THE EXECUTION

PREMIUM
Integrando la estrategia y las operaciones para lograr las
U.C.S.M ventajas competitivas

MARIO OSWALDO SILES NEYRA

Dr. Economía y Negocios Internacionales
Dr. En Ciencias: Economía y Gestión
Magister: En Educación Superior
Lic. En Administ. de Empresas
Contador Público Colegiado
Ingeniero Comercial
Economista
Abogado
U.C.S.M CAPITULO 1

Introducción
CONTENIDO: CAPITULO I

Por Un sistema de gestión para integrar la planificación de la

00.1.1
estrategia y la ejecución operativa.
“El 90% de las organizaciones fracasan al ejecutar sus estrategias… La buena noticia es
que el 10% tiene éxito”

Kaplan y Norton han desarrollado el método EXECUTION PREMIUM investigando ese

10% que sí tuvieron éxito. Los cuales nos dicen que hay 5 factores que se repiten en
cada uno de estos casos, los cuales son:

 Los líderes se preocupan de movilizar la organización en torno a la estrategia.

Invertían esfuerzo en describir su estrategia, de modo que puedan comunicarla a la
organización.
 Invertían esfuerzo en describir su estrategia, de modo que puedan comunicarla a la
organización.
 Todos alineados en torno a la estrategia.
 Las personas interiorizan la estrategia.
 Sistema para gestionar la estrategia de un modo continuo, capaz de vincular los KPIs
de la estrategia con los KPIs de las operaciones.

La implantación de la Ejecución Premium requiere de excelentes procesos operacionales

alineados con la estrategia de la institución, y para que esto suceda se requiere la guía
de una visión y misión para lograr y saber cuál es el fin de la institución, a donde quiere
llegar,etc., ellas dan rumbo para alcanzar las metas.

Las compañías fracasan al implementar la estrategia o al gestionar sus operaciones

porque no tienen un sistema de gestión que integre y alinee ambos procesos es ahí la
importancia de la Ejecución Premium que con su implantación en las organizaciones
soluciona esa brecha que existe al no poder alinear las operaciones con la estrategia.
FIGURA 1-1
Sistema de gestion: integrado la estrategia y las operaciones

PLANIFICAR LA
DESARROLLAR LA
2 ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
• Mapa/ líneas
estratégicas
• Misio, valores, 1
visión.
• Indicadores/ metas
• Análisis
• Carteras de
estratégico.
iniciativas
• Formulación de la
• Financiación/
estrategia.
STRATEX.
3 6
ALINEAR LA PROBAR Y ADAPTAR
Indicadores de
ORGANIZACIÓN PLANIFICACION • Análisis de
• Unidades de desempeño rentabilidad.
ESTRATEGICA
negocio • Mapa estratégico. • Correlaciones de la
• Unidades de • BSC estrategia
soporte • STRATEX • Estrategia
• Empleados emergentes.

4 Resultados 5
PLANIFICAR PLANIFICACION
OPERACIONES OPERATIVA CONTROLAR Y
• Mejora clave a los • Cuadro de mando APRENDER
procesos • Proyectos de • Revisión de la
• Planificación de la ventas estrategia
capacidad de • Requerimientos de • Revisiones
recursos. recursos operativas
• Presupuestos. • Presupuestos Indicadores de
desempeño
Resultados

EJECUCION
• Proceso
• iniciativa
00.1.1.1 Etapa 1 Desarrollo de la
estrategia
 desarrollo de la estrategia mediante un amplio despliegue de
herramientas estratégicas, como las declaraciones de misión,
valores y visión (MVV), los análisis externos económicos,
ambientales y de la competencia; metodologías como las cinco
fuerzas de Michael Porter y el marco de posicionamiento
competitivo, la visión de la estrategia basada en los recursos y
las estrategias “océano azul”, así como también la planeación de
escenarios, simulaciones dinámicas y juegos de guerra.
 00.1.1.2 Etapa 2 Planificacion de la
estretegia
 planeación de la estrategia mediante herramientas como los
mapas estratégicos y los BSC, junto con las metas e
iniciativas estratégicas.
00.1.1.3 Etapa 3 Alineamineto de la
organización con la estrategia

 Alineación de la organización con la estrategia

desdoblando los mapas estratégicos y los BSC
relacionados a todas las unidades organizacionales,
alineando a los empleados mediante un proceso de
comunicación formal y relacionando los objetivos
personales y los incentivos de los empleados con los
objetivos estratégicos.
00.1.1.4 Etapa 4 Planificaciones de las
operaciones
 planeación de las operaciones mediante herramientas como la
gestión de calidad y de procesos, la reingeniería, los tableros de
control de procesos, los rolling forecasts, el sistema de costos
basado en las actividades, la planeación de la capacidad de
recursos y el cálculo dinámico del presupuesto.
00.1.1.5 Etapa 5 Control y aprendizaje

 control y aprendizaje de los problemas, las barreras y los

desafíos. Este proceso integra la información sobre las
operaciones y la estrategia a una estructura de reuniones de
revisión de la gestión diseñada con sumo cuidado.
00.1.1.6 Etapa 6 Prueba y adaptacion
de la estrategia
 prueba y adaptación de la estrategia mediante datos
operacionales internos y nuevos datos externos del entorno y
la competencia, generando de este modo un nuevo ciclo
integrado de planeación de la estrategia y ejecución
operacional.
U.C.S.M CAPITULO II

DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
CONTENIDO: CAPITULO II
00.2.1
Clarificar las declaraciones de misión, valores y visión

00.2.2
Conducir el análisis estratégico

00.2.3 Formular la estrategia

Este enfoque comienza definiendo una visión de alto nivel del
destino de la organización y termina con los líderes y equipos
ejecutivos impulsando la organización a la acción gracias a la
implementación de carteras de iniciativas estratégicas alineadas.
Las compañías comienzan desarrollando o reafirmando su misión,
valores y visión. Luego consideran las fuerzas externas e internas
que afectan a la estrategia. Este paso fluye de manera natural hacia
la identificación y análisis de los puntos clave, seguido por la
formulación de la estrategia
00.2.1Clarificar las declaraciones de
misión, valores y visión

Los gerentes necesitan acordar el propósito (misión) de la

compañía, es decir, la brújula interna que guiara sus
acciones (valores) y aspiraciones de resultados futuros
(visión).

Aunque la visión no es tan estable como la misión y los

valores.
002.1.1 Declaración de misión

 La misión debe
describir el propósito
fundamental dela
entidad y, en especial,
lo que brinda a los
clientes
002.1.3 Declaración de visión

Define los objetivos de

mediano y largo plazo de la
organización. La visión tiene 3
componentes fundamentales:

 Objetivo desafiante.
 Definicion de nicho
 Horizonte de tiempo
FIGURA 2-1
Sistema de gestion: desarrollo de la estrategia

Clarificar la vision à Brecha de valor

- Mision, valores à Agenda de cambio estrategico
- Declaracion de vision à Vision superior
- Cambios
estrategicos
(desde/hasta)
- Marco estrategico

Desarrolar la estrategia
- Analisis estrategico à Puntos estrategivcos
- Formulacion de la àDeclarancion de rumbo estrategico
estrategia

Traducir la estrategia à Lineas estrategicas

- Mapas estrategicos à BSC
- Indicadores y metas

Desarrollar el plan àPortafolio de inversioness

- Iniciativas àSTRATEX ( gastos medicos )
estrategicas à Equipos de lenia estrategica
- Financiacion de la
estrategia
- Responsabilidad

Plan estrategico
FIGURA 2-2
Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia
Proceso de desarrollo Herramientas
de la estrategia Objetivo Barreras representativas

1. Clarificar la mision,
valores y vision
¿ por que estamos en este
negocio?
Afiermar pautas de alto nivel
sobre el proposito y conduccion
de la organización.
Con frecuencia, la vision se
describe en terminos que no
conducen a la ejecucion.
 Mision clara
 Valaroes centrales
 Vision cuantificada (BHAG)
 Agenda del cambio
estrategico
 Vision superior

1. Realizar un analisis
estrategico
¿Cuáles son los problemas
clave que afectan a nuestra
estrategia?
Identificar, con un analisis
estucturado, los eventos,
fuerzas y experiencias que
impactan y modifican la
estrategia.
Con frecuencia, el analisis se
focaliza en los resultados y no
en los impulsores de la
estrategia.
 Analisis del entorno
(PESTEL)
 Analisis competitivo
(DAFO)
 Analisis de la ´estrategia
de registro´
 Puntos estrategicos

1. Formular la Definir donde y como competira Existe un gran numero de  Analisis de los problemas
estrategia la organización metodologias posibles. No hay clave
consenso sobre que enfoque  Metodologias estrategicas
¿Cómo podemos competitir utilizar en cada circunstansia.  Declaraciones del rumbo
mejor? estrategico
 Lo imposible
00.2.1.4 La agenda del cambio
estratégico

Los líderes pueden utilizar una herramienta de gestión que nosotros

llamaremos agenda del cambio estratégico para generar la
motivación sobre la necesidad del cambio transformacional. La
agenda del cambio estratégico compara el estado actual de las
distintas estructuras, capacidades y procesos organizacionales con
los que ellos deben convertirse en un lapso de tres a cinco años.
En síntesis, el inicio del proceso de desarrollo de la estrategia
requiere que el equipo de líderes reafirme la misión, valores y visión
de la compañía, quizás actualizando las metas en la declaración de
visión según sea necesario. Si la compañía está a punto de
embarcarse en una nueva transformación organizacional y
estratégica, el equipo de líderes debería enunciar y comunicar una
agenda de cambio estratégico para describir las transacciones
culturales, estructurales y operativas necesarias del pasado al
futuro.
FIGURA 2-3
La agenda del cambio estrategico definio el viaje de CBS: desde donde estaba hasta donde
podria llegar
Agenda del cambio de CBS
Desde … HASTA
Productos derivados de la Mision Mas productos y servicios
sangre
Crisis tactica, operativa Foco del equipo ejecutivo Dialogo estrategico a largo plazo

Resisitido y no entendido Implantacion del sistema de Defensa y propiedad

calidad
Financiacion de corto plazo y Financiacion Financiacion de origenes
fuente unica multiples, inversiones
estrategicas
Heredada, ineficas Infraestructura Renovada, moderna y
construida según el proposito

Con capacidad de respuesta y I&D Medico Lideres, desarrolar y

visibilidad limitada automatizados
De arriba hacia abajo Lideres Identificar, desarrollar, facultar

Benchamark poco claro Coste unitario Benchmark bien definido

Focalizadas en trabajos y tareas Personas Conectadas con la estrategia
locales desconocimiento de la
estrategia
00.2.1.5 Definir una visión superior
El equipo ejecutivo puede utilizar el marco de las cuatro perspectivas
del mapa estratégico para definir una visión superior. Esta
declaración de visión brinda un panorama integral delos factores que
permiten alcanzar la visión, incluyendo la propuesta de valor para el
cliente, los procesos clave y los activos intangibles delas personas y
la tecnología.

La visión superior dividió a la estrategia en cuatro subcategorías:

 Impacto y comunidad.
 Servicio y calidad.
 Eficiencia y entorno
 Personas y aprendizaje
FIGURA 2-4
Vision superior para alentar el pensamiento profundo y el alineamiento de la estrategia

Vision superior
Estimula el pensamiento profundo sobre la practicidad y significado de la vision

Vision superior
- Perspectiva financiiera
- Perpectiva del cliente
- Perpectiva de los procesos
- Perpectiva del aprendizaje y
crecimiento
Para garantizar que alcancemos nuestra
vision mientras cumplimos nuestra musion
Que impulsan un servicio al cliente excelente
Nos permiten ejecutar acciones estrategicas
Nuestros recursos humanos

VISION -
``Estar en Mapa
cuartil estrategico
superior para
el 2007``
00.2.2 Conducir el análisis estratégico

 Después que se clarifico y mejoro la visión,

ahora se realiza un análisis interno y
externo que incluye una evaluación amplia
de propias capacidades y desempeño en
relación con los de sus competidores, así
como también su posicionamiento con
respecto a las tendencias de la industria.
00.2.2.1 Análisis externo

 Aquí se evalúa el entorno macroeconómico del

crecimiento económico, las tasas de interés,
movimientos cambiarios, precios de los
factores de producción, normativa y
expectativas generales del papel que tiene la
organización en la sociedad.
FIGURA 2-5
El analisis externo puede organizarse con el marco PESTEL

Analisis Politico Analisis Economico

- Riesgo de invasion - Tipo de sistema economico en los paises donde opera
militar - Intervencion del gobierno en el mercado libre
- Marco legal para la - Ventajas comparativas del pais sede
aplicación del - Tipos de cambio y estabilidad de la moneda del pais sede
contrato - Eficiencia de los mercados financieros
- Proteccion de la - Calidad de la infraestructura
propiedad - Nivel de capacitacion de la fuerza laboral
intelectual - Costes de la mano de obra
- Normas comerciales - Etapa del ciclo economico
y aranceles - Indice de crecimiento economico
- Socios comerciales - Ingreso discrecional
favorecidos - Tasa de desempleo
- Indide de inflacion
- Tasas de interes
Analisis Social Analisis Teconologico
- Demografia - Desarrollo tecnologico reciente
- Estructura de clases - Impacto de la tecnologia reciente
- Educacion - Impacto en la estructura de costes
- Cultura - Impacto en la estructura de la cadena de valor
- Espiritu - Tasa de difusion tecnologica
emprendedor
- Actitudes
- Intereses para el
tiempo libre
Analisis Ambiental Analisis Legal
- Emisiones de gases - Leyes antimonopolio
de efecto - Normativas de precios
invernadero - Impuestos: alicuotas e incentivos
- Residuos toxicos - Legislacion salarial: salario minimo y horas extra
producidos - Semana laboral
- Residuos liquidos - Beneficios obligatorios para los empleados
liberados - Normativa de seguridad industrial
- Consumo de energia - Requerimientos de etiquetado de productos
- Nivel de reciclado
- Consumo de agua
potable
- Impacto ambiental
total
00.2.2.2 Análisis interno

El análisis interno examina el desempeño y las

capacidades de una organización. Una herramienta
analítica ampliamente utilizada es el Análisis de la cadena
de valor, que también fue introducida por Michael Porter.
Esta cadena identifica la secuencia de los procesos
necesarios para entregar a los clientes los productos y
servicios de la compañía.
00.2.2.3 Identificación de las
fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas (FODA)

Util para alcanzar Perjudicial para

la vision de la alcanzar la vision
organización de la organización
Atributos internos Fortalezas Debilidades
Atributos externos Oportunidades Amenazas
FIGURA 2-6
Matriz DAFO organizada según las perspectivas del BSC

Pautas de DAFO
Fortalezas Debilidades Oportunidades
Financiera Fortalezas y debilidades del
desempeño finaciero actual.
Del cliente Fortalezas y debilidades
existentes en nuestra
propuesta de valor tal como
es percibida por los clientes,
competidores y el mercado.
Amenazas
Oportunidades de Amenzas al
crecimiento de los mantenimiento o
ingresos y mejoras a la mejora del
productividad capaces desempeño
de cerrar la brecha entre financiero;
el desempeño actual y el amenazas de los
objetivo financiero competidores que
abarcador. influiran en nuestra
estrategia
defenciva y
clarificaran la
extension y
velocidad de las
mejoras requeridas.
Oportunidades para Amenzas de los
expandir la base de clientes y
clientes, buscar nuevos competidores.
mercados y mejorar la
estrategia de propuesta
de valor para el cliente
tal como es percibida
por los clientes y sus
requisitos.

De los Fortalezas en Debilidades Oportunidades para Amenzas

procesos nuestros en mejorar los procesos planteadas por las
procesos nuestros internos y asi debilidades de los
internos; procesos aprovechar las procesos internos.
donde somos internos y oportunidades.
excelentes. la cadena
de valor.
Del Fortalezas y debilidades de la Oportunidades para Amenazas y riesgos
crecimiento gente y cultura, las desarrollar la cultura, las para cumplir con
competencias centrales y las competencias y las estrategia debido a
capacidades estrategicas capacidades para un deficit de
permitir las prioridades capacidades en
estrategicas. nuestra gente, la
estructura, las
competencias y la
cultura.
00.2.3 Formular la estrategia

Ahora se llega al punto donde la disciplina formal del proceso de

desarrollo de la estrategia se cruza con el arte de su formulación. En
este momento, los ejecutivos deben decidir cómo alcanzaran la
agenda de la organización a la luz de sus análisis a la fecha, sus
objetivos, temas, problemas críticos, oportunidades y amenazas.
00.2.3.1 Estimular las estrategias
creativas

Una estrategia, sea buena o mala, finalmente completara su curso.

Los competidores de una compañía observan las estrategias
exitosas y con el tiempo se adaptan para contrarrestar las ventajas
creadas por el primer entrante. Los movimientos competitivos
suelen tardar tres o más años para afectar el desempeño de una
compañía.
Las nuevas estrategias generalmente tienen vida útil de tres a cinco
años. Dentro de este periodo, las compañías realizan cambios
incrementales a la estrategia cada año. Solo cuando la compañía ve
que la estrategia completo su rumbo, experimenta un evento
transformacional importante o comienza a fallar, decide considerar
una nueva estrategia transformacional.
FIGURA 2-7

Disstintas metodologias disponibles para respaldar el proceso de formulacion de la estrategia

Enfoques basados en las fianzas y portafolio

- Matriz crecimiento-participacion de BCG
- Matriz de GE
- Valor para el accionista/valor agregado economico

Posicionamiento/nichos
- Cadena de valor de las 5 fuerzas Riesgo
- Vision basada en los recursos - COSO
- Competencias clave - Gestion del riesgo
- Ganancias derivadas de las empresarial
competencias clave
- Planificacion de escenarios
Propuesta de valor para
Productividad/Calidad el cliente
- Fabricacion lean - Oceano azul
- TQM/ Sig Sigma - Cocreacion de la
- Reingenieria experiencia
- ABC impulsado - Marketing uno a
por el tiempo uno

Innovacion
- Innovacion abierta
- Futurizacion
- Ideacion
- Competencias clave

Responsabilidad social
- Comunidad local
- ISO 14001
- SOX 404
Mapa estrategico

Perspectiva finaciera

Perspectiva del cliente

Excelencia en las Responsabilidad social

operaciones Relacion con el cliente innovacion

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

U.C.S.M CAPITULO III

Planificación de la
estrategia
CONTENIDO: CAPITULO IX
00.3.1 Creación del mapa estratégico

00.3.2
Selección de indicadores y metas
00.3.1 Creación del mapa estratégico

El mapa estratégico proporciona una arquitectura para integrar las

estrategias y operaciones de las diversas unidades dispersas en toda
la organización. En la última mejor práctica, se generan mapas
estratégicos a partir de temas estratégicos.
La mayoría de los temas estratégicos son combinaciones verticales
de objetivos que se originan en la perspectiva de los procesos,
donde se ejecuta la estrategia. Un tema estratégico basado en el
proceso puede conectarse hacia arriba con el cliente y con los
resultados financieros, y hacia abajo con los objetivos habilitadores
de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
Los temas estratégicos dividen a la estrategia en varios procesos
diferentes que crean valor. Por supuesto, es preciso que cada
entidad personalice sus temas estratégicos de acuerdo con la
propuesta de valor para sus propios clientes, así como los objetivos
de crecimiento y productividad de la perspectiva financiera.
FIGURA 3-1
Modelo del proceso de traslado de la estregia

Proceso de Herramientas
traslado de la Objetivo Barreras Representativas
estrategia
Creacion de Desarrollar un modelo Las estrategias tipicas  Mapaa estraegico
traslado de la integrado y amplio de son construidas por (causa y efecto)
estrategia la estrategia que distintos grupos de  Objetivos
unifique los diversos diferentes sectores estrategicos
¿Cómo expresamos componentes del plan. de la organización.
nuestra estrategia? No estan integradas.

Selección de Convertir las Los objetivos y metas  BSC

indicadores y metas declaraciones del de nivel mas bajo no  Indicadores
rumbo estrategico en estas alineados con  Metas
¿Cómo medimos indicadores y metas los objetivos de mas  Brechas
nuestra estrategia que puedan alto nivel
relacionarse con el
sistema de gestion
 FIGURA 3-2

La estrategia consta de varias líneas paralelas y complementarias

Proceso de creación del
valor
Y que cumplan con las
expectativas de nuestros
Perspectiva accionistas (partes
financiera La visión o BHAH describe el
objetivo y valor generales que se brindarán a los accionistas interesadas)
cerrando la brecha estratégica

Mejorar la Aumentar el Crecer gracias

productividad valor por a la
cliente innovación
Perspectiva Propuesta de Propuesta del
Propuesta del
del cliente valor basada en valor basada en
valor basada en
la excelencia las soluciones
la innovación Que generen
operacional para el clientes
una
Crear la lealtad por Mejorar la Generar experiencia
medio de la demanda por crecimiento por satisfactoria
excelencia medio de medio de la para el cliente
operacional asociaciones con innovación
los clientes

Perspectiva de
los procesos Brindar los
procesos
estratégicos

Perspectiva del
aprendizaje y
crecimiento Permitiremo
s a nuestra
Capital CCapital de la
Capital de IT
organización gente
humano

Se focaliza en mejorar la pructividad y la lealtad del cliente mediante la excelencia

operativa, mientras que otra presenta el crecimiento a travez de la innovacion. Desde
luego ambas lineas son importantes, pero requieren un enfoque distinto hacia la
ejecucion.
00.3.2 Selección de indicadores y
metas

Los temas estratégicos aclaran la lógica dela estrategia. Subdividen

la estrategia global en subestrategias lógicas, manejables y
comprensivas que constan de objetivos relacionados dentro de cada
tema.
00.3.2.1 Selección de indicadores para
los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos y los mapas

estratégicos aclaran, con palabras y
diagramas, los objetivos de la
organización para lograr un buen
desempeño a corto y largo plazo.
Se debe lograr que los objetivos
estratégicos sean más significativos y
ejecutables seleccionando indicadores
para ellos.
00.3.2.2 Selección de metas

Las metas son compatibles y alcanzarlas permitirá a la empresa

cerrar su brecha de valor y obtener el resultado establecido en su
visión.
La selección de metas es una tarea difícil. Existen dos técnicas que
facilitan la definición de metas: la división de la brecha de valor
general en metas para cada tema estratégico y la definición de
metas dentro de cada tema en función de la lógica de causa y efecto
del mapa estratégico.
00.3.2.3 Uso de la lógica de causa y efecto
para definir las metas

Es necesario que las metas de cada tema estratégico a su vez se

subdividan en metas para los objetivos estratégicos dentro del
tema. La meta de los objetivos que se encuentran dentro de un
tema estratégico no debe establecerse aisladamente. Cada meta
debe relacionarse con las metas definidas para los otros objetivos
del tema en una cadena que presente una lógica de causa y efecto.
00.3.2.3 Apendice, Capitulo tres –
Mapas estrategicos
El mapa estratégico describe el proceso de creación de
valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto
entre los objetivos de cuatro perspectivas del BSC

- El objetivo primordial de una organización es crear valor

a largo plazo para los accionistas ( sector privado ) O
para las grandes interesadas ( sector publico
- La satisfacción de una propuesta de valor para el cliente
genera valor para la organización
- Los procesos internos crear y brindan el valor que
satisface a los clientes y también contribuyen a lograr
los objetivos de productividad de la perspectiva
financiera.
- Los activos intangibles ( la gente, la tecnologia y la
cultura) impulsa mejoras al desempeño de los procesos
críticos qué brindan valor a los clientes y los
accionistas.
La perspectiva financiera desscribe los resultados tangibles de la estrategia
utilizando indicadores conocidos, Como el entorno sobre inversió, el valor
agregado económico, las ganancias operativas, los ingresos por cliente y el costo
por unidad producida. Éstos resultados o indicadores de resultado indica si la
estrategia está funcionando para brindar beneficios tangibles a los accionistas.

La perspectiva del cliente comprende los indicadores de resultados relativos al

cliente Como la satisfacción, la retención y el crecimiento, así como indicadores
para la propuesta de valor seleccionada para los segmentos de clientes deseados.

La perspectiva de los procesos identifican los pocos procesos de negocios críticos

que soportan los objetivos financieros y del cliente. El mapa estratégico debe
identificar estos procesos clave de modo que los directivos y los empleados
puedan focalizarse y mejorarlos de forma constante.

La perspectiva del aprendizaje Y Crecimiento identifica los puestos de trabajo (

capital humano) los sistemas(Capital de información) Y el clima(Capital
organizativo) que sustentan a los procesos que crean valor.
 FIGURA 3-A1

El mapa estratégico global describe como la organización se propone crear valor para sus partes interesadas

Proceso de creación
de valor
Estrategia de productividad Valor a largo plazo Estrategia de crecimiento Y que cumplan con
para los accionistas las expectativas de
Perspectiva
nuestros accionistas
financiera Mejorar la Mejorar la utilización Nuevas Aumentar el valor del
(partes interesadas)
estructura de costes de activos fuentes de ingresos cliente

Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva
del cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos del producto y/o servicio Relación imagen

Procesos de gestión de las Procesos de gestión del Procesos de innovación Procesos reglamentarios y Que generan una
operaciones cliente sociales experiencia
satisfactoria para el
• Suministro • Selección de • Identificación de • Medio ambiente
cliente
• Producción clientes nuevas • Seguridad y salud
• Distribución • Adquisición de oportunidades • Empleo
• Gestión de nuevos clientes • Selección del • Comunidad
Perspectiva • Retención de los portafolio de
riesgo
de los clientes I&D Brindar los procesos
procesos existentes • Diseño y estratégicos
• Crecimiento de desarrollo

Capital humano

Capital de información Permitiremos a

nuestra gente

Perspectiva Capital organizativo

del Trabajo en equipo
Cultura Liderazgo Alineamientot
aprendizaje y o
crecimiento
U.C.S.M CAPITULO IV

INICIATIVAS
ESTRATEGICAS
CONTENIDO: CAPITULO IV
00.4.1 Como poner en marcha la estrategia

00.4.2
Elección de iniciativas estratégicas

00.4.3 Financiamiento de la estrategia

00.4.1 Como poner en marcha la
estrategia

Las iniciativas estratégicas representan la fuerza que acelera y

mueve una masa organizacional, venciendo la inercia y la
resistencia al cambio. Las iniciativas estratégicas son los grupos de
proyectos y programas discrecionales de duración limitada, no
incluidos en las actividades operacionales cotidianas de la
organización, diseñados para ayudarla a alcanzar el desempeño
deseado.
Las organizaciones utilizan tres procesos para gestionar sus carteras
de iniciativas estratégicas: selección de iniciativas, provisión de
recursos para ellas y asignación de responsabilidades para
ejecutarlas.
FIGURA 4-1
Modelo del proceso de gestion de iniciativas
Proceso de Herramientas
gestion de Objetivo Barreras habilitadas
iniciativas
1. Eleccion de Deefinir el portafolio Las inversiones • Portafolio de
iniciativas de iniciativas estrategicas se iniciativas para
estrategicas. necesarias para justifican de manera cada linea
cerrar cada una de autonoma en estrategica.
¿Qué programas las brechas de distintas partes de
de accion necesita desempeño. la organización.
nuestra
estrategia?
2. Financiacion de Brindar una fuente La financiacion de • STRATEX
la estrategia. de financiacion de las portafolios de • Iniciativas
inicitivas estrategicas distintos negocios priorizadas
¿Cómo independiente del es contraria a la
financiamos presupuesto estructura
nuestras operativo. departamental
iniciativas? jerarquica del
proceso
presupuestos .
3. Definicion de Definir En general, los • Responsables
responsabilidades. responsabilidades miembros del de las lineas
para la ejecucion de equipo ejecutivo • Equipos de
¿Quién liderara la lineas estrategicas son responsables de linea
ejecucion de las que implican los la gestion dentro de estrategica
iniciativas diversos negocios. silos funcionales o
estrategicas? de unidades de
negocio.
00.4.2 Elección de iniciativas
estratégicas

Las iniciativas no deben seleccionarse aisladamente. Por lo general,

el logro de un objetivo estratégico en la perspectiva financiera o del
cliente requiere iniciativas múltiples y complementarias
provenientes de diversos sectores de la organización, como recursos
humanos, tecnología de la información, marketing, distribución y
operaciones.
Un programa integral para gestionar las carteras de iniciativas
requiere la implementación simultanea de todas las iniciativas de un
tema; toda iniciativa individual es necesaria pero no suficiente en si
misma.
FIGURA 4-2
Debe desarrolarse un portafolio de iniciativas estrategicas para cada linea

MAPA BSC Plan de accion

ESTRATEGICO
(tema) Iniciativa Presupuesto
Ampliar mix Indicadores metas
de ingresos
.mix de Nuevas
ingresos +10%
.Crecimientos +25%
de ingresos
.Iniciativa de $XXX
Aumentar la . Part. en el 25% segmentacion
confianza del segmento 50% .Encuenta de $XXX
cliente en . part. gastos 90% satisfaccion
nuestro .part.
asesoramiento .satisfaccion
financiero del cliente
.Indice de 2,5 .Iniciativa de $XXX
Vender la
ventas planificacion
linea de
cruzadas finacniera
productos de
.Horas con el 1h/trim .Oferta de $XXX
manera
cliente productos
cruzada
integrado
Puesto .Disponibilidad 100% .Gestion de $XXX
estrategico del capital relaciones
Planificador humano .Planificador $XXX
financiero financiero
vertificado
.Disponibilidad 100% .Archivo $XXX
Sistemas
estrategicos de la integrado del
aplicación cliente
Planificador
de portafolio estrategia .Aplicacion de $XXX
planificacion
de portafolio
.Actualizacion $XXX
Crear de la gestion
.Objetivos 100% por objetivos
disponibilidad relacionados
de la (MBO)
con el BSC .Compensacion $XXX
organizacion
por incentivos
PRESUPUESTO $XXX
TOAL
FIGURA 4-3

La puntuacion de cada iniciativa facilita la comparacion

Capacidad organizativa (
riesgo )
- Confianza en
Impacto nuestra
estrategico capacidad para
cumplir
- - cambio
necesario

X5

Proyecto

X3
X5

X3

X2
Proyectos

X2
potenciales calificado

Demanda de recursos
- Coste de impantacion
- Empleados de tiempo
completo necesarios
- Duracion

Modelo de calificacion
• Responsables de las
- lineas
Cada una de las inicitivas se priorizan según todos los criterios
- • Equipos de lineapor la ponderacion del curterio
La priorizacion luego se multiplica
- La puntuacion de los cirterios se suma para la puntacion total
estrategica
FIGURA 4-4
Puntuacion de las iniciativas para el portafolio de una linea estrategica
Criterio 1 ( 50%) relevancia Criterio 2 (30%) Criterio 3 (20%) Riesgos
estrategica y beneficio Demandas de recursos

- Examinar la FTE y duracion - Riesgos del proyecto

relevancia - Cantidad de personas (complejidad, multiples
estrategica - Cantidad de recursos unidades, implantacion
- Representar con - Duracion del proyecto y problemas operativos)
graficos el mapa Coste - Exposicion
de los objetivos y - Inversion presupuestaria.
determinar el - SG&A - Disponibilidad de
impacto personal y habilidades.

1. Si no esta bien 1. Requiere muchos 1. Alto riesgo

alineada con la recursos valiosos para 3-Riesgo medio
estrategia, el implantarse y 9- Riesgo bajo
beneficio es sostenerse.
pequeño. 3- Requiere algunos
3. Si esta alineada a recursos para
la estrategia, el implantarse y
beneficio sostenerse.
estrategico es 9. Requiere pocos
moderado. recursos para
9. Si esta alineada implantarse y
con la estrategia, sostenerse.
el beneficio
estrategico es
importante.
3. Definicion de Definir responsabilidades para En general, los miembros del
responsabilidades. la ejecucion de lineas equipo ejecutivo son
estrategicas que implican los responsables de la gestion
¿Quién liderara la diversos negocios. dentro de silos funcionales o de
ejecucion de las iniciativas unidades de negocio.
estrategicas?
00.4.3 Financiamiento de la estrategia

No es sencillo relacionar a la estrategia con la acción. El presupuesto se

focaliza en el desempeño y la rendición de cuentas de los centros de
responsabilidad y los departamentos funcionales. Cada unidad de negocios,
grupo de apoyo y departamento funcional cuenta con su propio
presupuesto.

Si el financiamiento de las iniciativas estratégicas proviene de estos

presupuestos, peligrara el éxito de la estrategia.
La determinación de la cantidad de recursos para la cartera de cada tema
implica un proceso de arriba hacia abajo que establece los niveles totales
de financiamiento, así como un proceso de abajo hacia arriba que
selecciona las iniciativas específicas que recibirán los fondos.
 FIGURA 4-5

Financiacion de las iniciativas estrategicas

Inversion estrategica total ( x porcentaje de ventas )

¿Cuál es el nivel correcto de inversion?

El presupuesto de la iniciativa para cada linea

Conflicto de Portafolio de inversiones

recursos entre las ¿? estrategicas
inversiones
estrategicas y
operativas

Examen 3 – necesarias y suficientes

Examen 2 – estrategias / discrecionales
Examen 1 – no estrategias

Iniciativas especificas para cada linea

¿Cuál es la serie de iniciativas necesaria
y suficiente para ejecutar el tema?