Escuela Politécnica Nacional

Facultad de Ciencias Administrativas

Maestría en Administración de Empresas

 ANÁLISIS DEL CASO: ZENI –
NEGOCIO FORESTO INDUSTRIAL
Saúl Guevara
Juan Ramírez
 MODELO DE NEGOCIOS CANVAS ZENI - Negocio
Foresto Industrial
PROPUESTA DE RELACION
SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CON CLIENTES
CLAVE VALOR
SEGMENTO DE MERCADO

Venta directa a Constructores:

Proveedores de El vivero Decoración y
Industria verde. medianos y
madera. grandes revestimiento de
La Forestación interiores de
Molduras y tableros distribuidores.
Proveedores de ambientes en
semillas (USA, India y La Industria de madera de
diferentes formas, mercados de USA,
Australia). Canadá y Argentina.
Elaboración de calidades y colores
molduras y tableros de (60 tipos distintos).
madera.
Pellets (aserrín
Fabricación de Pellets. CANALES
comprimido).
RECURSOS CLAVES
Maquinaria y tecnología de
Grandes y medianos
punta para corte, secado, distribuidores
control de calidad y
procesado de los troncos.

Plantaciones de árboles.
FUENTES DE INGRESO
Trabajadores
Ventas de molduras y tableros de
ESTRUCTURA DE COSTOS madera de 60tipos diferentes.

Adquirir materia prima (Semillas y troncos). Venta de Pellets

Cultivo, tala, corte y secado de árboles de las plantaciones propias
de la compañía.
Elaboración de molduras y tableros de madera.
Pintura especial para los tableros pre-pintados.
Elaboración de Pellets.
 Mapa de Procesos ZENI - Negocio Foresto Industrial

Planificación Gestión Control de

Estratégica Financiera Calidad
Proveedores

Abastecimiento de Preparación Elaboración Distribución

Clientes
MP de la madera de: • En
•Troncos en •Corte •Tableros contenedores
•Limpieza consolidados
diferentes •Molduras
•Descortezado en planta
diámetros e •Pellets
•Secado
insumos para la
•Cepillado
fabricación del •Trozado
Producto final. •Ensamblado

Dep.
RRH Compra Marketin Manteni
Financier SySO
H s g miento
o
ACTIVIDADES BÁSICAS DE LA PLANEACIÓN DE
OPERACIONES
ESTRATÉGICAS
• Definir la rentabilidad anual esperada.
• Definir cuantas hectáreas y # de árboles plantar.
• Definir el cronograma de mantenimiento preventivo y correctivo de maquinarias y equipos.
• Definir la producción anual promedio
• Realizar la preselección de proveedores.
• Plan de marketing
• Determinar el capital a invertirse
TÁCTICAS
• Elaboración de plan de producción de tableros y molduras por mes.
• Establecer objetivos de rentabilidad por mes.
• Asignación de recursos monetarios por mes para cada sector.
• Definir por jerarquía los pedidos a fabricarse.
• Definir el # de empleados a contrarse por mes.
OPERACIONALES
• Recepción de pedidos.
• Cronograma de producción diaria.
• Asignación de tareas a cada empleado por día.
• Metas de producción diarias.
ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DE ZENI

MANO DE OBRA
ESTADO ACTUAL MEJORA
El sistema organizacional es de Subdividir la estructura jeráquica
tipo horizontal, es decir, el poder de la organización en más
está concentrado en pocos subniveles y empoderar a sus
individuos lo que dificulta la toma empleados con el fin de agilitar
de decisiones adecuada. la toma de decisiones.
ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DE ZENI

MP – PROVEEDORES - INVENTARIOS
ESTADO ACTUAL MEJORA
ZENI posee plantaciones propias Se sugiere conformar un
que abastece el 50% de sus departamento de I+D+I con el fin
necesidades de MP y posee de modificar genéticamente a
proveedores que facilitan el sus semillas con el fin de tener
abastecimiento de MP lo cual le más árboles que cumplan las
brinda cierta flexibilidad a la especificaciones de MP y reducir
empresa al momento de los desperdicios.
responder a las necesidades de
sus clientes
ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DE ZENI

MAQUINARIA Y EQUIPO
ESTADO ACTUAL MEJORA
ZENI posee equipos de última Se sugiere realizar un estudio de
tecnología y también equipos factibilidad para determinar si es
obsoletos para las actividades necesario o no la adquisición de
de procesamiento de los Blanks. maquinaria de última tecnología.
ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DE ZENI

COSTOS
ESTADO ACTUAL MEJORA
ZENI tiene graves problemas para Realizar un adecuado pronóstico
cumplir los tiempos de entrega lo de la demanda y conocer la
cual le genera costos por multas capacidad instalada le permitirá
y pérdida de clientes debido a a ZENI establecer los tiempos de
los retrasos. entrega y fabricación mas
cercanos a la realidad.
ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DE ZENI

CALIDAD
ESTADO ACTUAL MEJORA
ZENI tiene varios puntos de Se recomienda utilizar tarjetas
control de calidad de sus KANBAN para detectar posibles
productos, tanto de materia fallos durante el proceso y evitar
prima como productos en inconvenientes con los clientes.
proceso.
ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DE ZENI

PROCESOS
ESTADO ACTUAL MEJORA
Los procesos de ZENI están Se debe analizar la factibilidad
claramente definidos pero de implementar un ERP y utilizar
dependen mucho de la alguna filosofía: LEAN, SIX SIGMA,
intervención de sus empleados. ETC.
INSUMOS QUE UTILIZA ZENI PARA ELABORAR
LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
• Recurso humano (receptor de órdenes/ elaboración de
órdenes)

• Recursos físicos (en la elaboración de órdenes, planillas)

• Tiempo (reuniones, trabajo,

INSUMOS QUE UTILIZA ZENI PARA ELABORAR
LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
• PROBLEMA:
• “Como nuestra materia prima proviene de la naturaleza
y no sabemos qué tamaño de rollizo vamos a recibir, no
podemos planificar con anticipación nuestra
producción. Esta es la razón por la que planificamos el
día a día. Nos ayuda a responder de manera flexible a
las propias incertidumbres de abastecimiento”
• COMENTARIOS: pueden usar un sistema JIT que utilizan
sistemas de información pull
¿QUÉ PLANTEARÍA PARA QUE ZENI PUEDA CUMPLIR
CON LAS METAS ESTABLECIDAS EN ESTA LÍNEA DE
NEGOCIO?
• Problemas que se plantean:

– Sistema de planificación y producción: ¿JIT o un push de un

mes de abasto?
– si la gestión de la capacidad y los procesos internos de
producción daban problemas operativos que debían revisarse.
– la falta de independencia de la gestión de planificación, que
dependía en ese momento de Pablo Costa, responsable de
producción
PROPUESTA GENERAL: SISTEMA DE
PRODUCCIÒN JIT-MRP HIBRIDO
El sistema combinado MRP-JIT vertical tiene
módulos de planificación MRP y módulos de
ejecución JIT.

Este sistema combinado permite gestionar flujos de

materiales con distintas necesidades de control
detallado en distintos niveles jerárquicos del
sistema de planificación y control de la
fabricación.

Monden (1994, páginas 71 a 73) [22] afirma que,

después de que MRP haya establecido el
programa maestro, el sistema kanban puede
utilizarse como una herramienta para la ejecución
de la producción dentro del cubo de tiempo. La
utilización de MRP para el programa maestro y de
JIT para ejecución constituye un sistema
combinado MRP-JIT vertical.
• MRP es una herramienta potente para los niveles altos e
intermedios, y para la planificación de la producción
• JIT es un método adecuado para mejorar el rendimiento
de las operaciones de fabricación

• MRP proporciona un programa maestro de producción

estable, visibilidad sobre las necesidades de materiales
futuras y planificación de necesidades de capacidad.
JIT proporciona un sistema pull para ejecutar la
producción y planes de materiales que responden a las
condiciones cambiantes de la planta.
• Fase 1. Creación de un flujo lineal lógico, mediante
manejo rápido del material. En esta fase se elimina la
mayor parte del almacén. Los centros de trabajo están
unidos por sistemas de manejo rápido del material. Las
órdenes MRP son liberadas a cada centro de trabajo.
Los materiales necesarios para esas órdenes se retiran
de otros centros de trabajo o de pequeños inventarios
situados en la planta. En esta fase se introduce un
sistema de deducción posterior (backflushing) tanto
para los materiales, como para las cantidades estándar
de recursos (mano de obra, máquinas, herramientas).
• Fase 2. Utilización de un sistema pull en la línea lógica.
En esta fase, se liberan órdenes MRP sólo para los
productos finales. Los materiales necesarios para estas
órdenes se cogen de otros centros de trabajo con un
sistema pull.

• Todos los materiales del sistema, excepto los productos

finales y los materiales comprados, son productos
fantasmas para el sistema MRP. La producción y los
inventarios de estos productos fantasmas se gestionan
completamente con el sistema pull.
• Fase 3. Creación de un flujo lineal físico. En esta etapa
se cambia la distribución en planta de los centros de
trabajo, para que su disposición física sea la de una
línea. El sistema MRP sólo libera órdenes al último centro
de trabajo de la línea, mientras que el sistema pull
gestiona el resto de centros de trabajo.

• Para que este proceso de transición sea posible, debe ir

acompañado de un proceso de mejora de algunos
problemas de producción, como los asociados a
tiempos de preparación, averías, calidad y flexibilidad
de la mano de obra.
GESTIÓN DE CAPACIDAD
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE IMPACTAN
EN EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
• Externo: Demanda cambiante
• Interno: dificultad de manejo de MP, utilización óptima
de los equipos de producción (máquinas y
capacidades), manejo de tiempos, recurso humano

– Propuesta MRP-JIT
– Entrenamiento al personal
• las decisiones de capacidad pueden analizarse en tres
niveles o tres horizontes de tiempo así:
• 1. Largo plazo (más de 18 meses): se entiende como
una decisión estratégica de capacidad tratada en el
nivel directivo, en el cual se determina aumentar,
mantener ó reducir la capacidad disponible.
– RECOMENDACIÒN MRP-JIT
• 2. Mediano plazo (entre 3 y 18 meses): se considera
como un plazo intermedio, del cual se encarga la
planeación agregada y en él se definen estrategias
como subcontratar, agregar maquinaria y/o personal o
turnos (en el caso de expansión), o de recortar en el
caso de contracción.
• Recomendación: adaptación del sistema de
producción a MRP-JIT
• Corto plazo (menos de 3 meses): Debido a que en
periodos de tiempo cortos, se puede considerar la
capacidad como fija, es sumamente difícil modificarla,
por lo tanto se realiza una programación en la cual se
define como utilizar los recursos existentes en pro de
satisfacer la demanda. Por otra parte cuando la
necesidad es expandir la capacidad, un factor
relevante es la posibilidad de almacenar o no el
producto debido a las limitantes de las instalaciones.

• Recomendación: Modificaciones a las líneas de

producción
• En sí:
– Modificar el layout de la planta poco a poco para adaptarla al
sistema MRP-JIT (estudios de tiempos, de movimientos, de
capacidades). Personal por operación, asignación individual de
las instalaciones

– Aprendizaje de la empresa en el nuevo sistema. Se define

número de personas, subcontrataciones de ser el caso.

– Entrenamiento y colaboración con proveedores

– se decide a largo plazo en esta etapa como organizar los

edificios, la tecnología del proceso.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• ZENItiene: Estructura organizacional jerárquica -
descentralizada:

• Existe cuando el poder y la comunicación en vez de

concentrarse en una sola persona, debido al crecimiento de
la organización y sus operaciones, se desconcentra de esa
persona para pasar a concentrarse en un grupo limitado de
personas. De todas maneras es una sola persona quien sigue
dirigiendo los hilos de la organización.
PROPUESTA
• Estructuras organizacionales colaborativas.

• Es otro tipo de estructura organizacional que se basa en la

colaboración y distribución de los nodos. Generalmente se
dibuja con formas geométricas que configuran procesos
conversacionales que circulan y triangulan
bidireccionalmente, donde la voz de mando y poder
(jerarquías) se diluye dando paso a la autoorganización,
liderazgo y articulación colaborativa.
• Entonces, en las estructuras colaborativas tendremos
principalmente una figura de estructura organizacional
basada en la distribución de las conversaciones:
• Si bien la explicación anterior es conceptual como las
primeras, en general estas realidades se dan en algunos
casos cuando se busca que los equipos de trabajo o la
organización desarrolle la auto-organización. El eje
central de la gestión será la colaboración. Son
esquemas de gestión muy horizontales que tienen
culturas de trabajo poco tradicionales y emergentes,
basadas en experiencias recientes de gestión en torno
al espacio, tecnologías y sistemas de participación
colaborativos.
• En la medida en que el número de personas aumenta en
una organización jerárquica, esta se vuelve más burocrática,
con canales de comunicación lentos y con barreras o llaves
de paso que dificultan que las personas puedan conversar
formalmente según en el nivel en el que estén en el
organigrama.

• En la estructura colaborativa una persona es la que cuida

que las conversaciones fluyan entre los equipos para que
todos y todas puedan conversar sin barreras. No existen
niveles de personas que estén esperando órdenes, al revés
todos acuerdan en consenso las tareas y acciones cómo
desarrollarlas. En este caso las tensiones y problemas se
diluyen y se asumen por el conjunto de personas del equipo.
CAMBIOS
• CAMBIO ESTRUCTURAL DEL MANEJO DE PRODUCCIÒN
CON MRP-JIT. Costo significativo debido a:

– Paquetes que manejen el MRP

– Reestructuración de las líneas de producción y procesos para
ajustar al JIT
– Posibles subcontrataciones de personal
– Planificación de la Materia Prima a largo plazo
– Capacitaciones
• CAMBIO DE LA ESTRUCTURA JERÀRQUICA. Costo debido
a:

– Aprendizaje de los involucrados y el tiempo que supone

adaptar este cambio.
– Tiempo de solución de problemas por conflictos
VENTAJAS
• Casos de éxito como Toyota evidencian que si ellos pueden
elaborar un auto de gran calidad a pedido del cliente, se
puede adaptar su sistema a una producción de madera
como este caso.
• Obtendrán:
– Respuesta rápida y flexible a la demanda
– Manejo del sistema de producción con poco desperdicio
– Reducción de costos de inventarios
– Reducción de costos por tiempos muertos
– Control de la calidad
REFERENCIAS
• Julio Sánchez Loppacher et al, (2017), La Búsqueda del
Camino a la Excelencia Operacional en ZENI. IAE Business
School, Case Research Journal
• Rivera, F. Durán. A. (2003), Tipología de sistemas combinados
MRP-JIT, V Congreso de Ingeniería de Organización
Valladolid-Burgos, 4-5 Septiembre 2003
• Arboleda, L. 82014), Planning production capacity for the
new furniture factory of the company Iván Botero Gómez
S.A. Universidad Nacional de Colombia
• Estructuras organizacionales para entender las #jerarquías y
la colaboración. Disponible en:
http://plataforma.tejeredes.net/2015/11/estructuras-
organizacionales-para.html