inventarios ciertamente merece la atención de la alta

dirección de una empresa, encontramos que los niveles de inversión
en los mismos absorben el porcentaje mayor del activo circulante. En
algunos casos conocidos de empresas que presumen de una buena
organización, algunas de ellas de gran tamaño, se sufre la falta de
efectivo por tener excesos en existencias de materiales, de productos
en proceso y de productos terminados. La situación se agrava cuando
el exceso de inventarios debilita la disponibilidad de fondos para las
operaciones normales de la empresa, y se tiene que requerir a pagar
intereses por préstamos que reducen las utilidades.
ELEMENTOSDE CONTROL DE
INVENTARIOS
Para lograr una eficaz administración de los inventarios, la tecnología
moderna señala los siguientes elementos como bases principales:
◦ Definir objetivos.
◦ Definir políticas
◦ Desarrollo de planes y normas
◦ Establecimiento de sistemas y procedimientos
◦ Delegar responsabilidades
◦ Establecer comunicaciones

Esta tecnología o estructura está diseñada para contribuir a que la

administración tome mejores decisiones sobre políticas y consiga que su
personal apoye esas políticas con mayor determinación.
FUNCIONES DEL INVENTARIO
 Ofrecer un almacenamiento de bienes cumplir la
para demanda
anticipada de los clientes.
 Separar los procesos de producción y
Tomar ventaja de los descuentos por cantidad, debido a que los
distribución de grandes cantidades pueden reducir sustancialmente el
compradores
costo de los bienes.
Protegerse de la inflación y los cambios de los precios

Proteger contra el inventario agotado que puede ocurrir debido al clima,

la escasez de los proveedores, los problemas de calidad o las entregas
mal efectuadas . “Los inventarios de seguridad” principalmente los
bienes extra en mano , pueden reducir el riesgo de que se agote el
inventario.
Permitir que las operaciones continúen con suavidad, con el empleo del
inventario del “ trabajo en proceso” .
 Importancia de la
clasificación
El manejo de Inventario involucra uso de recursos como el personal
y dinero.

Recursos limitados y al gran número de inventarios

Centrarse en los
más
importantes
 ADMNISTRACIÓN Y CONTROL DE
INVENTARIOS
Administración
de Ventajas
Inventarios Competitiva
s

Calidad y precios Tiempos de

del Producto respuesta

Capacidad en exceso
y clientes
satisfechos
Creación del
Inventario

Flujo de entrada

Nivel de inventario

Nivel de inventario final=

Nivel de inventario
inicial
+flujo de entrada
-flujo de salida
Flujo de salida -flujo de pérdida

Flujo de pérdida

90
 Administración de
Materiales
Materias Primas Trabajo en Proceso - P .Terminado

Centro de
Proveedores Planta de Manufactura Distribución Minorista

91
 ¿ POR QUÉ MANTENER
INVENTARIOS
1. Necesidad ? de los costos
de equilibrio
asociados
Costos de Ordenar
Bs y Agotamiento
.

Costos de
Manejo
Cantidades

2.Incertidumbre de abastecimiento y
ventas.
3. Procesos productivos no confiables.
4.Obtención de descuentos y protección
Tipos de
Inventario
Materia Prima
Productos en Proceso
Productos
Terminados

Stoc Capital
k Inmovilizado
 TIPOS DE
INVENTARIOS 1. Inventario de materias
1. Inventario de
materiales y primas
suministros 2. Inventario de
suministros
3. Inventario de
2. Inventario de repuestos
productos en 4. Inventario de
proceso empaques

1. Inventario de
productos
terminados
 COSTOS ASOCIADOS A LOS
INVENTARIOS 1. Facturas e interes de capital
1. Costos de 2. Documentos planillas
Ordenar 3. Transporte y seguros de
traslados.
4. Embarques y
desembarques.
1. Costos de almacenaje.
2. Costos de 2. Costos de obsolecencia
Manutención 3. Costos de seguro
4. Costos de oportunidad
3. Costos por 1. Capacidad ociosa
escasez 2. Ventas y clientes perdidos
ANÁLISIS ABC DE INVENTARIOS
Tipos de Procedimientos de Control de Inventarios

Procedimientos encaminados a mantener un costo mínimo de inventarios

y asegurar una producción constante e indetenible (Polimeni, 1998).

 Pedido cíclico
 Método de mínimos y máximos
 Plan ABC
 Lote óptimo de compra
 Método del doble
compartimiento
 ANÁLISIS ABC DE
INVENTARIOS
Método sistemático que agrupa a los materiales en estratos o categorías, según
su valor o caracteristica, para aplicarles un merecido grado de control (Polimeni,
1998)

Valor
Cantidad
: :
Clase 10
A % 75%
Clase 25 20
B % %
Clase 65 5
C % %
Presentación Gráfica de
una clasificación ABC
Porcentaje del valor monetario
total

Art. A

Art, B
Art. C

Porcentaje del
número total de
artículos
 AJUSTE A LA CUENTA DE
INVENTARIOS
• Compras no registradas.
• Devoluciones de materiales de
Sobrante producción no registradas.
• Devoluciones de materiales al proveedor
s registradas por cantidades superiores.
• Uso de materiales no registrados.
• Devoluciones de materiales de
producción registradas por cantidades
Faltante superiores.
s • Devoluciones de materiales al proveedor
no registradas.
• Uso indebido de materiales.
• Retiros de material dañado o perdido
no
registrados aún.
MODELOS DE
INVENTARIO
Los modelos de control de inventarios asumen
que la demanda para un producto puede ser
dependiente o independiente de la demanda
de otros productos
 Tipos de Modelos de
1. Modelo del lote
inventarios
económico
1. Se trata de una de las más comunes técnicas usadas en materia
de optimización de inventarios

2. Supuestos del modelo EOQ:

- La demanda es conocida y ocurre a una tasa constante.
- Los productos tienen duración suficiente.
- Se utiliza un sistema de monitoreo continuo
- Todos los costos permanecen constantes en el tiempo
- El tiempo de espera entre la emisión de la orden y la llegada de esta (lead-
time) es igual a 0
 2. Modelo de cantidad de orden
de producción
Este modelo es aplicable cuando el inventario fluye continuamente o se construye a través de
un periodo de tiempo después de que una orden se ha colocado o cuando la producción y la
venta de la unidades se da en forma simultánea. Bajo estas circunstancias, se toma en
consideración la tasa de producción diaria (o flujo de inventario) y la tasa de demanda diaria.
3. Modelo de descuento por
volumen
Para incrementar las ventas, muchas compañías ofrecen descuentos por
volumen a sus clientes. Un descuento por volumen, es sencillamente un
precio reducido (P) por el productos cuando éste es comprado en
cantidades más grandes.
ejemplo: Un programa de descuento por volumen

NÚMERO CANTIDAD DEL DESCUENTO (%) PRECIO DEL

DE DESCUENTO DESCUENTO
DESCUENTO (p)
1 0 a 999 0 $
5.00
2 1000 a 1999 4 $
4.80
3 2000 y más 5 $
 COSTOS OPERATIVOS
Los costos operativos, también conocidos como costos de
operación o costos operacionales, son los gastos que afrontará la institución
durante el periodo posterior a la inversión inicial; es decir, después de
culminada la ejecución del proyecto.
Dentro de los costos de operación más importantes tenemos los siguientes:
A)Gastos técnicos y administrativos. Son aquellos que representan
la estructura ejecutiva,técnica y administrativa de una empresa, tales como,
jefes de compras, almacenistas, mecánicos, veladores, dibujantes,
ayudantes, mozos de limpieza y envíos, etc.
B)Alquileres y/o depreciaciones. Son aquellos gastos por conceptos de
bienes muebles e inmuebles, así como servicios necesarios para el buen
desempeño de las funciones ejecutivas, técnicas y administrativas de una
empresa, tales como: rentas de oficinas y almacenes, servicios de teléfonos.
C)Obligaciones y seguros. Son aquellos gastos obligatorios para la
operación de la empresa y convenientes para la dilución de riesgos a través
de seguros que impidan una súbita descapitalización por siniestros. Entre
estos podemos enumerar: inscripción a la Cámara Nacional de la Industria
de la Construcción, registro ante la Secretaría del Patrimonio Nacional,
Seguros de Vida, etc.
D)Materiales de consumo. Son aquellos gastos en artículos de consumo,
necesarios para el funcionamiento de la empresa, tales como: combustibles
y lubricantes de automóviles y camionetas al servicio de las oficinas de la
planta, gastos de papelería impresa, artículos de oficina, etc.
E)Capacitación y Promoción. Todo colaborador tiene el derecho de
capacitarse y pensamos en que tanto éste lo haga, en esa misma medida o
mayor aún, la empresa mejorará su productividad. Entre los gastos de
capacitación y promoción podemos mencionar: cursos a obreros y
empleados, gastos de actividades deportivas, de celebraciones de oficinas,
etc.
 TIPOS DE COSTOS OPERATIVOS
Costos operativos fijos. Se trata de
un costo operacional que no varía. Es
decir, al margen del nivel de producción
que abarque la empresa, este coste
será
siempre igual. Sería el caso, por ejemplo,
del alquiler del local, cuya cuantía mes a
mes no varía.
Costos operativos variables.
Este costo operativo, por el contrario, sí
que variará en función del nivel de
producción de la empresa. En el caso,
por ejemplo, de que haya un nivel de
producción mayor, posiblemente se
necesiten horas extra de trabajo, lo que
provoca que el sueldo a pagar a estos
empleados sea mayor.
 MATRIZ DE COSTOS OPERATIVOS
La construcción de la Matriz de Costos Operativos contempla básicamente
dos campos: partidas y periodo.
Partidas: Comprende los costos operativos con y sin proyecto:
Costos operativos con proyecto.
En general incluye, las siguientes categorías de gasto: mano de obra, bienes
y servicios
Costos operativos sin proyecto.
En forma similar, incluye los mismos rubros que los costos operativos.
Costos operativos incrementales
Resultan de la diferencia de los montos de costos operativos con proyecto
menos costos operativos sin proyecto.
Periodo: Se subdivide en varias columnas, una para cada año. El número de
columnas depende del número de años que se considere en el horizonte de
evaluación.
Debe tenerse en consideración que los costos operativos en la situación sin
proyecto equivalen a los costos regulares de la entidad ejecutora. Esta, en su
presupuesto anual, los consigna bajo el rubro de gastos corrientes. En la
eventualidad de que dicha unidad ejecute el proyecto que está en
consideración, sus gastos corrientes se incrementarán, precisamente, en la
cuantía dada por los costos operativos en la situación con proyecto.
Los datos que emergen de esta matriz son llevados, luego, al flujo de caja,
en el cual se organizan conjuntamente con los datos de inversión y
beneficios obtenidos en los pasos anteriores. Todo ello permite operativizar el
cálculo de la rentabilidad del proyecto.
 REDUCCIÓN Y CONTROL DE GASTOS
Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos
específicos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos

específicos para reducir los costos por medio de mejorar los métodos,
predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos.
El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más
concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la
administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras,
como programas de reducción de costos, planificación de costos y atención
constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es
recomendable atender por separado los conceptos de reducción de costos y
control de costos.
 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL
La administración de empresas exitosas se basa en una óptima gestión de
los recursos. Esto implica controlar los costos y gastos de una empresa.
Entre los errores comunes en el control de costos se pueden mencionar:
La exposición a riesgos cambiarios en la compra de insumos sin la debida
cobertura.
No anticipar la demanda y acumular inventarios que no se mueven.
Descuidar la productividad de los empleados, pues si producen menos
aumenta el costo por unidad.
No supervisar la calidad de los productos, los cuales pueden ser motivo de
devoluciones o cancelación de pedidos.
No ofrecer un ambiente laboral óptimo, con la capacitación y las condiciones
adecuadas para que haya menor rotación de personal y sea más
productivo.
 PLANIFICACIÓN DE GASTOS
Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los
gastos para cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el
concepto de la participación, la planificación de gastos debe involucrar a
todos los niveles de la administración. La participación es esencial en el
desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada área de
responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de
responsabilidad, debe antes planificarse la producción o la actividad para
dicho centro.
Con respecto al desarrollo formal del plan táctico de utilidades a corto plazo,
hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para
cada área o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de
manufactura que se incorporarán en el plan de utilidades a corto plazo, es
habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación:
Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directa: Se
desarrollan inmediatamente después de que se ha completado y aprobado
tentativamente el presupuesto de producción.
Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de
fabricación): Se desarrollan inmediatamente después de que el
presupuesto de producción, según ha sido aprobado tentativamente, se ha
convertido a las producciones esperadas (sin importar cómo se midan) para
los distintos departamentos productivos y de servicios en la fábrica.
Presupuesto de gastos de distribución: Se desarrollan simultáneamente
con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.
Presupuesto de gastos de administración: Se desarrollan
inmediatamente después de que el plan de ventas aprobado (o quizá
también el presupuesto de producción), se ha convertido a la actividad
planificada para cada departamento administrativo involucrado.
GRACIA
S