LIDERAZGO Y COMPETENCIAS

2016
 NATURALEZA DEL LIDERAZGO

“Para dirigir exitosamente, una persona debe poseer dos rasgos activo, esenciales e
interrelacionados: experiencia y empatía”
William G. Pagonis.
El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a
favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos
identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas
establecidas.

El proceso del liderazgo es similar en efecto al secreto químico que convierte a una oruga en una
mariposa

Así el Liderazgo es el catalizador que transforma la potencia en realidad

 COMO SE DEFINE LIDERAZGO
• Se define el liderazgo desde dos puntos de vista:
• 1.- Cualidad o Características y técnica del líder
• 2.- Como función dentro de la organización

Estudios sobre el liderazgo indican que los líderes tienden a ser

más brillantes.

• Tienen mejor criterio.

• Interactúan más
• Trabajan bajo tensión
• Toman decisiones
• Tienden a tomar el mando o el control
• Se sienten seguros de sí mismos.
HABILIDADES TRANSVERSALES DEL LIDER Notas de 1,0 a 7,0

Capacidad de negociación.

gestión efectiva de contingencias sindicales

Direccionamiento efectivo del flujo de la comunicación.

Resolución de conflictos en el equipo de trabajo

Promotor de la escucha activa en su equipo de trabajo.

Interpretación de las señales no verbales.

Capacidad de relaciones Interpersonales.

Proceso óptimo de toma de decisiones basado en la racionalidad y la lógica.

Capacidad de Identificación de un problema y búsqueda de solución.

Conocimientos en evaluación de proyectos de inversión y / o sociales. .

Capacidad de Autocritica
CARACTERISTICAS PERSONALES O DESTREZAS SOCIALES Notas de 1,0 a 7,0

Pro actividad.

Orientación al Logro.

Tolerancia a la frustración.

Tolerancia al estrés.

Flexibilidad.

Iniciativa.

Autocontrol.
Confianza en sí mismo.

Manejo de situaciones contingentes.

Trabajo en Equipo.

Asertividad.

Liderazgo.

Capacidad de análisis y síntesis.

Razonamiento Lógico.
 SER SÓLO UN JEFE DE GRUPO, O SER EL LÍDER
DE UN EQUIPO

Sobre ser líder y el liderazgo

• Ser líder no es lo mismo que ser “el jefe”, aunque todos los “jefes” debieran aspirar
a ser líderes: se entiende que el líder es capaz de influir en el equipo y conducirlo
para el logro de sus metas.
• Un líder debe ser capaz de conocer e interpretar al equipo, aportar a la
satisfacción de sus necesidades y al logro de sus objetivos.
• En este sentido, el liderazgo no es sólo una condición del líder, es una práctica
diaria de conducción del grupo donde se atiende no sólo a los aspectos
relacionados con la tarea, también al estado ánimo y a las situaciones de vida de
sus colaboradores y seguidores.
• Resulta recomendable saber qué tipo de líder es uno o qué tipo de líder le gustaría
ser. Las posibilidades tienen que ver con que estilo o maneras de actuar
constantes en el tiempo usa uno para ejercer el liderazgo o la influencia sobre el
grupo.
•
El Líder posee las siguientes Competencias y Habilidades:
1.- Capacidad Humana:
• Saber escuchar y ser empático
• Sensibilidad
• Criterio
• Flexibilidad y Lealtad
• Justicia; Integridad
• Fortaleza y perseverancia
• Capacidad de persuasión.

• 2.- Capacidad Técnica:

•
• Conocer su trabajo, de sus colaboradores y seguidores.
• Creatividad e Innovación.
•
• 3.- Compromiso con la Organización:
•
• Creer y compartir las metas.
• Tener vocación por su ROL.
• Dedicación.
• 4.- Fuerte vocación de Servicio:
• más que una fuente de poder personal.
• La orientación al servicio de los líderes auténticos, radica en su disposición personal a procurar el bien común de la
organización y de las personas que la compone.
 TEORIAS DEL LIDERAZGO
• 1.- Teoría de los rasgos.
• Esta teoría plantea que los líderes poseen ciertas características
personales que se asocian fuertemente a factores innatos, que
explican sus habilidades para influir en otros.
• En los últimos estudios se logro encontrar 8 características que en
forma consistente y reiterada se asocian al liderazgo:
• Ambición y energía.
• El deseo de dirigir.
• La honestidad e integridad.
• Seguridad personal.
• Inteligencia.
• El conocimiento
• Capacidad de introspección.
• Capacidad de aprender de las experiencias y en virtud de esto
modificar sus comportamientos.
2.- Teoría de Comportamiento.
• Los estudiosos del tema se centraron en describir los diferentes tipos de
comportamientos.
Se identificaron 5 categorías:
1.- Estructura de Inicio; el líder define y estructura su ROL y el de sus seguidores en la
búsqueda del logro de una meta.
2.- Consideración; el líder establece relaciones de confianza mutua con sus
seguidores.
3.- Orientación a la tarea; el énfasis en el aspecto técnico o laborales en el trabajo
4.- Orientación a la relación o las personas; atención en las necesidades de las
personas, crea una atmósfera cómoda, amigable y buen ritmo de trabajo.
5.- Orientación al Desarrollo; como el valor de la experiencia, busca de nuevas ideas y
generar procesos de cambio.
3.- Teoría Situacionales.
• Desarrollado por Hersey & Blanchard, en el cual postulan que no es posible
determinar un solo estilo de liderazgo efectivo y que este variara según las
situaciones, por la cual la manera de dirigir de un líder variara según:
 Características propias del líder.
 Las características de los colaboradores y seguidores.
 Las fuerzas que actúan en el ambiente.
 El momento de desarrollo en que se encuentra el grupo liderado o lo que se
conoce como “La madurez de los seguidores”
 Esta madurez se compone de dos Dimensiones.

• I.- Madurez para el trabajo: contar con los

conocimientos y habilidades necesarias para
realizar una determinada tarea.

• II.- Madurez Psicológica: entendida como la

disposición o motivación por la tarea, movido
fundamentalmente por la satisfacción
personal
Desde esta perspectiva se desarrollan 4 estilos de Liderazgo según
la situación.

1.- Directivo: el líder está altamente orientado en la tarea y poco a la relación,

debiendo dirigir, definir claramente objetivos, pautas y controlar.

2.- Entrenador: el líder se orienta de manera considerable tanto a la tarea como a

las relaciones, orientado en la labor y apoyando a sus liderados a través de
privilegiar el reconocimiento y el feedback positivo.

3.- Apoyador: el líder comienza a centrarse más en las relaciones que en la tarea,
siendo menos directivo y más participativo, supervisando el desempeño de sus
liderados y reforzando el Espíritu del Equipo.

4.- Delegador: debido a una mayor madurez tanto en la tarea como en la relación
del líder ofrece mayor autonomía y delegación, respetando el ritmo y estilo de su
equipo y dando espacio a nuevas iniciativas.
4.- Teoría de la atribución del líder.
Se plantea que el liderazgo sería una atribución que los otros hacen a cerca del líder,
esto es, cuando se obtienen resultados exitosos o desastrosos éstos son explicados por
las personas en función del liderazgo ejercido, encontrándose que cuando una
situación es exitosa, tanto los seguidores, colaboradores y observadores, atribuyen el
éxito del líder a características tales como: Inteligencia, extroversión, habilidades
verbales, determinación, audacia, comprensión y consistencia en la toma de decisiones.
5.- Teoría transformacional.
Es aquel que inspira a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el fin de la
organización, teniendo gran impacto en ellos, poniendo atención a sus intereses y
necesidades de desarrollo, a través de 4 elementos.
•Carisma: proporciona visión y sentido de la misión, involucra el orgullo, obtiene
respeto y confianza.
•Inspiración: comunica altas expectativas, expresa propósitos importantes de manera
simple.
•Estimulación Intelectual: promueve la inteligencia, la racionalidad, y la solución de
problemas.
El líder es el motor del cambio y la productividad
•Nuestros pensamientos son un Arma poderosa, que pueden construir o
destruir, dependiendo de cómo los usamos
La eficacia de los lideres no esta tan marcada por lo que hacen
Como en lo que los otros hacen por su influencia

Fallar no te convierte en un fracasado. Rendirte , aceptar el fracaso y no

querer volver a intentar, si te convierte en un
Fracasado.
El Liderazgo transformacional es mejor
herramienta para enfrentar los continuos cambios y la necesidad de una
Constante INNOVACIÓN
 ¿Cuántas de estas características reconocemos en nosotros?

Características del líder ¿Soy así? ¿Me ven así?

Tiene confianza en sus capacidades e inspiración para ejecutar las tareas

que se encomienda

Comparte la visión de la organización y la trasmite a su equipo de

trabajo

Es capaz de articular a los miembros de equipo, según sus competencias

Mantiene una conducta acorde con las expectativas que tienen de usted,
tanto sus pares como sus seguidores.

Es un agente de cambio, tiene la capacidad de detectar los errores y

motivar al equipo para corregirlos
Es sensible a los estados de ánimo del equipo, los reconocer y actúa en
consecuencia.

Estimula a los miembros de su equipo, reconoce sus logros y también sus

errores, comunicándolo adecuadamente.
Habla siempre en “nosotros”, es claro, breve y preciso en sus instrucciones y
observaciones.
Explica el fundamento de sus instrucciones y de sus decisiones,
considerando la opinión del equipo en su justa medida.
Se preocupa siempre por la seguridad y comodidad del los miembros del
equipo.
Está atento a las necesidades de capacitación y formación de los miembros
de su equipo, monitoreando constantemente su desempeño.
Se interesa personalmente en cada miembro del equipo, cuida en trato con
ellos y entre ellos.
Posee una pauta de evaluación, con parámetros establecidos y conocidos
con antelación por sus colaboradores
El sistema de evaluación y parámetros a medir está reconocido como válido
por todos sus colaboradores.
BASE DEL LIDERAZGO

1.- La Autoestima
Implica conocernos a nosotros mismos
uno puede encontrar las fallas de los demás en pocos minutos
Pero puede tomarle toda la vida descubrir las suyas
Autoestima TIENE DOS EJES:
la capacidad de sentirse competente y seguro
La capacidad de valorarse y respetarse a si mismo
2.- La Visión.
•Saber a donde quiero llegar
•Se activan los sueños que se encontraban Retrasados.
•No tener visión es como navegar sin brújula.
•No tener visión es como conducir un auto con los vidrios empañados.
•La visión nos hace productivo: Cristóbal Colon, Gandhi, Hitler
•La visión es verbo.
•La visión la cumpliré porque soy más que vencedor.
•Encontraras personas que querrán apagar tu visión
•La visión nos mantiene trabajando.
•La visión nos permite alcanzar niveles altísimos.
•La visión motiva al líder, sus colaboradores y seguidores.
•La visión nos permite ensanchar la organización.
•La visión determina nuestro futuro.
•Tu visión involucra a otros, se transfiere.
•La visión requiere perseverancia, aguanta, sigue, cree.
•La visión nos da liderazgo.
.- La Creatividad.
No tener temor a cambiar lo establecido ( Paradigmas )
 Innovar las formas en que hacemos las cosas
en el camino al logro de la visión encontraremos muchas
Dificultades y obstáculos para superarlas, la creatividad.
Si el líder no crea el cambio, el cambio terminara cambiándolo a él
La creatividad es una condición latente en cada persona, la
Deficiencia esta en los elementos catalizadores de este potencial
* Ambiente de trabajo
* Los pares
* Los líderes

4.- LA COMUNICACIÓN.
La buena comunicación se logra cuando el líder sabe escuchar y sabe expresarse
asertivamente
La comunicación bien utilizada genera un clima de confianza y unión del líder con su
personal. mal usada genera rabia, dolor e indignación. crea un clima destructivo en la
organización
El líder no debe tener miedo a comunicarse públicamente, ya
que es la única forma en que podrá transmitir su visión de manera adecuada
5.- EMPOWERMENT
• Es dar poder a los colaboradores para que asuman más responsabilidades y hagan un trabajo en
forma más independiente y con poder de decisión.
•El mejor líder, es el que tiene la sabiduría de escoger buenos hombres, para hacer el trabajo y
la capacidad suficiente para abstenerse de intervenir cuando lo hacen
• Falla actual en las organizaciones “los personajes no son preparados para ser lideres “
•Las situaciones de la vida real no son estáticas tienen constantes cambios ( mejor / peor ), el líder debe tener la
capacidad y la habilidad de adaptarse a los continuos
Cambios de situación.
 INTEGRIDAD
CONTINUO

APRENDIZAJE
ACTITUD DE
SERVICIO
EQUILIBRIO

AUTOESTIMA COMUNICACION

EFECTIVA
TRABAJO EN
EQUIPO
ENTREGA DEVISION
PODER

CREATIVIDAD
 EL LIDER Y EL TRABAJO EN EQUIPO

Los equipos triunfadores son foros abiertos en los que todos participan en el proceso de toma de
decisiones…Después una vez tomada la decisión, se debe motivar al equipo a seguir adelante y
ejecutarla.
Bill Walsh

Una de las características del Liderazgo efectivo es la capacidad para formar y dirigir equipos de
trabajo…….¿Hasta qué grado es responsabilidad del equipo de trabajo operar eficientemente y hasta
qué grado ésta le corresponde al líder de la organización.
Se puede decir, citando a Fiedler, que el liderazgo es situacional, ya que depende del líder,
de los seguidores y de la situación, o como afirma Hersey y Blanchard, también depende
del grado de madurez del grupo. Sin embargo, es indudable que la responsabilidad de
obtener resultados óptimos debe ser compartida entre líder y equipo de trabajo, según
muestra el siguiente diagrama conocido como “Pirámide Invertida”

SEGUIDORES

COLABORADORES

LIDER
Como se puede apreciar, el concepto tradicional de la pirámide clásica en la que se
representa los diferentes niveles jerárquicos de la organización ha cambiado debido
a que el líder de la organización debe ser el “Soporte” o cimiento que le permita
lograr sus objetivos.
El líder debe ser el promotor y guía de su equipo de trabajo, un líder
obtiene mejor resultados cuando:
Proporciona a sus seguidores los satisfactores que cubren sus necesidades de logro,
competencias, poder o afiliación.

Marca el camino que deben seguir sus colaboradores.

Elimina los obstáculos de la ruta a seguir por parte de sus colaboradores y seguidores para el
cumplimiento de las metas.
 ¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO?
• El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada Y
cohesionada con el fin de alcanzar objetivos comunes.

• Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.

• Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su
función será posible sacar el proyecto adelante

• El equipo responde en conjunto al resultado de una acción.

• Cada miembro reconoce su rol en un todo (sinergia).

• Comprende que su trabajo depende de otros.

• Gran importancia tiene el plan de capacitación y desarrollo en las organizaciones para el

éxito de los equipos de trabajo

• Clave para el líder es mantener la disciplina en todas las actuaciones personales y del
equipo
•
Son ventajas reconocidas del trabajo de equipo:
• Permitir la combinación de talentos, experiencias, habilidades y

conocimientos.

• Facilita las soluciones creativas e innovadoras

• Aumenta la posibilidad de contar con información y alternativas para resolver

temas de trabajo y de relaciones humanas

• Los asuntos pueden analizarse desde distintos ángulos, especialmente porque

en un equipo, la gente tiende a participar activamente.

• Los equipos incrementan la posibilidad de tomar decisiones que resultan de

más fácil implantación.

• Las capacidades humanas se consolidan y amplían

 LAS 5C DEL EQUIPO DE TRABAJO

• Complementariedad: cada miembro domina una parcela

determinada del proyecto
• Coordinación: un líder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante
• Comunicación: el trabajo en equipo exige una
comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial
para poder coordinar las distintas actuaciones individuales
• Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto
de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar
anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
• Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo
mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el
trabajo adelante.
• Además, debemos agregar: SOLIDARIDAD
 EL TRABAJO EN EQUIPO NO ES SIMPLEMENTE
LA SUMA DE APORTACIONES INDIVIDUALES.
• Liderazgo compartido:
• El equipo decide, discute y realiza
un verdadero trabajo en conjunto
• La finalidad del equipo la decide
el mismo equipo
• Responsabilidad individual y
grupal compartida
• El producto del trabajo es grupal
• La medición de la performance es
directa por la evaluación del
producto del trabajo
• El equipo discute y realiza
reuniones para resolver
problemas
• Hay un sólo Jefe:
• El jefe decide, discute y delega
• La finalidad del grupo es la misma
que la misión de la organización
• Responsabilidad individual
• El producto del trabajo es
individual
• Se mide la efectividad
indirectamente (por ej. impacto
sobre el negocio de c/individuo,
etc.)
• Las reuniones son propuestas por
el jefe.
• Una forma de evaluar a los equipos, es reconocer en ellos las
llamadas “Diez reglas del trabajo de equipo”, las que deben ser
manejadas no sólo por los líderes, también sirven para orientar a
los miembros y para detectar necesidades de formación. La
incorporación de estas reglas, como principios de acción en el
trabajo, permite:

1.- Establecer la visión y misión del equipo, o al menos, su ajuste a la

visión y misión institucional.
2.- Determinar los objetivos de la tarea a cumplir y del desarrollo
interno del grupo
3.- Establecer los puntos de control, las actividades, las relaciones y las
estimaciones de tiempo.
4.- Dibujar gráficamente el esquema del recorrido (como sugerencia,
debe hacerse desde el logro hacia atrás, como en la actividad
anterior)
5.- Dirigir a las personas individualmente y como equipo, de manera
coordinada.
•
 ¿Está presente en las
prácticas de mi
Reglas del Trabajo de Equipo
equipo?
NO
SI
Regla Nº 1: Establecer con claridad las metas del equipo, describir
los resultados o logros esperados con claridad y, reiterarlos como
orientación del trabajo y de las decisiones.

Regla Nº 2: Determinar los objetivos, identificar los principios

rectores que orientan el esfuerzo de los miembros del equipo,
identificar las personas claves, los recursos y los insumos
necesarios.
Regla Nº 3: Establecer puntos de control, actividades relevantes,
relaciones participativas, espacios de reformulación, estimación
de plazos y tiempos.
Regla Nº 4: Dibujar gráficamente los esquemas de proceso,
cuidando que sean realistas, que puedan anticiparse a las
contingencias, que sirvan de instrumento para la coordinación y
comunicación, así como al sentimiento de responsabilidad
compartida.
Regla Nº 5: Dirigir a las personas comprensivamente y reconocerlos como importantes
en su rol; conocer sus motivaciones individuales y tratarlos en función de aquello No hay
nada tan injusto como tratar por igual a los que no son iguales.

Regla Nº 6: Reforzar el sentido de responsabilidad y el compromiso del equipo,

comunicar e inculcar los valores de la empresa, permitir que la gente aporte sus propias
ideas sobre cómo llevarlos a cabo; dar posibilidades que supongan desafíos, inspirar una
visión común, fomentar la visibilidad de los logros.

Regla Nº 7: Mantener informado el equipo promoviendo flujos de información eficaces,

acoger los estados de ánimo, preocupaciones e intereses. No sólo dejar hablar, también
aprender a escuchar.

Regla Nº 8: Vitalizar a los componentes del equipo mediante el consenso, asumir el

conflicto como parte de las relaciones humanas y también, del trabajo. Desarrollar
estrategias de negociación planificada y oportuna.

Regla Nº 9: Encauzar el poder propio y el de las demás personas del equipo, dar conocer
y practicar los procedimientos, regulaciones y normas. Ser discreto en las sanciones y
público en los reconocimientos.

Regla Nº 10: Favorecer el riesgo y la creatividad dentro de los límites de la seguridad y las
normas de procedimientos.
 ¿Aplico estas
claves en el
Claves para motivar al personal
trabajo con mi
equipo?
SI NO
Procuro fijar los objetivos, metas y normas definidas y razonables,
considerando la participación del equipo.

Discuto la manera de llevar a cabo los procedimientos, animándolos a

ofrecer sugerencias y, repasando con ellos los problemas que se puedan
presentar.

Me aseguro que el equipo perciba que considero sus opiniones y que

creo en sus dichos.

Respaldo públicamente a mi equipo.

Incentivo que las tareas, por mínimas que sean, sean vistas como parte
de un proceso de producción donde son importantes.
 PRINCIPIOS DEL LIDER EN EL TRABAJO EN
EQUIPO
1.- TRATO CON RESPETO Y CONFIANZA
2.-ESCUCHAR Y VALORAR LAS IDEAS DE LOS DEMAS
3.-HACER QUE TODOS PARTICIPEN EN FORMA ACTIVA
Y EFECTIVA
4.-LOS INTERESES DEL EQUIPO ESTAN ANTES QUE LOS
PERSONALES
5.-DEBE MANTENER SIEMPRE LA PRIORIDAD EN EL
OBJETIVO
6.-DEBE CUMPLIR SIEMPRE SUS COMPROMISOS
Las siguientes son recomendaciones básicas para mantener relaciones
laborales satisfactorias:

CONDUCTAS Y ACTITUDES PARA MANTENER RELACIONES ¿Está presente en mi

LABORALES POSITIVAS práctica como Supervisor?
SI NO

Siempre pienso antes de hablar, trato de no ser impulsivo.

Intento mantenerme jovial y de buen humor, con una actitud positiva

aunque las cosas se pongan difíciles.
Me esfuerzo por poner interés en lo que le sucede a los otros.

Escucho cuando me hablan y procuro que las conversaciones tengan

consecuencias positivas.
No hablo mal de los miembros del equipo ni promuevo las divisiones
en el grupo.
Tengo presente cuando debo reconocer los logros y soy cuidadoso al
indicar los errores, directo y preciso.
 Las siguientes son recomendaciones básicas para mantener
relaciones laborales satisfactorias:

• PREPARACIÓN: La preparación a conciencia es una parte vital para el éxito

del trabajo en equipo. Si los miembros no están preparados, las reuniones pueden
convertirse en un desperdicio de tiempo.

• DISPOSICIÓN PARA ESCUCHAR: Tal vez la habilidad más importante

que los integrantes de un equipo requieren desarrollar es la de escuchar. En las
reuniones, un buen oyente se esforzará por comprender la intención y el
contenido de lo que los demás están diciendo. Pero escuchar bien va más allá de
sólo tratar de comprender pasivamente lo que alguien está diciendo. El oyente
activo se caracteriza por "Escuchar, Preguntar y Repetir". Ello facilita que todos los
presentes tengan la claridad necesaria frente a los planteamientos del expositor.
 PARA ORGANIZAR REUNIONES DE TRABAJO DEL EQUIPO SE
RECOMIENDA

1.- Definir la agenda

2.- Definir si se necesita facilitador
3.- Definir fecha- lugar- hora
4.- Debe asignarse tareas
5.- Debe dejarse constancia escrita de los acuerdos en
actas de reuniones
6.- proponer y redactar próxima agenda
7.- definir acciones, plazos por cumplir y responsable
8.- redactar acuerdos
Técnicas para reducir la probabilidad de conflictos y promover la participación y la
interacción en las reuniones de equipo
Agendas Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un
formato dentro del cual operar. Se debe entregar por anticipado a
cada miembro. Debe incluir la hora de inicio y de terminación, el
lugar y el objetivo de la reunión. Se puede adjuntar cualquier
material de apoyo que ayude a los miembros a prepararse.

Procedimientos claros Si todos los miembros del equipo entienden los procedimientos de
las reuniones, se sentirán alentados a participar. Cuando se llega a un
acuerdo sobre las reglas o la metodología de la reunión, todos los
participantes se sienten cómodos.

Objetivos claros Un objetivo claramente establecido aclarará las metas de la reunión

y, además reducirá malos entendidos. Si surge un conflicto el equipo
se desvía, se vuelve a enunciar el objetivo para que los miembros
puedan regresar al tema que se está tratando...
Tiempo de reflexión El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso
corto para permitir que todos tomen un poco de aire;
también, algunos minutos al inicio de la reunión permitirán
a los miembros del equipo ordenar sus pensamientos. En
ocasiones cuando surge un conflicto o la situación se pone
difícil es muy productivo conceder un tiempo de silencio
para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.

Asignaciones de acciones Son las asignaciones de responsabilidades para llevar a cabo

las acciones que el equipo decidió. El lider debe revisar
cualquier asignación ante del final de la reunión.

Minutas: Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y

acciones de un equipo. Durante la reunión, alguien deberá
ser responsable de registrar lo que sucede. Después de la
reunión, estas minutas deben distribuirse a los miembros
del equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo
que ocurrió.
 DE LA REUNIÓN DE TRABAJO A LA REUNIÓN DE EQUIPO
Tipos de reuniones habituales en el trabajo de los equipos

Reuniones para informar

Objetivos Enterar de algo a un grupo de personas

Aplicaciones Dar a conocer una decisión tomada, responder a inquietudes

recibidas de varias fuentes cuya respuesta pudiera ser de interés
común, dar instrucciones para la realización de una tarea, combatir un
rumor, informar nuevos procedimientos, etc.

Flujo y características Unidireccional del que informa hacia los que se informan. Incluye
generalmente aclaraciones de dudas y ampliaciones a petición del
grupo (en este punto pueden producirse complicaciones). No hay
debate.
Condiciones de trabajo, técnicas
y métodos a utilizar
Muy simples, pues no se busca un resultado de grupo. No hay límites
para la cantidad de personas a reunir. La distribución física de los
participantes exige sólo que todos puedan oír y ver al informante (al
menos oírlo). Lo más importante a tener en cuenta es que la
información sea transmitida con claridad y comprendida por los
receptores. Pueden emplearse medios audiovisuales si hay condiciones
para ello y si se saben usar bien.

Cuando usarla Sólo cuando no sea posible utilizar otro método más sencillo de
transmitir información o cuando sea muy importante asegurarse que los
receptores entienden. Si una circular, una carta, el correo electrónico, el
mural o los despachos logran el mismo resultado, es más económico y
consume mucho menos tiempo.

Observaciones Esta es una reunión sencilla que muchos tienden a complicar por gusto
incorporándole discusiones o debates sobre asuntos ya decididos.
 Reuniones para informarse

Objetivos Obtener información o ideas de un grupo

Aplicaciones Muy amplias. Buscar criterios sobre un proyecto o una decisión no aplicada
aún, captar estado de ánimo o sentimientos de un grupo, obtener un fondo
amplio de ideas con respecto a un asunto, hallar factores a tomar en cuenta
para la solución de un problema, etc.

Flujo y características Unidireccional, de los miembros del grupo hacia el que preside, anima o
facilita la reunión. Incluye una o varias acciones de éste para estimular el
aporte de informaciones e ideas. No hay debate.
Condiciones de trabajo, técnicas y
métodos a utilizar
No debe ser mayor de 15 ó 20 personas. Es preferible que la reunión la conduzca alguien
que domine técnicas de trabajo en grupo pues de esta forma se garantiza la mayor
cantidad de informaciones e ideas por parte de los participantes. Le son aplicables
técnicas de entrevista de grupos, de dinámica de grupos y de creatividad. No incluye
evaluación o selección de soluciones a nivel de grupo.

Cuando usarla Cuando la obtención de la información deseada no puede lograrse mediante métodos
más sencillos como puede ser una encuesta o una indagación a nivel del despacho con el
subordinado. Es muy útil cuando hay seguridad de que lo que diga un miembro del
grupo puede estimular positivamente a otros para ampliar la información o generar una
nueva idea. No es útil cuando determinados miembros del grupo o el propio Líder tiene
un nivel de influencia tan alto que anulan la iniciativa del resto.

Observaciones Esta categoría abarca reuniones que pueden diferenciarse bastante en cuanto a ciertos
matices e incluso en cuanto a la técnica a utilizar. Por ejemplo si el propósito específico
fuera explorar el estado de ánimo de los participantes, primaría como método la
entrevista de grupo pero si lo fundamental fuera obtener un fondo de ideas lo más
grande posible, la clave del trabajo estaría en emplear la tormenta de ideas
(brainstorming). Esta reunión puede verse también como fase de una mayor donde se
hace un alto para entrar en un proceso especializado y concentrado de obtención de
información.
 Reuniones para solucionar un problema
Objetivos Analizar un problema en grupo hasta encontrar de conjunto su solución

Aplicaciones Establecimiento de políticas, instrumentación de decisiones, aumentos de

productividad, medidas a tomar frente a emergencias, elevación de la calidad de
los servicios, selección entre opciones y en general todos aquellos asuntos que su
complejidad, incertidumbre, posibles consecuencias, oposición o limitaciones
demandan un estudio a fondo en colectivo.

Flujo y Multidireccional intensivo bajo la conducción de un facilitador con dominio de las

características técnicas de trabajo en grupo. Requiere identificar bien el problema y el efecto
que debe lograrse para considerar como buena determinada solución,
descomponer el problema en todos sus elementos y factores, hallar posibles
soluciones, evaluarlas y escoger la más apropiada. Todos estos pasos se deben
corresponder con un trabajo intensivo de grupo donde el consenso es el criterio
para pasar de uno a otro.
Condiciones de Demanda alto nivel en su preparación y ejecución. La cantidad de participantes no debe
trabajo, técnicas y exceder los 15 ó 20. Colocarlos de manera que todos se vean entre sí y puedan además
métodos a utilizar leer sin dificultad la zona de memoria de grupo donde se anota en grandes pliegos de
papel lo que se va diciendo y concluyendo. Es imprescindible el empleo de técnicas de
dinámica de grupos particularmente las que estimulan la creatividad y las que facilitan el
consenso, el uso de una metodología de solución de problemas y cuanto instrumento
asegure sacar el mayor partido de la inteligencia de grupo y permita arribar a una solución
que posea la mayor calidad posible y cuente con la aceptación y conformidad de todos los
participantes.

Cuando usarla En problemas donde el grupo tenga las condiciones y la motivación para trabajar de
conjunto en su solución. En tal caso, es una reunión bien justificada

Observaciones Requiere convocar al grupo para un trabajo creativo legítimo y no para confirmar
decisiones preconcebidas. Requiere además un entrenamiento básico de los participantes
y buen dominio de sus papeles por parte del facilitador que es quien conduce la reunión y
por el registrador que es quien lleva la memoria de grupo. De no estar aseguradas estas
condiciones lo único que queda después son decenas de pliegos de papel consumidos por
gusto. Por otra parte, a veces existen las condiciones y sin embargo se emplean técnicas de
tipo parlamentario.
ACTIVIDAD
Como actividad del taller, en dos grupos, cada uno deberá:

I.- Diseñar y ejecutar una reunión cuyo objetivo sea buscar una solución a las problemáticas
de materiales predeterminados en la edificación. No están en el mercado nacional y ya están
atrasados en la entrega

II.- Diseñar una reunión para informar a las jefaturas pertinente, sobre el proyectos de buscar
material alternativo a la problemática y la inversión de éstos.

III.- Con los materiales disponibles, preparan una pequeña presentación de sus resultados.
 RESOLUCION DE CONFLICTOS

Un conflicto es una situación que se origina cuando las necesidades particulares de un

equipo o de un miembro de un equipo empiezan a prevalecer sobre las de los demás
equipos o miembros y se genera un ambiente de competencia, donde se busca satisfacer
metas particulares sin considerar en qué grado afecta las metas de otros miembros o
equipos en el entorno.

Los conflictos pueden ser de orden interpersonal (propios del “yo”) o interpersonal
(propios de un grupo de personas que forman una organización).
 Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto

 Diferenciación de actividades: cuando hay objetivos e intereses diferentes se

pueden generar o provocar conflictos
 Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son
escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas
u objetivos.
 Actividades interdependientes: cuando los grupos se vuelven altamente
interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o
perjudique el trabajo de otros.
Los orígenes del conflicto son múltiples y muchas veces, se distancian de sus
consecuencias. Un conflicto puede deberse a:

Diferencias en la fijación o comprensión de las prioridades o metas.

Aplicación de procedimientos administrativos que dificultan las relaciones o
generan roces entre las personas.
Opiniones técnicas que son asumidas como críticas personales o al desempeño.
Situaciones asociadas a la dotación de personal y a la asignación de
responsabilidades o tareas.
Situaciones referidas a aspectos de planificación o sobre costos y presupuestos
Querellas personales y choques de personalidades

Para reconocer un conflicto y actuar para que este no pasé a mayores, debe
atenderse a:
Manifestaciones de diferencias en la forma de percibir los motivos, tareas,
palabras y situaciones.
Expresiones que muestren que hay expectativas diferentes de los resultados.
Falta de disposición para trabajar, colaborar o negociar.
Tipos de conflicto en función de sus consecuencias
Funcionales: Es la confrontación grupal dentro de la organización que aporta mejoras y
beneficios a favor de la misma. Por ejemplo cuando dos grupos debaten acerca de la
manera más conveniente de prestar un servicio o realizar una tarea, llegaran a un acuerdo
que beneficiará la producción y aportara al cumplimento de metas y a las prácticas
innovadoras.

Disfuncionales: Son generalmente las confrontaciones intergrupales de la

organización que en vez de beneficiarla impiden el buen desempeño de esta. Los
conflictos disfuncionales suelen tener impacto negativo en el desempeño de los
individuos grupos y organizaciones.
 Positivas:
Estimula a las personas (energiza).
Fortalece sentimientos de identidad.
Despierta la atención ante los problemas.
Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la
organización
Negativas (puede llegar a
ocurrir...):
Sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.
Presión grupal (aumenta cohesión).
Desvío de energías productivas.
Bloqueo de iniciativas ajenas.
Tensión circular y fricción en las relaciones
interpersonales.
 RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

El consenso es una forma de acuerdo que resuelve situaciones conflictivas,

requiere tiempo y disposición. Cuando se quiere lograr consensos, es
recomendable:

Estar dispuesto a ceder ante las pretensiones del otro, reconociendo las ventajas de su
posición.

Quitar importancia a las diferencias buscando suprimir los puntos de mayor controversia
en pos de objetivos mayores.

Generar espacios para debatir y discutir maduramente las posiciones.

Utilizar la asertividad y la persuasión como medios para llegar al acuerdo

En una situación extrema, cuando el conflicto ha ido escalando y
parece no tener solución, es recomendable:

Crear un terreno común y apelar al alineamiento del equipo.

Ampliar las zonas de acuerdo
Reunir información alternativa a las partes en conflicto en busca de una solución diferente (ni
blanco ni negro, sino todo lo contrario)
Centrarse en el tema que genera la controversia, sin apelar a otros elementos como la
personalidad o la historia.
 Buscar un mediador imparcial o un negociador.
EL MÉTODO BIADI
El método Biadi es como un camino para disolver eficazmente los problemas.
Este método ha sido desarrollado como una secuencia para:

Preocupaciones
Identificar las Centrales, Analizarlas
Desarrollar Soluciones e Implementarlas
Disolver los Problemas
 ETAPAS HERRAMIENTAS

BUSCAR PROBLEMAS Y HECHOS TORMENTA DE IDEAS, RECOPILACIÓN DE DATOS, ANÁLISIS

QUE LO APOYEN DE CAMPO DE FUERZA (ANACAF)

IDENTIFICAR Y DEFINIR MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS, ANACAF

PROBLEMAS CAUSA – EFECTO, PORQUE – PORQUE.
ANÁLISIS DE CAUSAS - EFECTOS Y TORMENTAS DE IDEAS, ANACAF.
DE ALTERNATIVAS

DESARROLLO DE SOLUCIONES COMO – COMO, ANACAF, ANÁLISIS DE ESCENARIOS (

ANAES )
IMPLANTACIÓN ANACAF.
PASOS N° DESCRIPCIÓN

1.- BUSQUEDA DE PROBLEMA:

El pensamiento divergente para generar un gran número de problemas ( 30 o
más prob. en una sola reunión), sin embargo no es una declaración
definitiva.
La presión que ejerce las diferentes perspectivas personales de los miembros
sobre el proceso de toma de decisiones se puede aligerar analizando los
problemas: 1.- Facilidad de solución; 2.- Resistencia al cambio;3.- Tiempo
permitido para la solución; 4.- Potencial para un mejoramiento de la calidad o
productividad.
2.- BUSQUEDA DE LOS HECHOS:
El pensamiento divergente para generar todos los hechos sobre el área de
problema seleccionadas y también para generar las respuestas y las
interrogantes. Se emplea la recopilación de datos para recabar más
información sobre el problema. Analizar esta información y determinar
cuáles son los hechos sustanciales mediante el consenso, ayudando a estos a
encontrar una declaración única al problema.
3.- IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:
Una vez que se tienen los hechos, se procede a definir el problema central
utilizando la matriz de selección de problemas. Además la formulan a través
de una pregunta.
PASOS N° DESCRIPCIÓN

4.- ANALISIS DE LAS CAUSAS:

Plantear el problema para ayudar a que el pensamiento divergente genere causas potenciales.
Se emplea la técnica de análisis causa – efecto. Se trata estas causas como potenciales, porque
no son sólo opiniones y no se basan en datos; empleará la recopilación de datos y el análisis
¿Por qué? ¿Por qué? Para fundamentarla y determinar las raíces.

5.- ANALISIS DE DATOS:

Después de determinar las causas potenciales más probables, se recoge datos para usar el
análisis de apretó y separar las que son vitales de las que son triviales. La recopilación de datos,
técnicas divergentes, genera mucha información sobre las causas. También se utilizan
entrevistas y cuestionarios para sustanciar lo que antes fue sólo una causa.
6.- DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN:

La tormenta de ideas en este paso del proceso para generar el pensamiento

divergente y obtener el mayor número de soluciones posibles, se apoya en
diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?.

Después de generar las ideas, se converge a la mejor mediante las técnicas de

pruebas de criterio y del consenso.

PASOS N° DESCRIPCIÓN

7.- DESARROLLO DE ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS:

El análisis del campo de fuerzas se usa para evaluar el efecto probable de solución. Este análisis
conduce a determinar una estrategia para implantar la respuesta. La técnica emplea
alternativamente tanto el pensamiento divergente como el convergente.

Divergente: se usa para generar todas las fuerzas impulsoras y restrictivas.

Convergentes: para ordenar las fases, llegar al consenso sobre la estrategia definitiva para implantar
la solución.
8.- IMPLANTACIÓN:

Plan de Implantación por escrito. El plan muestra a la a los emisores que la

directiva ha evaluado la solución, ha programado la implantación, beneficios y las
acciones de seguimientos necesario. Este proporciona una mayor seguridad de que
la solución será efectiva.

El plan debe especificar lo siguiente:

1.- Planeamiento de la solución

2.- Acciones Requeridas

3.- Personas responsables

4.- Fecha de determinación de cada acción

5.- Gerente cuya aprobación se requiere

6.- Plan de seguimiento

7.- Análisis de beneficio

 DESCUBRIENDO MI MUNDO
EMOCIONAL.
Observa y registra durante tres días, al menos, las emociones que reconoces durante los siguientes momentos de
tu cotidianeidad.
Momento 1: Al despertar ¿Con que emoción me desperté?
Día 1_________________________________________________________________________
Día 2_________________________________________________________________________
Día 3________________________________________________________________________
Momento 2: Al llegar a la empresa ¿Qué siento al llegar?
Día 1_________________________________________________________________________
Día 2_________________________________________________________________________
Día 3_________________________________________________________________________

Momento 3: Al medio día ¿Que siento en este momento, que emociones reconozco en mí?
Día 1_________________________________________________________________________
Día 2_________________________________________________________________________
Día 3_________________________________________________________________________
Momento 4: Al volver a mi casa ¿Con que emoción llego?
Día 1________________________________________________________________________
Día 2_________________________________________________________________________
Día 3_________________________________________________________________________
Te pido que hagas este registro por día y que reportes qué descubres al mirar tus
emociones diarias.
Ejercicio: En el siguiente cuadro encontraras los cuatro estados de ánimo básicos Resentimiento,
Resignación, Aceptación o Paz y Ambición o Entusiasmo, ubica en su interior, de acuerdo a tu
experiencia y tus vivencias, los ámbitos siguientes de tu vida:
•Ámbito Familiar: pareja, padres, hermanos, hijos.
•Ámbito Laboral: jefe, pares, equipo de colaboradores, empresa.
•Ámbito Personal: metas o logros, cuerpo y salud, espacio de recreación.

JUICIOS DE……….
FACTICIDAD POSIBILIDAD
LOS HECHOS LO QUE ES POSIBLE
(Lo que no podemos cambiar) (Lo que podemos cambiar)

NOS Resentimiento Resignación

OPONEMOS

LO Aceptación Ambición
(Paz)
ACEPTAMOS