SISTEMAS INDUSTRIALES

PESQUEROS II

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Planificación Estratégica. Definición

Es un proceso que consiste en el análisis sistemático de las

oportunidades y amenazas del entorno y de los puntos fuertes
y débiles de la organización, con la intención de establecer
objetivos, estrategias y acciones, que permitan la mejora de
su competitividad.
PROCESO DE ANÁLISIS SISTEMÁTICO
ENTORNO
•OPORTUNIDADES RESULTADOS
•AMENAZAS
•OBJETIVOS COMPETITIVIDAD
ORGANIZACIÓN •ESTRATEGIAS
•FORTALEZAS •ACCIONES
•DEBILIDADES
Planificación Estratégica. Definición

Es un proceso continuo y sistemático

donde las personas toman decisiones
acerca de los resultados del futuro
esperado (objetivos), cómo deben
cumplirse estos resultados (acciones), y
cómo es medido y evaluado el éxito
(controles).
 Preguntas a responder

 ¿Donde estamos?

 ¿Donde queremos ir?

 ¿Como haremos para llegar

donde queremos ir?
 Modelo del Planeamiento Estratégico

¿Dónde ¿Cómo haremos para Retro -

¿Dónde estamos? queremos llegar donde queremos ir? alimentación
ir?

Plan de plan

Análisis
Externo
Definición
Análisis situacional

y Definir
declaración Establecer Generar,
metas Medición,
de la objetivos evaluar y
anuales, análisis y
Misión, estratégicos seleccionar
agentes y mejora
generales estrategias
Visión recursos
y Valores
Análisis
Interno

Fuente: AQUATERRA CONSULTORES

 Proceso de Planeamiento Estratégico

1. Plan de plan
Describe como la organización desarrollará su plan
estratégico
2. Declaración de la misión.
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito
o razón de ser de la organización.
3. Declaración de la visión.
La visión es una declaración que indica hacia dónde se
dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo
que pretende convertirse.
4. Establecimiento de valores.
Los valores son cualidades positivas que posee una empresa.
 Análisis externo
5. Análisis externo.
Se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos,
ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que
podrían beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro.
Destacan los siguientes principales ambientes de análisis:
Económicos Culturales
Clima Costumbres, valores, creencias
Política monetaria y fiscal Lengua
Convertibilidad de la moneda Motivaciones
Inflación Institucionalidad
Tasa de interés Creencias religiosas
Niveles salariales Ambiente Legal
PBI Tradición legal
Políticos Eficacia del sistema legal
Política externa Tratados con naciones extranjeras
Ideología política Leyes de marca y patentes
Estabilidad del gobierno Leyes que afectan a empresas
Agitación social
 Análisis externo

Análisis externo.
La organización debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades
externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Se evalúa de acuerdo a las fuerzas competitivas de Porter.
 Análisis interno

6. Análisis interno.
Son aspectos que puede controlar la organización, respecto a la
disponibilidad de tecnología, recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado,
percepción de los consumidores, entre otros.
Es el proceso de identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades de la organización, que permite conocer la cantidad
y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Las fuerzas y debilidades se establecen en relación con la
competencia.
Los factores internos se pueden medir de varias maneras: El
cálculo de razones, la medición del desempeño, realizar la
comparación con periodos anteriores y promedios de la industria,
diversos tipos de encuesta.
 Análisis interno. Fortalezas

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y

positivos que diferencian al programa o proyecto de otros
de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué ventajas tiene la empresa?
 ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
 ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
 ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
 ¿Qué capacidad de innovación de producto tiene?
 ¿Tiene estrategias funcionales bien concebidas?
 Análisis interno. Debilidades

Las Debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organización.
Se pueden clasificar en:
 Aspectos del Servicio que se brinda
 Aspectos Financieros
 Aspectos de Mercadeo
 Aspectos Organizacionales
 Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
 ¿Qué se puede mejorar?
 ¿Que se debería evitar?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
 ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
 ¿Tiene infraestructura obsoleta?
 ¿Le falta experiencia?
 ¿Es incapaz de cambios estratégicos?
Modelo de la Cadena de Valor
Empresarial de Porter
 Matriz FODA

Análisis Lista de Oportunidades Lista de Amenazas

POTENCIALIDADES RIESGOS
Lista de Estrategia para Estrategia para
Fortalezas maximizar maximizar las F y
tanto las F como las O minimizar las A
DESAFÍOS LIMITACIONES
Lista de Estrategia para Estrategia para
Debilidades minimizar las minimizar
D y maximizar las O tanto las A como las D
 Objetivos

7. Establecimiento de los objetivos estratégicos generales.

Los objetivos estratégicos generales ,se refieren a los
objetivos que definen el rumbo de la organización en el
largo plazo.
Responden a lineamientos generales y propuestas de
control futuro, en función a las siguientes perspectivas:
 De aprendizaje
 De procesos y tecnología
 Del cliente
 De la sostenibilidad financiera
 Otros que amerite las circunstancias
El establecimiento de estos objetivos estratégicos
generales, orientarán el sistema de control.
 Objetivos

8. Generar, evaluar y seleccionar estrategias.

Autores consideran a esta etapa como establecimiento
de los objetivos estratégicos específicos. Estos objetivos
se establecen teniendo en cuenta los recursos o la
capacidad de la empresa, así como la situación del
entorno.
A partir del análisis externo e interno de la
organización, se procede a establecer los objetivos que
permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar
las oportunidades externas y fortalezas internas, y
superar las amenazas externas y debilidades internas.
Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las
ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de
cada una. Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se
clasifican por orden de su atractivo.
 Definición del plan

9. Definir metas anuales, agentes y recursos .

Se define como se van a implementar o ejecutar las estrategias
formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar:

 Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los
objetivos generales.
 Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
 Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación
o ejecución de las estrategias.
 Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué
tiempo se obtendrán los resultados.
 Cuánto será la inversión requerida para la implementación o
ejecución de las estrategias
 Sabiduría y planeación

“La sabiduría es la capacidad para ver las consecuencias a largo

plazo de las acciones actuales, y la capacidad para controlar lo
que es controlable sin inquietarse por aquello que no lo es. Por
lo tanto, la esencia de la sabiduría implica interés por el futuro.
No es el tipo de interés por el futuro característico del adivino: él
solamente trata de predecirlo. El hombre sabio trata de
controlarlo.

La planificación es el diseño de un futuro deseado y de las formas

efectivas para lograrlo. Es un instrumento que emplea el sabio,
pero no él exclusivamente. Cuando lo utilizan hombres
inferiores a menudo se convierte en un ritual superfluo, que
produce tranquilidad de conciencia a corto plazo, pero no el
futuro que se anhela…

Russell L. Ackoff, Ph.D.

 Sabiduría y planeación

Hay tres actitudes Predecir no es planificar,

hacia el futuro: pero es una parte del plan.
La predicción es un estado
• Esperar y ver de “predecir para
• Predecir y preparar”.
preparar
• Hacer que ocurra La planificación es hacer
que ocurra

Quienes más se benefician del futuro, son

aquellos que han ayudado a crearlo…
 Sabiduría y planeación

La planificación es un proceso que implica

hacer y evaluar cada una de las decisiones de
un conjunto interrelacionado, antes que se
requiera la acción; en una situación en la cual
se cree que si no se toma una acción, es
improbable que ocurra un estado futuro
deseado, y que si se toma la acción apropiada,
se puede aumentar la probabilidad de un
resultado favorable.”