L-1 Eo

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO-PUNO
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y ARQUITECTURA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

ESCUELA PROFECIONAL DE INGENIERIA CIVIL
Docente:
Ing.Juan Carlos ALMONTE BURGOS
Integrantes grupo nro. 02:
 APAZA CARREON, Bernabe
 CRUZ RIQUELME, Elvis Dimwin
 CHURATA HUARAYA, Ernesto
 MEDRANO LUQUE, Jhon Aderly
 MONROY QUISPE, Ronald Mijail
 QUILLY CCORIMANYA, Shomarita Genoveva
 SANCA PACORI, Edwar Vidal
A S I G N AT U R A : GESTIÓN EN LA CALIDAD EN OBRAS 1
PROYECTOS DE INVERSION
Robert Davidson es el responsable de desarrollar un gran

proyecto de mejora dentro de su organización:
“No solo basta con ser buenos en lo que hacen, había que ser
eficientes por encima de los demás”.
PROYECTOS
GESTION DE LADE INVERSION
CALIDAD DE OBRAS
Antes de empezar, debemos de conocer algunas definiciones

importantes:
Branding: Entiéndase abreviadamente como la gestión de las
marcas. Crear ilusión a través de expectativas y culminarla con
experiencias de marca relevantes que, como mínimo, satisfagan esas
promesas generando vínculos estrechos con la marca.
Benchmarking: Es el proceso mediante el cual se recopila

información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de
aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más
fuertes del mercado
3
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
Brainstorming: cuando los individuos interactúan entre sí se

potencia la creatividad y surgen ideas que, trabajando de manera
individual, no aparecerían (lluvia de ideas).
Focus Group: es un método o forma de recolectar información

necesaria para una investigación, que consiste en reunir a un
pequeño grupo de entre 6 a 12 personas con el fin de contestar
preguntas y generar una discusión en torno a, por ejemplo,
cualquier tipo de producto, servicio, idea, publicidad, etc.
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
El mercado se mostraba boyante en los últimos años y había

alcanzado una pendiente más estable, y nuevos competidores de
la región habían hecho su ingreso ostentando certificaciones
sobre rubros atractivos como la huella de carbón. Era el turno
para Robert, como gerente de operaciones de la empresa, para
delinear una línea estratégica de cara a la competitividad que
suponga también un elemento de branding.
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
La organización hizo una labor de benchmarking identificando

empresas de envergadura líderes con líneas de negocio
similares, aunque dicho ejercicio se basaba básicamente en
comparaciones cualitativas de experiencia societarias pasadas
o la lectura de indicadores financieros; se carecía así de un
estudio metodológico y cultural el cual se vincula con la
excelencia operacional.
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
Robert concluyó las siguientes líneas de acción: desplegar

proyectos de mejora de la productividad; reestructurar las áreas
de soporte para que faciliten el trabajo de la línea de producción;
desplegar indicadores de productividad que vinculen diversas
áreas.
El trabajo para llegar a estas conclusiones no fue sencillo,
sesiones de brainstorming, encuestas, y focus group con
directores y gerentes confluyeron finalmente en un consenso
donde todos identificaban sus diagnósticos, asociados a sus
propias urgencias y criterios, con las líneas estratégicas. 7
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
Proceso de Excelencia Operacional:

Brainstor
ming
Branding Benchmarking Encuestas
Focus
Group
8
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
El primer problema que suele

ocurrir en los proyectos de
excelencia operacional se da
cuando se interpreta el rigor
metodológico Lean como su
principal fundamento, es decir que
todo proyecto de excelencia
operacional debe gravitar en la
metodología para el incremento de
la eficiencia, siendo aquello la
medida de éxito antes que la 9
eficacia
La RAE define eficiencia como: “capacidad de disponer de

alguien o de algo para conseguir un efecto determinado”.
Segun ISO 9000:

eficacia: extensión en la que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Una persona es eficaz cuando puede lograr una tarea u objetivo

que se ha propuesto.
10
eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos

utilizados.
Así sabemos que una persona es eficiente cuando puede cumplir
un objetivo o tarea asignada con los recursos que tiene a su
disposición, sin requerir un aumento de los mismos o incrementar
el gasto destinado a esa actividad.
Hay una diferencia sutil entre ambos planteamientos, la línea que
separa la eficacia y la eficiencia es muy estrecha, pero marca la
distancia entre un servicio realizado con calidad y un resultado
cualquiera.
11
PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN PROYECTOS

DE EO
• Se interpreta el rigor metodológico Lean como su principal

fundamento.
• Se asumen tácitamente una eficacia al 100%

• la ausencia de una base conceptual consistente y sólida
12 12
ACTIVADORES CULTURALES
• Liderazgo con humildad: relacionado con la capacidad de

introspección
• Establecer el sentido de urgencia: primer paso para el cambio
La excelencia operacional abarca mas que el proyecto de una

gerencia, es una decisión estratégica que parte por un entendimiento
de las demandas de esta, la principal de todas un cambio cultural
alineado con la visión y misión de la empresa, y la entrega de valor al
cliente creando una constancia de propósito.
13 13
MEJORA CONTINUA
• Filosofía Kaizen: buscar continuamente la forma de mejorar las

operaciones
• Incluye productos y procesos

• Implica la identificación de modelos (benchmarks)
• Bases de la Filosofía
• Cualquier aspecto de una operación puede mejorarse
• Quienes están cerca de la operación, están en mejor situación para
sugerir mejoras
14 14
PUESTA EN MARCHA DEL MEJORAMIENTO

CONTINUO
1
2
3
4
5
1.- Capacitar al personal en métodos de control estadísticos de procesos

y
herramientas
2.- Lograr que losde mejoras
métodos se conviertan en parte de las operaciones
3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación
4.- Utilizar herramientas para la resolución de problemas
5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos
15 15
LOS PRINCIPIOS DE LA EXCELENCIA

OPERACIONAL
MEJORA CONTINUA
A P
Definir las
ACTUAR Metas PLANEAR
Actuar Definir
Correctivamente los métodos
que permitirán
alcanzar las metas
Es la concepción
propuestas gerencial básica
que dinamiza la
Educar y
Entrenar relación entre el
Verificar los
resultados Hombre y los
de la tarea Ejecutar
la tarea y
Procesos y entre
ejecutada
recoger los Procesos y los
V los datos
H Resultados.
VERIFICAR HACER
Ciclo P-H-V-A
16
ENTRADAS AL PROCESO DE MEJORA

CONTINUA – A.C. –
Auditorías Procesos
Reclamos 1
de clientes 6 7
2
Fuentes de Información
Operaciones
de trabajo
Reporte Producto
5 3Registros
servicios No 4
conforme de calidad
17
ENTRADAS AL PROCESO DE MEJORA

CONTINUA – A.P. –
Planificación de la
calidad
Quejas 1 Tendencias
de clientes 6 7 del mercado
2
Fuentes de Información
Evaluación Benchmarking
competencia
5 4 3 Sugerencias
Identificación
de riesgos
18
LA ESPIRAL DE MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD
EVALUACIÓN DE LA PERCEPCIÓN DEL
CLIENTE
DISPOSITIVOS DE
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
ALMACENAMIENTO
Y DESPACHO
SEGUIMIENTO DE
PRODUCTO Y PROCESO ACCIONES CORRECTIVAS
Y PREVENTIVAS
PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN
DEL SERVICIO AUDITORÍAS
COMPRAS
DISEÑO Y DESARROLLO
PLANIFICACIÓN DE PROCESOS INVESTIGACIÓN DE NECESIDADES DEL

CLIENTE
19
Consiste en crear constancia de propósito y Pensar

sistemáticamente. La transformación que todos buscamos
requiere de entender muy bien las interconexiones entre las
partes, departamentos, mercados, tecnologías, sistemas, etc.
El líder debe conocer su operación y todas sus partes, sólo
así estará en capacidad de esbozar una estrategia
coherente y clara.
20
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
CREAR LA CONSTANCIA DE PROPOSITO
Los lideres deben estar de acuerdo en la filosofía y la

estrategia, las cuales unifican la visión
21
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
PENSAR SISTEMATICAMENTE
El pensamiento sistemático unifica los principios de la

excelencia. Pensar sistemáticamente permite ver “todo el
bosque”, reconociendo que el estado actual es el resultado
de interacciones en el tiempo y entendimiento como los
cambios se multiplican en todo el sistema de producción
22
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
CREAR VALOR PARA EL CLIENTE

No se limita al diseño o ingeniería de valor (grado de calidad)
sino a la conformidad de los entregables (nivel de calidad).
NIVEL DE CALIDAD
23
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS

La estrategia debe estructurarse de tal forma que se den estos
elementos del valor.
ADEMAS
satisfacer las expectativas

del cliente sobre el bien
adquirido
24
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS

Crear valor para el cliente significa dar algo en lo cual se sienta
realmente agradecido, haber cumplido con lo que se esperaba o,
aún mejor, haber cumplido con lo que se necesitaba y lo que se
quería.
25
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS

Cómo se puede dar valor a los clientes?
• Cuidar cada punto de contacto con el cliente
• Hacer inolvidable el proceso de compra

• Sea humano
• Capacite al personal
• Agradezca la compra
26
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
• No fijar líneas de acción que fomenten la “Calidad en la

Fuente”, es decir en los dueños de la líneas de producción, esto
es directores, gerentes de proyecto, responsables de frente
hasta los operarios.
• “Liderazgo con Humildad”, la humildad se relaciona con la
capacidad de introspección (self awareness), de reconocer la
realidad actual y las grandes debilidades, de cuestionar las
creencias y sus “evidencias” mal empleadas.
27
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
La excelencia operacional abarca más que el proyecto de una

gerencia, es una decisión estratégica que parte por un
entendimiento de las demandas de esta, la principal de todas un
cambio cultural alineado con la visión y misión de la empresa, y la
entrega de valor al cliente creando una constancia de propósito.
28
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
La excelencia operacional abarca más que el proyecto de una

gerencia, es una decisión estratégica que parte por un
entendimiento de las demandas de esta, la principal de todas un
cambio cultural alineado con la visión y misión de la empresa, y la
entrega de valor al cliente creando una constancia de propósito.
29
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
(Out of the Crisis, 1982), presenta como el primero de sus “14

Puntos para la Gestión”.
La creación de la constancia de No se puede entonces hablar

propósito a través de la mejora del seriamente de excelencia
producto y servicio, como ayuda operacional si no se mide la calidad
para llegar a ser competitivos y expresada en valor y la mejora tras
proveer trabajo. sí.
30
PROYECTOS
CALIDAD DE OBRAS
31
PROYECTOS DE INVERSION 17 de Octubre de 2018

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Segun ISO 9000:

Una persona es eficaz cuando puede lograr una tarea u objetivo

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eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos

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PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN PROYECTOS

• Se interpreta el rigor metodológico Lean como su principal

• Se asumen tácitamente una eficacia al 100%

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• Establecer el sentido de urgencia: primer paso para el cambio

La excelencia operacional abarca mas que el proyecto de una

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• Incluye productos y procesos

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PUESTA EN MARCHA DEL MEJORAMIENTO

1.- Capacitar al personal en métodos de control estadísticos de procesos

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