POLITICA Y ESTRATEGIA

Ninón Fuentes Tapia

Ingeniero Comercial UCSC
 OBJETIVOS GENERALES
 Identificar los tipos de estrategias de negocios.
 Analizar las estrategias desarrolladas por las empresas
comerciales.
 Elaborar un plan estratégico.
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Reconocer la diferencia entre: planes tácticos y estratégicos.
 Identificar los tipos de estrategias de Crecimiento.
 Realizar un análisis enfocado en las empresas nacionales e
internacionales.
 Distinguir los tipos de estrategias competitivas, y asimilarlo a la
realidad del mercado nacional
 Estrategia y Política:

 El término “estrategia” (derivado del vocablo griego strategos, que

significa “general”) tiene muchos usos. Es la determinación del
propósito o misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la
asignación de recursos necesarios para cumplirlos. Por lo tanto, los
objetivos son parte de la formulación de la estrategia.

 Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que

orientan el pensamiento de los administradores en la toma de
decisiones. Su propósito es asegurar que las decisiones no rebasen
ciertos límites.
 Estrategia y Política:

 La esencia de las políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las

estrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos
humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir
los objetivos elegidos.
Orientación: Creación de la estructura de los planes
 El principio de estrategias y políticas es que cuanto más claras sean
la comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación en la
práctica, tanto más consistente y efectiva será la estructura de los
planes de una empresa.
 Necesidad de la planeación operativa:
Tácticas
 Para ser efectivas, estrategias y políticas deben ponerse en
práctica por medio de planes, tan minuciosos en sus detalles como
lo exija la consideración de hasta los componentes más
elementales de las operaciones. Las tácticas son los planes de
acción para la ejecución de las estrategias. Éstas deben apoyarse
en tácticas efectivas.
 Tácticas y estrategias

En simples palabras el

 Objetivo general responde a la pregunta ¿Qué quieres

conseguir?

 Estrategia: ¿Cómo vas a conseguir ese objetivo?

 Táctica: ¿Qué acciones concretas y puntuales vas a

desarrollar en el día a día?
 EL PLAN ESTRATÉGICO

El crecimiento supone la ampliación de los límites de la empresa, lo que

se reflejará en diversas magnitudes tales como: volúmenes de
producción, activos, líneas de productos, volúmenes de ventas y cuotas
de mercado, etc
El crecimiento ha sido considerado siempre como una señal de buena
salud, de fortaleza y de éxito, las empresas que crecen proporcionan en
los mercados una imagen de dinamismo y vitalidad que les capacita
para abordar mejor el futuro.
 EL PLAN ESTRATÉGICO

 Por otro lado, cuando el entorno en el que la empresa lleva a

cabo su actividad se encuentra inmerso en una fase de desarrollo,
el crecimiento de la empresa se convierte en una necesidad, ya
que en estas condiciones, la empresa tiene que crecer por lo
menos al mismo ritmo que el mercado para mantener su posición
relativa en el mismo. Así, en las economías competitivas en
crecimiento “el que no crece va hacia atrás”.
 Pero, no todo es positivo en el crecimiento, pues todo crecimiento
provoca cambios importantes en la empresa que podrían
conducirla a situaciones peligrosas
 EL PLAN ESTRATÉGICO

 Para que el crecimiento suponga ventajas importantes a las

empresas este debe ser sostenido y equilibrado, y esto solo se
consigue a través de una correcta definición e implantación de
las estrategias de crecimiento o estrategias de desarrollo.
Para conseguir este objetivo la empresa se va a encontrar con dos
tipos de decisiones básicas: qué dirección seguir y el modo o vía
de desarrollo (véase figura)
DIRECCION DEL DESARROLLO EMPRESARIAL
 DIRECCION DEL DESARROLLO EMPRESARIAL

 La primera decisión supone realizar un análisis de las distintas

alternativas existentes para el desarrollo de una empresa,
entre las que destacan la diversificación (horizontal o vertical)
frente a la especialización o la posibilidad de llevar a cabo
procesos de internacionalización. Esto es lo que podríamos
denominar como direcciones de desarrollo de la empresa.
 Por otro lado, una vez que las empresas han optado por
alguna de las direcciones de desarrollo, existen múltiples vías
o métodos para alcanzarlo, y que básicamente plantean la
alternativa de elegir crecimiento interno frente a crecimiento
externo, o bien adoptar una posición híbrida entre ambos, lo
que se puede lograr mediante acuerdos de cooperación.
 EL CAMPO DE ACTIVIDAD COMO PUNTO DE
PARTIDA DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
 El crecimiento de la empresa supone ampliar el negocio actual o
el conjunto de los negocios iniciales de la misma; por ello, las
posibles direcciones de desarrollo que ésta puede intentar están
directamente relacionadas con la forma en la que las empresas
definen su campo de actividad o negocio. La elección del campo
de actividad condiciona el desarrollo futuro de la empresa.
 Una de las fórmulas más extendidas para definir el campo de
actividad o conjunto de negocios de una empresa es la propuesta
por Ansoff, quien lo define a través del binomio productos-
mercados que la empresa decide abordar
 CRECIMIENTO EMPRESARIAL

 Posteriormente, Abell plantea que el negocio queda definido

por tres variables: funciones que satisface la empresa,
tecnologías utilizadas para conseguirlo y grupos de clientes
atendidos.
 De forma muy similar, Jarillo comenta que la empresa se tiene
que estructurar a lo largo de tres dimensiones o ámbitos:
 Ámbito de producto, significa que la empresa tiene que
decidir si quiere ser especialista, centrándose en pocos
productos, o bien ser generalista con una amplia oferta de
productos distintos.
 CRECIMIENTO EMPRESARIAL

 Ámbito geográfico, que hace referencia a la amplitud del

mercado, en términos físicos, que se quiere abastecer.
 Ámbito de empresa, que se refiere a la cantidad de
operaciones que la empresa va a realizar en su seno.
 La elección de estos tres ámbitos no solo constituye una
decisión de tipo corporativo, sino que, además, tiene una
clara repercusión en la estrategia de tipo competitivo.
 En realidad existe un fuerte paralelismo entre estas tres
propuestas
 DIRECCIONES DE DESARROLLO EN LA
EMPRESA
 El desarrollo estratégico de las empresas se realiza a partir del
conjunto de negocios que ésta posee y, como hemos visto
que los negocios quedan definidos por los productos y
mercados que la empresa atiende, las opciones que tiene
una empresa en cuanto a su crecimiento están relacionadas
con la extensión de dichos productos y mercados.
 Para analizar estas opciones lo más habitual es utilizar la
matriz producto-mercado propuesta por Ansoff, también
denominada vector de crecimiento (véase figura ), este
vector indica la dirección en que se mueve la empresa
respecto a su posición inicial
MATRIZ DE ANSOFF
 MATRIZ DE ANSOFF

Aunque en la matriz se identifican cuatro tipos de estrategias de

crecimiento, se podrían agrupar en dos tipos más genéricos:
 Estrategias de expansión, que incluirían los tres primeros cuadrantes
(1, 2 y 3), en todas ellas se pueden aprovechar sinergias en
comercialización (si comparten mercados), en tecnologías de
producción (si el punto común son los productos), o en ambas a un
tiempo.
 Estrategia de diversificación, en ésta la empresa busca un cierto
cambio con la situación inicial incorporando productos y
mercados nuevos.
 Penetración en el Mercado
 Es la primera forma y la más elemental de crecimiento de la
empresa. Consiste en que ésta intente mejorar su posicionamiento
en los mercados actuales con los productos actuales, aumentando
sus ventas y su cuota de mercado relativa.
 Para conseguir este objetivo se pueden emplear todos aquellos
métodos que lleven a que los consumidores prefieran nuestros
productos a los de la competencia, (campañas publicitarias,
promociones de ventas, otras variables marketing, innovación de
procesos, precios más atractivos, etc.).
 De todas formas, no siempre se trata de captar a clientes de los
competidores, unas mayores ventas también se pueden conseguir
si nuestros compradores aumentan la frecuencia en el uso del
producto, lo que incluso puede ser fruto de campañas conjuntas
de todos los productores.
 Penetración en el Mercado
 Lógicamente, será más fácil seguir esta estrategia cuando la
empresa se encuentre en mercados en la fase emergente o
de crecimiento de su ciclo de vida, pues, en estos casos, la
demanda global es mayor que la oferta.
 En los mercados maduros suele ser más complicado este tipo
de crecimiento, no obstante, incluso en esta situación podría
haber segmentos de mercado más dinámicos, o que no
presenten interés para los demás competidores y que estén
desatendidos.
 Por último, esta estrategia de crecimiento es muy empleada
por las empresas que intentan conseguir posiciones de líderes
en costos.
 Desarrollo de productos
En este caso el crecimiento se basa en el desarrollo de nuevos
productos. Esto se puede lograr de dos formas principales:
 Ampliando la línea de productos de la empresa con el fin de
ofrecer una mejor atención de las necesidades de los clientes.
 Mediante innovaciones tecnológicas

 Las innovaciones de producto pueden ser incrementales, que

suponen pequeñas mejoras de los productos existentes; o bien
radicales, que suponen la aparición de productos realmente
nuevos y diferentes en manera sustancial de los que ya existían.
 Por otro lado, las innovaciones se pueden obtener mediante dos
procesos diferenciados.
 Desarrollo de productos
 El primero partiría de la identificación de una nueva necesidad o
gusto en el mercado y, como respuesta, la empresa ofrecería un
producto adaptado a la misma. La otra alternativa es que la
innovación surja de las propias capacidades de la empresa que la
llevan a crear nuevos productos.
 En cualquier caso, el seguimiento de esta estrategia plantea
ciertas dificultades. Señalaremos, principalmente, que es necesaria
una cierta capacidad de I+D, con el costo que ello supone y
teniendo en cuenta, además, su carácter de inversiones sin valor
de rescate, es decir, que no se puede recuperar lo invertido en
caso de no obtener los resultados esperados.
 Desarrollo de productos

 Por otro lado, es necesario que las empresas sepan determinar en

qué momento deben lanzar los productos nuevos al mercado para
obtener resultados óptimos sin que se le adelanten los
competidores.
 Además, lanzar demasiados productos nuevos en muy poco
tiempo reduce la rentabilidad pues exige a las empresas elevados
costos en otros aspectos tales como, comprender las nuevas
habilidades para producirlos, formar al personal de ventas o
convencer a los compradores
 Desarrollo de productos

 Como contrapartida también ofrece ciertas ventajas, una de

ellas es que, al mantenerse el mismo mercado para los
productos, se pueden obtener sinergias importantes en
comercialización y distribución. Sin olvidar los beneficios que
supone una imagen de empresa innovadora, además la
innovación y desarrollo de productos se convierte en muchos
casos en algo totalmente necesario para garantizar la
supervivencia de la empresa
 Desarrollo de mercados
Otra de las posibilidades de expansión de la empresa está
relacionada con la búsqueda de nuevos mercados para los
productos actuales. Las principales opciones para ello serían:
 Ampliar la actividad hacia nuevas áreas geográficas, pasando a
escalas nacionales o internacionales en el desempeño de la
actividad. En la actualidad, el creciente grado de globalización de
los mercados ha impulsado el inicio y potenciación de estrategias
de internacionalización de numerosas empresas.
 Otra posibilidad es la de encontrar nuevas aplicaciones a los
productos que las empresas tienen en sus carteras, de esta manera
aparecerán nuevos grupos de clientes que antes no se
consideraban. Un ejemplo serían las nuevas aplicaciones
encontradas al acero inoxidable (carcasas de lavadoras, cubas
para la elaboración de vinos, estanterías, percheros,...).
 Desarrollo de mercados

 Identificar nuevos segmentos de mercado o nuevos grupos de

clientes que antes no estaban siendo atendidos por la empresa.
Esto podría suponer el utilizar nuevos canales de distribución.
 En la realidad no es frecuente encontrarnos con que las empresas
opten por estas vías de una forma pura, en el sentido de que es
habitual en el crecimiento empresarial se lleve a cabo empleando
varias de las vías de desarrollo explicadas.
 Por otro lado, es posible que existan interrelaciones entre dos o más
vías. De igual forma, ciertas modificaciones en los productos
pueden implicar una mejora de la imagen de la empresa y permitir
que esta aumente sus ventas de otros productos no modificados, o
encontrar nuevos mercados que antes no se atendían.
 Estrategias de Diversificación

 La estrategia de diversificación consiste en ampliar el campo de

actividad de la empresa añadiendo a un tiempo nuevos productos
y nuevos mercados. Como consecuencia se puede decir que esta
es la modalidad que supone un mayor grado de cambio respecto
a las actividades iniciales de la empresa y la que más riesgo
entraña.
 De todas formas, es necesario considerar que el grado de
novedad de productos y mercados puede variar mucho, por esta
razón, Ansoff contempla una nueva matriz o vector de crecimiento
de la diversificación, que supone una ampliación del cuarto
cuadrante de su matriz inicial.
 Estrategias de Diversificación
Por ejemplo, Walt Disney company comenzó realizando
películas y actualmente tiene a lo menos 4 divisiones:
1.-Estudios de grabación, productoras y distribuidoras de sus
películas
2.-Medios de comunicacionales de TV, tales como ABC, Disney
Channel, ESPN, Radios, portales de internet…
3.-Parque de atracciones
4.-Productos de consumo que venden a través del Retail
(Disney Stores) , parques de atracciones y otros canales de
distribución.
Estrategia de Diversificación
 Estrategia de Diversificación

 Las alternativas referidas a nuevos productos se dividen en

función del grado de relación tecnológica que éstos
presenten con los productos actuales.
 Por lo que se refiere a los mercados, el grado de relación
existente con los mercados actuales se mide en función de
los tipos de clientes.
 Las posibles combinaciones entre estas opciones de
producto y mercado dan lugar a cuatro tipos de
diversificación diferentes
 Diversificación Horizontal

 Esta diversificación consiste en ofrecer productos nuevos en

mercados muy similares a los anteriores, por este motivo se puede
aprovechar un fuerte efecto sinérgico en comercialización al
utilizarse los mismos canales de distribución que ya empleaba la
empresa (un ejemplo de esta estrategia podría ser el que una
panadería pase a fabricar también bollos, magdalenas,
croissants,…).
 Con este tipo de crecimiento la empresa se mueve dentro de su
propio entorno económico, por lo que no proporciona demasiada
flexibilidad.
 Diversificación Vertical

 Normalmente llamada integración vertical, se refiere a la inclusión

entre las actividades de la empresa de otras actividades contiguas
en la cadena de valor industrial, ya sean anteriores o posteriores. Es
decir, que la empresa pasa a ser su propio proveedor,
autoabasteciéndose de elementos que antes compraba; o su
propio cliente.
 Con la integración vertical la empresa pierde flexibilidad, pues se
genera una mayor dependencia de su demanda final, al tener
muchos más activos implicados en el proceso de producción.
 Diversificación Concéntrica

 Mediante este tipo de diversificación la empresa amplia sus

negocios a partir de un núcleo central en el que es
altamente competente, manteniendo un cierto lazo común
con él a través de la tecnología afín de productos, de
comercialización cuando los clientes son similares, o incluso
por ambos cuando tanto la tecnología como los clientes son
parecidos.
 La relación existente entre los negocios de la empresa hacen
que esta estrategia sea menos arriesgada al tiempo que
proporcione flexibilidad a la empresa, al no tener todos sus
activos y su capital invertido en un único negocio (un
ejemplo sería una compañía telefónica que se introduce en
el negocio de la televisión por cable).
 Diversificación Conglomerada

 Este sería el caso más extremo de diversificación, ya que los nuevos

negocios en los que entra a competir la empresa no guardan
relación con los anteriores ni por los productos ni por los mercados.
Por esta razón también se suele considerar como la estrategia de
crecimiento de mayor riesgo.
 Como ejemplo de grandes conglomerados empresariales
destacan los llamados keiretsus japoneses, como el grupo
Mitsubitshi con más de 150 empresas. Éstos son redes empresariales
que crecen en torno a tres empresas principales de ramas muy
distintas, una industrial, una comercial y un banco tutor. El mismo
modelo lo han aplicado en Corea del Sur con los Chaebols, uno de
los mayores es el grupo Daewoo.
 Diversificación Conglomerada
 Aparte de esta clasificación de estas estrategias propuesta
por Ansoff, son muchos los autores que han optado por una
clasificación alternativa que distingue entre dos tipos básicos
de diversificación: la diversificación relacionada y la
diversificación no relacionada.
 La relacionada sería aquella en la que existe alguna relación
entre los nuevos negocios y los tradicionales; en
consecuencia, incluiría la diversificación horizontal y la
concéntrica de Ansoff.
 Por otro lado, la no relacionada sería aquella en la que no
hay relación entre los negocios y por tanto los recursos
compartidos son poco significativos, sería la misma categoría
que la diversificación por conglomerados de Ansoff
EJEMPLO
 EJEMPLOS
 Penetración de mercado: Con re-styling atractivo (o
temático o estacional) puedo convencer a clientes de Pepsi
a que me compren. Por ejemplo, escribiendo los nombres de
pila en las latas o dibujando a Papá Noel.
 Desarrollo de mercado: Los clientes diabéticos o sin deseo de
consumo de azúcar no me compran nunca. Pues creo una
variante sin azúcar (light o Zero) y comienzan a beberme (y a
comprarme).
 Desarrollo de producto: Desarrollo sabores nuevos para
satisfacer las necesidades de cambio o prueba de
novedades de mis actuales consumidores de Cola
azucarada (cherry o vainilla)
 Diversificación: Me olvido finalmente de la bebida de cola y
puedo vender bebidas isotónicas, vitamínicas,
reconstituyentes,… e incluso merchandising o textil.
OTRO CASO PARA ANALIZAR EMPRESA
NESTLÉ