Administração Financeira e

Orçamentária
Prof. Georgino Venerando Quintino
georginovq@yahoo.com.br

1
 Visão Geral da Administração Financeira
O que é Administração Financeira?
 Que investimentos deveriam ser feitos?
 Onde e como obter financiamentos?
 Como gerir as atividades do dia-a-dia?
Ross, Westerfield e Jordam (1998)
 Preocupa-se com as decisões de investimentos,
financiamentos e
 Utilização e destinação do lucro líquido; obtenção
e análise da utilização dos recursos.
Sanvicente (1997)

2
 Funções do Administrador Financeiro

 A obtenção de recursos monetários para que a

empresa desenvolva suas atividades,
 Análise da maneira (eficácia) como os recursos
são utilizados pelas diversas áreas.
 O Dilema: Rentabilidade x Liquidez! Sanvicente (1997)

 Realizar análise e planejamento financeiro, tomar

decisões de investimentos, financiamentos.
Gitman (1997)

3
 Decisões da Administração Financeira

1) Orçamento de Capital – identificar as

oportunidades de investimentos.
2) Estrutura de Capital – identificar as formas de
financiamentos disponíveis para a empresa,
3) Gestão do Capital de Giro – administração dos
ativos de curto prazo da empresa. Assegurar que
tenha recursos para continuar suas operações.
Ross, Westerfield e Jordam (1998)

4
 Relacionamento da Administração Financeira
1) ECONOMIA: maioria das organizações
operam dentro da economia. Utiliza-se teorias
econômicas, análise oferta x procura,
estratégias de maximização do lucro e teoria de
preços, análise marginal.
2) CONTABILIDADE: conceitos contábeis,
regime de caixa e competência, demonstrações
contábeis, controle, avaliação.

5
 Conceitos Financeiros Básicos
 Valor do dinheiro no tempo
 Valor Futuro (VF) - Capitalização
 Valor Presente (VP) - Descapitalização
 VF = VP (1 + i )n
 Risco: a variabilidade de retornos associada a
um ativo.
 Retorno: total de ganhos ou perdas decorrentes
de investimentos durante um determinado
período de tempo.
 Carteira: conjunto ou grupo de ativos.

6
 Conceitos Financeiros Básicos
 Avaliação: o processo que une Risco e
Retorno para determinar o valor de um ativo.

 Qual é o valor de um Ativo?

 É o valor presente dos benéficos futuros ou
seja de todos os seus fluxos de caixa futuros,
trazidos a valor presente em uma
determinada data focal, durante um período
relevante.

7
Elaboração e acompanhamento do
planejamento financeiro

 Planos Financeiros a longo prazo

(estratégicos): ações para um período distante,
direciona a formulação dos planos e orçamentos
a curto prazo.
 Planos Financeiros a curto prazo
(operacionais): ações planejadas para o curto
prazo, acompanhando as previsões e seus
reflexos.
Gitman (1997)

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Planejamento Financeiro
Objetivos
–Análise das alternativas de investimentos e financiamentos
–Projetar as implicacoes das decisões
–Decidir que caminhos tomar
–Avaliar desempenho após tomadas as decisões
–Direcionar medidas corretivas
Visão integrada da situação financeira da empresa,
refletindo todas as decisões tomadas
Planejamento Financeiro x Planejamento Financeiro
de Curto prazo de Longo Prazo
(foco liquidez) (foco rentabilidade)

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Planejamento Financeiro (Curto x Longo Prazo)
 Plan. Fin. de Curto Prazo  “Visão das Árvores”
– Fluxos de caixa
– Destinaçao das sobras de caixa / cobertura das faltas de caixa
– Mais associado à operação  maior nível de detalhe
– Cobre decisões passadas e recentes  menor incerteza
– Tesouraria
– GERA: Fluxo de Caixa e Orçamento de Caixa.

Plan. Fin. de Longo Prazo  “Visão da Floresta

– Resultados e posição patrimonial
– Investimentos e fontes de capital
– Mais associado ao negócio em geral  menor nível de detalhe
– Incorpora também decisões futuras  maior incerteza
– Controladoria
– GERA: Orçamento Geral, Balanco, DRE e DOAR Projetada.
10
 Planejamento de Curto Prazo – Fluxo de Caixa

Entradas de Caixa Saídas de Caixa

 Recebimento de vendas  Pagamentos de despesas
 Resgates de aplicações financeiras  Pagamentos de insumos
 Recebimentos de vendas de ativos
 Recebimentos de novos
X  Pagamentos de dívidas (principal e
juros)
financiamentos  Pagamentos de compras de ativos
 Integralização de capital  Pagamentos de impostos
 Distribuição de resultados

Incertezas

 Vendas à vista  Gastos inesperados

 Atrasos, inadimplência  Compras à vista
 Pagamentos antecipados de  Indexadores, taxa de câmbio, etc.
clientes, etc.

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Planejamento de Curto Prazo –
Orçamento de Caixa
Orçamento de Caixa
Saldo Inicial de Disponibilidades
(+) Entradas de Caixa
(-) Saídas de Caixa
(=) Saldo Final de Disponibilidades
(-) Saldo Mínimo de
Disponibilidades
(=) Excesso / Falta de Caixa
Nível Mínimo de Caixa
Como Cobrir Faltas de Caixa
–tomar crédito de curto prazo (p.ex.
conta garantida, capital de giro,
desconto de recebíveis)
–resgatar aplicações
–descontos para receber antecipado
–negociar postergação de pagamento,
etc.
Como Aplicar Sobras de Caixa
–Aplicar em títulos ou fundos
–Negociar descontos para antecipar
pagamentos
–Negociar resgate antecipado de
dívidas
–Negociar condições para compras em
lotes maiores, etc.
Estabelecer limites operacionais, p.ex.
–Falta : Desestimular vendas a prazo
– Sobra : Estimular compras à vista 12
 Administração do Capital de Giro

CAIXA COMPRAS
M.P.
RECEBIMENTO

CONTAS A ESTOQUES DE
VENDAS
RECEBER M. P.
A VISTA

VENDAS A
PRAZO PRODUÇÃO
PRODUTO
Pagamento de ACABADO Sanvicente (1997)
Compras
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 Administração do Capital de Giro

 Atenção principal é para o saldo de caixa,

avaliando o impacto das decisões operacionais e
financeiras sobre esta conta.
 EMPRESA = Capital de Giro (CDG) + Ativos
Fixos = Passivo exigível Longo Prazo +
Patrimônio Líquido.
 CDG = (Caixa + outros ativos
circulantes) – passivos circulantes.

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 Administração do Capital de Giro

 Administração de Caixa e Bancos

 Manter o investimento em Caixa o mais baixo
possível, “cobre cedo, pague tarde”,
 Manutenção da liquidez,
Motivos para se manter saldos em Caixa:
a) Para efetuar transações do dia-a-dia,
b) Por precaução,
c) Para tirar proveito de oportunidades especiais

15
 Administração do Capital de Giro

 Princípios da administração do saldo

de disponibilidades – caixa e bancos
1) Retardar os desembolsos sem prejudicar a
liquidez da empresa,
2) Girar os estoques com maior rapidez possível
evitando faltas,
3) Cobrar os recebimentos o mais rápido possível
sem comprometer vendas futuras.
Gitman (1997)

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 Administração do Capital de Giro
A dinâmica financeira: Ciclos Econômico,
Operacional e Financeiro (em nº de dias)
Compra Vendas à prazo
de M.P.
PME PMCR

Pedido
Ciclo de Caixa
PMCP Pagamento
Compra MP Recebimento Vendas
Ciclo Operacional

Ciclo econômico
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 Administração do Capital de Giro
 Ciclo Operacional = período desde a aquisição
de estoques de matérias primas até o
recebimento das vendas.
CO = PME + PMCR
 Ciclo Financeiro ou de caixa = envolve as
movimentações de entrada e saída efetiva de
caixa. Vai do pagamento da compra até o
recebimento das vendas.
CF = (PME + PMCR) - PMCP

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 Administração do Capital de Giro
 Empresas que tem ciclos de caixa positivos,
exigem financiamentos de estoques e contas a
receber,
 PMCP > PME = Contas a pagar financiam
uma parte das vendas,
 Quanto maior o ciclo de caixa , pior.
 Ciclo de caixa depende de gestão das contas
estoques, contas a receber e contas a pagar.

19
 Administração do Capital de Giro
 Fontes de Financiamento do CDG:
Estoques Fornecedores Auto-
Finan
Duplicatas a receber
ciame
Outros Passivos nto
Necessidade de
Outros Ativos Capital de Giro
NCDG

Investimentos
em CDG

20
 Administração do Capital de Giro
Fontes de Capital de Giro:

Capital Empréstimos
de Giro Líquido Financiamentos
PATRIMÔNIO Fontes
ATIVO
LÍQUIDO
PERMANENTE

•Capital Próprio,
•Capital de Terceiros,
•Autofinanciamento (Lucros Retidos)
21
 Administração do Capital de Giro
 CDG Positivo = AC > PC ou CCL +
 CDG Negativo = AC < PC ou CCL –
 CDG Nulo = AC = PC ou CCL = 0
 CCL representa folga financeira de curto
prazo,
 Quanto maior o CCL, maior a folga
financeira da empresa, maior a liquidez,
porém deve-se administrar bem o CCL.
 Analisar Liquidez com Rentabilidade.

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 Administração do Capital de Giro
Administração de Crédito e Contas a Receber:
 Por que as empresas Concedem Crédito?
 Componentes da política de Crédito: Condições de
venda, Análise de Crédito, Política de Cobrança
 Informações de crédito:
– Demonstrações financeiras,
– Relatórios de crédito sobre o comportamento de
pagamentos do cliente,
– Bancos,
– O histórico do pagamento do cliente à própria empresa.

23
 Administração do Capital de Giro
Administração de Crédito e Contas a Receber:
 Avaliação e escore de crédito: os 5 C’s de
crédito:
1. Caráter – disposição em pagar,
2. Capacidade de pagar a dívida,
3. Capital – reservas financeiras do cliente,
4. Colateral – Garantias oferecidas
5. Condições econômicas gerais no setor de
atividade do cliente

24
Administração do Capital de Giro
Gestão Financeira de Estoques:
 Investimento significativo,
 Políticas de venda e crédito estão interligadas
com a política de estoques,
 Tipos de estoques:
• Estoques de matéria-prima,
• Estoques de produção em processo,
• Estoque de produtos acabados.

25
 Administração do Capital de Giro
Gestão Financeira de Estoques:
 Custos de estoques:
• Custos de armazenamento e controle,
• Seguros e impostos,
• Perdas devido a obsolescência, deterioração ou
furto,
• O custo de oportunidade do capital investido nos
estoques.

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Administração do Capital de Giro
Gestão Financeira de Estoques:
 Enfoque ABC:
Grupo A
% Valor 57 % Grupo B

27 % Grupo C
16 %
10 %

40 %
% nº de
50 %
itens no
estoque
27
 Administração do Capital de Giro
 Lote econômico: enfoque para o estabelecimento
de um nível ótimo de estoques.

LE = (2T x F / CC) 1/2

T = total de encomendas,
F = Custo de reabastecimento,
CC = Custo de recarregamento.
LE = Lote econômico em unidades.
28
 Administração do Capital de Giro
 Lote econômico:
Estoques (Unidades)

Emissão do pedido

Estoque Nível mínimo de estoques

Tempo de Tempo
de de
Seg.
entrega entrega
Tempo
29
 PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL - PEO

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA  Preço unitário x Quantidade = p x q

() Custos Variáveis  Custo unitário x Quantidade = cv x q

(-) Despesas Operacionais Variáveis  Desp. unitária x Quantidade = dv x q

(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO  q x (p – cv - dv)

(-) Custos Fixos  CFx

() Despesas Operacionais Fixas  DFx

(=) LUCRO OPERACIONAL (LAJIR)  q x (p – cv – dv) – CFx – DFx

() Despesas Financeiras

Ponto de Equilíbrio Operacional
(=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR
Lucro Operacional = 0
() Imposto de Renda

(=) LUCRO LÍQUIDO

CFx + DFx
PEO = ----------------
(=) Lucro por Ação Ordinária (LPA)
p – cv – dv
30
 PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO - PEE

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA  Preço unitário x Quantidade = p x q

() Custos Variáveis  Custo unitário x Quantidade = cv x q

(-) Despesas Operacionais Variáveis  Desp. unitária x Quantidade = dv x q

(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO  q x (p – cv - dv)

(-) Custos Fixos  CFx

() Despesas Operacionais Fixas  DFx

(=) LUCRO OPERACIONAL LAJIR  q x (p – cv – dv) – CFx – DFx

() Despesas Financeiras

PEE
(=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR
Lucro Desejado LD
() Imposto de Renda

(=) LUCRO LÍQUIDO

CFx + DFx + L.D.
PEE = ----------------
(=) Lucro por Ação (LPA)
p – cv – dv
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 PONTO DE EQUILÍBRIO DE CAIXA - PEC
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA  Preço unitário x Quantidade = p x q

() Custos Variáveis  Custo unitário x Quantidade = c x q

(-) Despesas Operacionais Variáveis  Desp. unitária x Quantidade = d x q

(-) Custos Fixos  CFx

() Despesas Operacionais Fixas  DFx

(+) Depreciação e Amortização  D.A.

(=) EBITDA ou LAJIRDA  q x (p – c – d) – CFx – DFx + DAm

Ponto de Equilíbrio de Caixa

EBITDA = 0

LAJIRDA
CFx + DFx – D.A.
PEC = -------------------------
p – cv – dv
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 PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO - PEF
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA  Preço unitário x Quantidade = p x q

()Custos Variáveis  Custo unitário x Quantidade = c x q

(-)Despesas Operacionais Variáveis  Despesas unitária x Quantidade = d x q

(=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO  q x (p – c - d)

(-) Custos Fixos  CFx

() Despesas Operacionais Fixas  DFx

(=) LUCRO OPERACIONAL  q x (p – c – d) – CFx – DFx

() Despesas Financeiras  DFn

(=) LUCRO LÍQUIDO ANTES DO IR  q x (p – c – d) – CFx – DFx – DFn

() Imposto de Renda Ponto de Equilíbrio Financeiro

LAIR = 0
(=) LUCRO LÍQUIDO

(=) Lucro por Ação (LPA)

CFx + DFx + DFn
PEF = ------------------------
p – cv – dv 33
 PEO E ALAVANCAGEM
 GAO - Alavancagem Operacional: Uso
potencial de Custos Fixos para aumentar os
efeitos de mudanças nas vendas sobre o
LAJIR;
 GAF - Alavancagem Financeira: Uso de
encargos financeiros fixos a fim de maximizar
os efeitos de variação do LAJIR sobre o LPA.
 GAT - Alavancagem Total: efeito combinado
da Alavancagem Operacional e Financeira.
Res. Operacional Resultado
GAO = GAF =
Receitas Res. Operacional
34
 ALAVANCAGEM: EXEMPLO
[ + 50 % ]
Vendas (unidades) 20.000 30.000
Receitas de vendas 100.000 150.000 [ + 60 % ]
GAO = 1,2
(-) Custos Operacionais Variáveis (40.000) (60.000) [ + 50 % ]
(-) Custos Operacionais Fixos (10.000) (10.000)
(=) Lucro Operacional (LAJIR) 50.000 80.000
[ + 60 % ]
(-) Juros (20.000) (20.000)
(=) LAIR 30.000 60.000
(-) IR (T = 40 % ) (12.000) (24.000) [ + 300% ]
GAF = 5,0
(=) Lucro após IR 18.000 36.000 [ + 60 % ]
(-) Dividendos A. Preferenciais (12.000) (12.000)
(=) Lucro Líquido 6.000 24.000

Lucro por Ação LPA 1,2 4,8 [ + 300% ]

GAT = 6,0
(5.000 A Ordinárias) [ + 300 % ] [ + 50 % ]
Receita de Vendas: 5/u; Custo Variável: 2 unidade x vendas/unidade

35
 DECISÕES DE ALAVANCAGEM

Decisões sobre alavancagem

Gastos Fixos operacional:
(operacionais ou – Terceirização
financeiros) geram
efeito de alavanca – Subcontratação
– Parcerias
– Automação / Robotização
Multiplica os Decisões sobre alavancagem
efeitos de mercado financeira:
– Capitalização
– Distribuição de resultados
– Endividamento
– Fusões
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DECISÕES DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA
Aumento de alavancagem financeira:
$
Novas dívidas Reduzir capital

Redução de alavancagem financeira:

$
Aumento Capital Saldar dívidas

Maior endividamento  maior Desp. Juros  maior

Alavancagem Financeira
 maior risco  maior expectativa de retorno

37
 Custo de Capital
 Taxa de retorno que uma empresa precisa obter
sobre os seus investimentos para manter o seu
valor de mercado e atrair recursos. (GITMAN)
 Afetado por:
– Risco do negócio/operacional,
– Risco financeiro
– Custos depois dos impostos são
considerados relevantes
 Empresas procuram manter composição ótima de
financiamento entre Capitais de 3ºs e Próprio.
38
Custo das Fontes específicas de Capital
 Custo da dívida a longo prazo ou Custo dos
Empréstimos: Ki = % Juros x (1 – Alíquota IR)
 Custo da Ação Ordinária: Ks
– Modelo de Gordon e CAPM – Modelo de Formação de
preços de ativos de capital (WACC)
 Custo de Lucros Retidos Kr: é o mesmo que o
custo de uma emissão de Ações Ordinárias.
 Custo de Ações preferenciais Kp = Dividendo
anual da ação / recebimento líquido proveniente da
venda de novas ações ordinárias.
39
 Custo Médio e Ponderado de Capital
 Reflete, na média, o custo de financiamento a
longo prazo de uma empresa. (GITMAN)
 Custo Médio e Ponderado de Capital (CMePC) =
[((PELP / (PELP + PL)) x Ki ] +
[ (% de Ações Ordinárias no PL) x Ks] +
[ (% de Ações Preferenciais no PL) x Kp]

 Empresa deve aceitar projetos de investimentos

que obtenham um retorno igual ou superior ao seu
Custo Médio e Ponderado de Capital.
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 Estrutura de Capital
 Estrutura ótima de capital resulta do equilíbrio
dos custos e benefícios dos empréstimos para
minimizar o CMePC. (GITMAN; ROSS et al.)
 Tipos de Capital: Próprio e de Terceiros
 Risco Operacional e Risco Financeiro,
 Estrutura ótima de capital: O valor da empresa é
maximizado quando seu custo de capital é
minimizado:
Valor da Empresa = ((LAJIR x (1 - Alíquota de
IR)) / CMePC.
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