2.2.

CARACTERÍSTICAS DE LOS
INDICADORES MÉTRICOS, MÉTRICOS
FINANCIEROS, MÉTRICOS DE PROCESOS
SISTEMAS DE MANUFACTURA
FUNCIONES BÁSICAS DEL PROCESO DE
CONTROL
 • La fijación de estándares de actuación.
 • La comprobación de los resultados reales, frente a los estándares fijados.
 • La toma de decisiones correctas cuando los resultados reales, no
satisfacen los estándares.
 • La puesta en marcha de una acción correctora.
CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR
 El resultado: Puede ser un punto fijo o una zona Puede ser estable o
variable
 LOS INDICADORES SON UN MEDIO Y NO UN FIN LOS INDICADORES
SON UN MEDIO Y NO UN FIN
RAZONES PARA MEDIR LOS PROCESOS,
PRODUCTOS Y RECURSOS
 Para medir el proceso es necesario entender 4 razónes:

 Caracterizar: Entender el proceso actual, entorno, etc.; Disponer de

información de la situación anterior al cambio.

 Evaluar: Determinar la consecución de objetivos; Identificar fortalezas y

debilidades del proceso

 Predecir: Entender las relaciones entre procesos y productos; Establecer

objetivos alcanzables de calidad, costes y agendas

 Mejorar: Identificar causas y oportunidades de mejora; Seguir el rendimiento

de los cambios y compararlo con líneas base
 MEDIDAS, MÉTRICA, E INDICADORES

Medida: Proporciona una indicación cuantitativa de la extensión, cantidad,

dimensiones, capacidad o tamaño de algunos atributos de un proceso o producto.

Medición: Es el acto de obtener una medida.

Métrica: Es el resultado de efectuar evaluaciones durante un periodo largo de
tiempo sobre algún(os) aspecto(s) que un conjunto de proyectos, procesos que
servirán de línea base.

Indicador: Permite ajustar el producto, el proyecto o el proceso para que las

cosas salgan mejor.
ATRIBUTOS DE LA INFORMACIÓN PARA
LOS INDICADORES
 Exactitud
 Forma
 Frecuencia
 Extensión
 Origen
 Temporalidad
 Relevancia
 Integridad
 Oportunidad
TIPOS DE INDICADORES
 Puntuales
 Acumulados
 De control •
 De alarma •
 De planeación
 De eficacia
 De eficiencia
 Temporales
 Permanentes
 Estratégicos
 Tácticos
 Operativos
ELEMENTOS PARA EL DISEÑO DE
INDICADORES DE GESTIÓN
 1. Nombre
 2. Procedimiento de cálculo
 3. Unidad
 4. Sentido
 5. Fuente de información
 6. Frecuencia de la toma de datos
 7. Valor de actualidad (capacidad)
 8. Valor de potencialidad
 9. Meta
 10. Frecuencia de análisis
 11. Responsable del análisis
 TIPOS DE INDICADORES
INDICADOR DE EFICIENCIA
1. Nombre: COBERTURA DE MANTENIMIENTO
2. Procedimiento de cálculo: (Equipos a los que se les
realizo mantenimiento preventivo / equipos
programados para mantenimiento preventivo) * 100
3. Unidad: %
4. Sentido: Creciente
5. Fuente de información: Hoja de vida de equipos y
programa de mantenimiento preventivo
6. Frecuencia de la toma de datos: semanal 7
7. Valor de actualidad (capacidad): 80%
8. Valor de potencialidad: 98%
9. Meta: 90%
10. Frecuencia de análisis: trimestral
11. Responsable del análisis: dueño del proceso de
mantenimiento
INDICADOR DE EFICIENCIA
1. Nombre: Eficiencia del manejo de mano de obra
2. Procedimiento de cálculo: (unidades producidas por
hora hombre / unidades programadas de producción
por hora hombre) * 100
3. Unidad: %
4. Sentido: Creciente
5. Fuente de información: programación de producción
6. Frecuencia de la toma de datos: diario
7. Valor de actualidad (capacidad): 85%
8. Valor de potencialidad: 98%
9. Meta: 89%
10. Frecuencia de análisis: semestral
11. Responsable del análisis: dueño del proceso de
producción
PRINCIPIOS DE DISEÑO
 Los Indicadores deben ser sencillos, objetivos y de fácil manejo.
 Se deben adecuar a las necesidades de la organización.
 Los indicadores deben estar ligados a la evaluación sistemática de
resultados.
BALANCED SCORECARD
 El Balanced Scorecard es una herramienta de planificación,
diagnostico, control, seguimiento, análisis y toma de decisiones para
la solución de problemas y mejoramiento de la competitividad de la
organización, induciendo a la generación de resultados que lo ayude
a la administración de la empresa mediante el control de indicadores
y la formulación de una planeación estratégica que incremente la
productividad y así como consecuencia dar una mejora continua.
INDICADORES DE DESEMPEÑO O KPI
 Los indicadores son elementos informativos de control sobre cómo
funciona una actividad, pues hacen referencia a parámetros estables que
sirven de magnitud de comprobación de su desempeñO. Son aquellos que
conducen cambios en la organización (KPI-Key Performance Indicator).
Esta clase de indicadores lideres puesto que empujan a resultados finales
dentro de la organización. Un lugar típico para estos indicadores son las
perspectivas de Procesos Internos y de Aprendizaje y Desarrollo.
 Se reconoce un indicador de
desempeño, debido a que:
1. Dicen como se hace el trabajo de
momento a momento.
2. Muestra pasos a seguir día a día
3. Son más accesibles a gente de línea
4. Se pueden asociar con una persona
responsable de sus consecuencias
5. Generalmente miden procesos o e
desempeño de ellos
1- Ser objetivo e imparcial.
2- Ser normalizado (puede compararse con otros en el entorno).
3- Ser estadísticamente fiable (escaso margen de error).
4- Ser discreto (no perturbar la confianza).
5- Ser fácil de conseguir (un pequeño ejemplo mide lo
adecuado).
6- Estar balanceado (calidad/cantidad, múltiples perspectivas).
7- Ser apropiado (medir las cosas correctas).
8- Ser cuantificable (fácil agregación, calculo y comparación).
9- Ser eficiente (se pueden sacar muchas conclusiones de los
datos).
10- Ser comprensible (mostrar todas las características
significativas).
11- Ser discriminativo (pequeños cambios pueden ser
significativos).
INDICADORES DE RESULTADOS
 Por otro lado están los indicadores que miran al pasado, son los del tipo
histórico y se conocen como indicadores de resultados (KBI –Key Business
Indicator) que nos demuestran el resultado final. Esta clase de indicadores
dominan la mayoría de los sistemas de medición. Cerca del 70% de todos
los indicadores tienden a caer en esta categoría.
 Se reconoce un indicador de resultados, ya que:
 Reflejan resultados de decisiones pasadas
 Generalmente no son claros para el personal operativo
 Nadie se siente responsable por el resultado (ya que involucra a varios en
sus consecuencias)
PERSPECTIVAS
Análisis

Financiera Cliente Procesos Capacidades

Estratégicas

Para maximizar Para alcanzar Para satisfacer a .Que aspectos son

el valor de nuestros objetivos nuestros clientes críticos para poder
nuestros mantener dicha
financieros, .que y accionistas, En
excelencia? Con que
accionistas, que Debemos hacer y que procesos de recursos
debemos hacer como medimos la cadena de valor estratégicos de toda
y que objetivos nuestra debemos ser índole contamos:
Financieros proposición de excelentes? personas,
debemos valor para el competencias y
plantearnos? cliente? habilidades,
tecnología, etc.?
 MANEJO DE PERSPECTIVAS
Perspectiva financiera: ¿Qué objetivos financieros se necesitan para
asegurar la ejecución de nuestra estrategia? Algunos ejemplos de
objetivos financieros pueden ser:
• Aumentar el valor para el accionista
• Incrementar el cash-flow
• Incrementar la rentabilidad
• Aumentar los ingresos
• Reducir la financiación externa
Perspectiva de capacidades estratégicas: ¿Qué capacitaciones y
herramientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar la
estrategia? En esta perspectiva se trata de aunar objetivos tendentes al
desarrollo de las habilidades de los empleados, el acceso a la información
donde se necesita y la consecución de una estructura organizativa
adecuada para el cumplimiento dela estrategia. Algunos ejemplos de
objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje pueden ser:
• Incrementar la calificación de los empleados.
• Desarrollar modelos de promoción.
• Implantar sistemas de información para la dirección (EIS).
• Implantar modelo de gestión de las relaciones con los clientes (CRM).
• Potenciar el departamento de marketing
• Perspectiva de clientes: ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y cuál es
nuestra proposición de valor al servirlos? La perspectiva de clientes lleva la
orientación hacia el mercado de la estrategia. Contiene, en principio, dos
puntos de vista:
1. El del cliente, es decir, la cuestión sobe cómo debe el cliente ver la empresa (sobre
todo, diferenciándola de sus competidores): plazos de entrega, calidad, funcionalidad,
imagen, relación precio/prestaciones, etc.
2. El de la empresa, es decir, la cuestión sobre qué clientes se desean conseguir:
clientes objetivo, mercados de crecimiento, segmentos de mercado, etc. Algunos
ejemplos de objetivos de la perspectiva de cliente
pueden ser:
• Aumentar nuestra cuota de mercado en el segmento de mercado ABC.
• Incrementar la satisfacción de los clientes
• Crear una imagen de marca
• Reducir los plazos de entrega
• Incrementar la retención y fidelidad de clientes
Perspectiva de procesos internos: Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿qué procesos debemos dominar? Algunos ejemplos de objetivos
de procesos pueden ser:
• Incrementar la eficiencia en el proceso de comercialización
• Eliminar un diseño excesivo
• Incrementar la flexibilidad de los procesos
• Acortar los tiempos de desarrollo
• Crear las ofertas con mayor rapidez
• Mejorar la cooperación con proveedores
• Reducir los gastos generales