AUDITORIA OPERATIVA:

GESTIÓN POR PROCESOS

Mgrt.CPC.Rosita Catherine CamposDíaz

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 DEFINICIÓN DEPROCESO

• La norma ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la

Calidad, define un proceso como un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.

• Ejemplos: Elaboración de pan o reclutamiento de personal,etc.

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Proceso Elementos de Entrada Actividades Resultados

Elabora- Harina, agua, sal, 1.Mezcla de Pan

ción de levadura y otros (azúcar, ingredientes.
Pan clara o yema de huevos, 2.Reposo de masa para
leche, mantequilla, etc.), levar 3.Horneado
maquinas, maestro 4.Enfriado
panadero, instrucciones, 5.Almacenamiento
recipientes, vitrinas, etc.

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 Proceso Elementos de Entrada Actividades Resultados

Reclu- Perfil del puesto, Asistente de 1.Preparación de aviso Curriculums

tamiento de reclutamiento, computadora,
Personal papel, servicio telefónico o de
Internet, agenda telefónica,
caja chica, etc.
2.Revisión del aviso de candidatos
3.Aprobación del aviso
4.Cotización de medio
5.Aprobación de cotización
6.Publicación de aviso
7.Recepción de curriculums

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 ELEMENTOSDEUNPROCESO
La voz del Proceso
(Variaciones, desviaciones o conformidad ocurridas durante el proceso)

Salidas /
Entradas/ Actividades
Inputs
Outputs

5M PROCESO PRODUCTO Cliente

1. Materiales 1. Bienes 1. Externo
2. Método 2. Servicios 2. Interno
3. Máquinas
4. Mano de Obra
5. Medio Ambiente

La voz del Cliente

(Reclamos, quejas o satisfacción sobre el producto)

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 MODELO “PEPSC” PARADEFINIR UNPROCESO

Entrada
R. Físicos
R. Humanos Proceso:
R. Económicos Agregar Valor Salida
Información / tiempo Cruzan las áreas Bien o
Servicio
Cliente
Externo o
Interno

Proveedor
Externo o
Interno

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 ELENFOQUEDEPROCESOS

El resultado de un proceso constituye generalmente el input del

siguiente proceso.

Resulta que cada proceso tenga un dueño o

imprescindib
le responsable

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ENFOQUE FUNCIONAL VS
ENFOQUE POR
PROCESOS

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 DIFERENCIASENFOQUEDEFUNCIONAL/PROCESOS

Centrado en la Org. Centrado en el Proceso

Funcional
• Los empleados son el foco
• Empleados
• Hacer mi trabajo
• Comprender mi trabajo
• Evaluar a los individuos
• Cambiar al empleado
• El proceso es el foco
• Personas
• Ayudar a que se hagan las
cosas
• Saber qué lugar ocupa mi
trabajo dentro de todo el
proceso
• Evaluar el proceso
• Cambiar el proceso

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 DIFERENCIASENFOQUEDEFUNCIONAL/PROCESOS
Centrado en la Org. Funcional
• Siempre se puede encontrar un
mejor empleado
• Controlar a los empleados
• No confiar en nadie
• ¿Quién cometió el error?
• Corregir errores
• Orientado al cumplimiento del
trabajo
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Centrado en el Proceso
• Siempre se puede mejorar el
proceso. Eliminar barreras
• Desarrollo de las personas
• Todos estamos en esto
conjuntamente
• ¿Qué permitió que el error se
cometiera?
• ¿Qué permitió que el error se
cometiera?
• Orientado al cliente INTERNO y
EXTERNO
 IDENTIFICACIÓN DEUNPROCESOS

• La identificación de los procesos debe dar respuesta a 2 preguntas:

1.¿Qué es lo que hacemos como empresa?
2.¿Cómo lo hacemos?
• Por lo general dentro de una empresa coexisten 2 tipos de procesos:

a) Procesos Funcionales: Están verticalmente alineados, son

simples y reciben los insumos de un solo departamento.
Ejemplos: Los procesos de Logística, Producción y Ventas
b) Procesos Interfuncionales: Fluyen horizontalmente, son
complejos y reciben insumos de varios departamentos. La
responsabilidad es compartida. Ejemplo: Proceso de
facturación o pago a un proveedor (intervienen las áreas de
Logística, Contabilidad y Finanzas)

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DELIMITACIÓN DEPROCESOS
• Para determinar los límites de un proceso
se pueden tomar los siguientes criterios:

1. El tamaño de la empresa.

2. Lograr tener una unidad adecuada

gestionar por medio par
niveles
a
de
de
responsabilidad.
3.Que el tramo del proceso permita
interactuar con proveedores y clientes.

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DEFINICIÓN DEPROCESOYPROCEDIMIENTO

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DIFERENCIASENTREPROCEDIMIENTOSYPROCESOS
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son estáticos
(existen)
Están impulsados por la finalización
de una tarea.
Los procedimientos se implementan.
Se centran en el cumplimiento de la
norma.
Son sometidos a Auditorias
Existen varios responsables por
actividades
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PROCESOS
Transforman las entradas en salidas
mediante la utilización de recursos
(Son operativos)
Los procesos son dinámicos (se
comportan)
Están impulsados por la consecución
de un resultado.
Los procesos se operan y gestionan.
Se centran en la satisfacción del
cliente y otras partes interesadas.
Son sometidos a medición
Existe un solo responsable del
proceso.
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 IDENTIFICACIÓN DEPROCESOS

• Se recomienda utilizar la tormenta de ideas en equipo para poder identificar

todos los procesos de la organización independientemente de su tamaño,
jerarquía o importancia.

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 INVENTARIO DEPROCESOS

• Enlistar los procesos en dos categorías: Procesos y Subprocesos.

• Al conjunto de procesos y subprocesos se lo denominará

Catálogo de Procesos.

Proceso: Logístico
Subprocesos: Almacenamiento
Compras
Control de inventarios
Distribución
Proceso: Administración de
Personal
Subprocesos: Capacitación
Reclutamiento Selección
Elaboración de Planillas

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CLASIFICACIÓNDEPROCESOS

a) Procesos operativos: Son aquellos que están

relacionados con la realización del producto e inciden
directamente en la satisfacción del cliente, se les
conoce como de línea, primarios, críticos, claves o
misionales.

b) Procesos de apoyo: Son aquellos que dan soporte a

los procesos operativos. También se les conoce
como de Soporte.

c) Procesos estratégicos: Son los llevados a cabo por la

alta dirección de la empresa y son generalmente a
largo plazo o relacionados con la gestión de la
organización. También se les denominada de

planificación.

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 EJEMPLOSDETIPOSDEPROCESOS

Procesos Estratégicos
• Gestión de la Mejora Continua
• Planificación Estratégica
• Gestión de la Calidad, Seguridad y Medioambiente
Procesos de Apoyo
• Desarrollo y Gestión de RecursosHumanos
• Administración de la Información
• Administración de Contratos
• Mantenimiento de Instalaciones
• Gestión deAbastecimiento
Procesos Operativos
• Elaboración de productos
• Atención y servicio al Cliente
• Diseño de productos y servicios.
• Investigación de mercados
• Gestión de ventas

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 MAPEO DEPROCESOS

• Una vez identificados, jerarquizados y clasificados, conviene representarlos

gráficamente de forma que se pueda evidenciar sus interrelaciones (Clientes y
proveedores internos), para ello se utiliza los Mapas de Procesos.

Planificación Investigación y Investigación de

Estratégica Desarrollo
Revisión Anual Mercado

Planificación de
Pedidos Productos
M ezclado Conformado Transporte

Compras de A lm acén
Horno
materia prima

Sistema de
Mantenimiento Información
Formación

C liente

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 SECUENCIADELOSPROCESOS

 Los procesos raramente operan de forma aislada, la salida de un

proceso es la entrada de otro generalmente.
 Los objetivos de la empresa depende de todos los procesos estén en
la secuencia o flujo.

Objetivos Resultados
¿Qué se ¿Qué se
quiere? logra?

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CLASIFICACIÓNDEPROCESOS

a) Procesos de Planificación: Relacionados con el

ámbito de
las responsabilidades de la Dirección.

b) Procesos de Gestión de Recursos: Permiten

determinar, proporcionar y mantener los recursos
necesarios (RR.HH, Infraestructura y ambiente de
trabajo).

c) Procesos de Realización del Producto: Permiten

llevar a cabo la producción o prestación del
servicio.

d) Procesos de Medición, Análisis y Mejora: Permiten

hacer el seguimiento de los procesos, medirlos,
analizarlos y establecer mejoras.

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• Las agrupaciones se pueden entender como Macroprocesos, que incluyen
Procesos y estos a Subprocesos.
• Para establecer correctamente las interrelaciones es fundamental reflexionar
acerca de que salida se produce y a donde se va y a la vez que insumos se
requiere y de donde proceden.

Procesos de Cascada

• En función al tamaño de la
organización y/o la complejidad
de las actividades, las
agrupaciones y la cantidad de
procesos serán diferentes en los
mapas.

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 Un mapa de procesos
poco desplegado puede
ocasionar perder
información relevante.

Macroproceso

Proceso
El nivel de detalle de los mapas
de proceso dependerá del tamaño
de la propia organización y de la
complejidad de sus actividades.

Un mapa de procesos muy

Sub
desplegado puede conllevar a
un exceso de documentación y
proceso
por ende a su no practicidad.

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Estratégicos

Planificación Gestión de Gestión

Estratégica Calidad Medioambiental

Operativos

Investigación Fabricación Embalaje Comercializació n

de Mercados

De Apoyo

Servicios Administraci Seguridad Abastecimie Sistemas de

Generales ón de Patrimonial nto Información
Personal
CLIENTE

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 Estratégicos

Planificación Gestión
Estratégica Financiera

C C
L Operativos L
I Comercialización I
E Recepción
Preparación Envasado Sellado y
del Dulce Etiquetado E
N mm.pp.
N
T T
E De Apoyo E

Mantenimiento Desarrollo y Abastecimien Transporte

Gestión de to
Personal

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 Seguridad,
Planificación Gestión de Gestión de la
Salud,
Estratégica la Dirección Responsabilidad
Medioambiente y
Social
Calidad
Procesos Estratégicos
C C
L L
I Procesos Operativos I
E E
N N
T Exploración Explotación Procesamiento Comercialización T
E E
S S

Análisis Generación Traslado Asesoría Logística Recursos

Químicos de Energía Legal Humanos
Materiales
Procesos de Soporte o Apoyo

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 AUDITORIA OPERATIVA
DIAGRAMACIÓN:
REPRESENTACIÓN DE
PROCESOS

Mgtr.CPC.Rosita Catherine CamposDíaz

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 CONCEPTO

La diagramación de flujo se define como

un método para describir gráficamente un
proceso existente o uno nuevo propuesto
mediante la utilización de símbolos, líneas
y palabras simples, demostrando las
actividades y su secuencia en el procesos.
Es una herramienta de gran valor para
entender el funcionamiento interno y las
relaciones entre los procesos de la
empresa.

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 OBJETIVOS
a)Brinda servicio o ayuda a los analistas de organización, métodos y otros
especialistas, para conocer en forma más rápida y fácil, sobre el recorrido que
siguen los documentos que utiliza una empresa y poder detectar los
procedimientos confusos interrumpen la calidad y la productividad. Dada su
capacidad para identificar procesos complejos, los diagramas de facilitan la
comunicación en estas áreas.

b)Expresa en forma clara y en fácil lectura, el recorrido y procesamiento de los

documentos, facilitando el conocimiento de los procedimientos por parte de
los trabajadores que intervienen en los diversos procesos, permitiendo además
las repercusiones que puedan tener en las diversas áreas de la entidad, el
hecho que no cumpla con los procedimientos establecidos.

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 OBJETIVOS

c) Asiste al auditor en el relevamiento y evaluación de los sistemas de

control interno.
d) Expresa claramente en fácil comprensión el recorrido y
procesamiento de los documentos y operaciones.

e)Determinar la separación funcional de responsabilidades por áreas.

f)Describir las operaciones que comprenden todos y cada uno de los

procesos operativos.

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 DIAGRAMA DEPROCESOODEFLUJO(FLUJOGRAMA)

Es una representación gráfica de la

secuencia de actividades de un proceso
o subproceso.
Por medio del mismo es fácil identificar
las actividades que causan problemas
o no agregan valor.
1.Definir los limites (inicio y fin)
2.Definir las actividades.
3.Colocar las actividades en el orden
que ocurren.
4.Simbolizar las actividades
5.Revisar las actividades que estén
completas.

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SÍMBOLOSDELFLUJOGRAMA

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SÍMBOLOSDELFLUJOGRAMA

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PROCESODECOMERENUNRESTAURANTE 1 2

MAITRE
ALCANZA CUENTA

1
2

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PROCESO DE COMER EN UN RESTAURANTE

Cliente Recepcionista Maitre Cocinero Mozo Cajero

Inicio

(1)
(5)
Ingresar en (2) (8) (9)
Si Llevar a cliente
Restaurante y ¿Mesa libre? Preparar pedido Servir pedido
a mesa
solicitar mesa

No

(3)
(4)
Invitar a
Esperar una
cliente a
mesa disponible
pasar al Pedido
Bar a
espera de
mesa
(7)
(6)
Registrar y
Analizar menú y
solicitar pedido a
solicitar pedido
cocina

Cuenta

(12)
(10) (11) Generar
Degustar y Emitir Cuenta y comprobante de
pago
solicitar cuenta alcanzar a caja

(13)
(14) Alcanzar
Cancelar cuenta comprobante de
pago

Fin

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 VENTAJAS

• Identificar las principales actividades que forma

parte
del proceso.

• Disciplinar nuestro modo de pensar. La

comparación del diagrama con las actividades
de proceso real (resaltar aquellas áreas en que
la política no es tan clara) surgirán diferencias
en cómo se conduce una actividad y como
realmente se dirige.

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 TALLER ( en grupos) Elabore el Diagrama de Flujo del Proceso
de Compra de una Máquina

El Jefe de Logística de una empresa textil solicita al Supervisor de

Compras cotizar en el mercado limeño una máquina remalladora,
inmediatamente este cotiza y luego prepara informe, dicho
informe es analizado por el Jefe de Logística y luego es sometido
a evaluación, de no ser aprobado, se solicitará al Supervisor de
Compras que realice una nueva cotización, que luego seguirá el
mismo trámite.
De ser aprobada el Supervisor de Compras solicitará el pedido.
El Proveedor de las máquina remalladora recepcionará el pedido
y lo preparará, para luego Elaborar la factura y enviar.
El Almacenero recepcionará el pedido y luego informará al Jefe
de Logística de su llegada, finalmente el Jefe de Logística
ordenará su traslado a Producción, donde el Jefe de Remallado
recibe la máquina.

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 AUDITORIA OPERATIVA:
MATRIZ DE RIESGO
Mgtr. CPC. Rosita Catherine Campos Díaz
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 MATRIZ DE RIESGO

Para efectos de la medición o valoración de los riesgos, es necesario

determinar su magnitud, lo que implica establecer qué tan representativo
es el riesgo para la compañía.
 MATRIZ DE RIESGO

•La medición del riesgo operativo es cualitativa y

comprende dos componentes:
a) La probabilidad de ocurrencia: se refiere a la
probabilidad de que factores potenciales de riesgo lleguen
a materializarse.
b) El impacto: el efecto que puede tener sobre la
compañía la materialización de los riesgos
estudiados. se refiere a los efectos adversos sobre la
compañía, esto es, lo que ésta podría perder y/o lo
que podría salir mal.
 ESTIMACIÓN DE LA PROBABILIDAD
DE OCURRENCIA
•La probabilidad de ocurrencia se mide por el número de veces que acontece un
evento en un período de tiempo dado, por ejemplo, en un año. Una modelo de
escala puede ser la siguiente:
 ESTIMACIÓN DE LA MAGNITUD DEL IMPACTO

El impacto se considera como el conjunto de posibles efectos negativos que puede ocasionar el riesgo en caso de
materializarse. Para la estimación de la magnitud del impacto del riesgo se puede considerar la magnitud de pérdida que
ocasiona en los aspectos económicos, de proceso y reputacional. Una escala con puntaje de 1 a 5 puede ser la siguiente:
 MATRIZ DE RIESGO

Posteriormente, luego de determinar la probabilidad de ocurrencia y la magnitud del impacto, se estima el perfil o nivel de
riesgo, que es el producto de la calificación obtenida entre el nivel de probabilidad y el nivel de impacto del riesgo.
Se acostumbra emplear una escala clasificada en 5 rangos así:

Escala para el perfil del riesgo

 MATRIZ DE RIESGO

A este primer perfil de riesgo calculado se le denomina riesgo inherente y se

puede representar en un mapa de riesgo inherente como el siguiente:
 MATRIZ DE RIESGO

El significado de los colores en el mapa de riesgo se explica en la siguiente

tabla:
 MATRIZ DE RIESGO: AREA DE
CAJA

Una vez obtenidas las calificaciones para el riesgo inherente, según el impacto
económico, de proceso y reputacional, se resume el resultado en una tabla así para
obtener el perfil de riesgo inherente del proceso:

PERFIL PERFIL PERFIL PERFIL

RIESGO
ECONOMICO PROCESO REPUTACIONAL CONSOLIDADO
Recepción de billetes y/o monedas falsas. 6 6 2 5
Errores en cuadres de caja del día, por mal calculo de entrega de vueltos. 16 9 12 12
Filtración de la informacion por parte de un trabajador y/o personal médico. 1 3 4 3
Incurrir en infracciones tributarias por mala emisión de comprobantes de ventas. 12 15 15 14
Inadecuado trato a los clientes 6 8 8 7
Mal manejo del dinero - Robo o fraude. 12 6 9 9
Fallas en el programa o el ordenador donde se guarda la información y esta no tenga un
2 4 3 3
backup.

Promedio ponderado de la columna perfil: 8

 MATRIZ DE RIESGO: AREA DE
CAJA
I IV
II III V
Objetivos Ranking de Clasificación
Técnicas Gerenciales Riesgos si las técnicas son inadecuadas Procedimiento de auditoría
Departamentales riesgo
1. Capacitar el área de la atencion que se brinda a cada cliente e informar de todos los
1.Personal idóneo 1. Inadecuado Trato a los clientes. 7 Alto
procedimientos que conlleve.
1. Capacitar al personal en la importacion de la correcta eisón de los comprobantes de
Realizar los 2.Documentos 1. Incurrir en infracciones tributarias por mala emisión de comprobantes de
14 Extremo pago.
sustentatorios ventas.
cobros y pagos 2. Revisar la secuencia numérica y cronológica de los recibos de caja.
diarios con 1. Recepción de billetes y/o monedas falsas. 5 Moderado 1.Capacitar al personal en reconocimiento de moned y billetes falsos.
eficiencia para 1. Evaluar las entradas y salidas de los movimientos economicos que tiene a cargo el
garantizar la 12 Alto personal del area.Practicar arqueo de fondos y valores en presencia del cajero
2. Errores en cuadres de caja del día, por mal calculo de entrega de vueltos.
custodia 3.Arqueos de caja
adecuada del
efectivo 3. Mal manejo del dinero - Robo o fraude. 9 Alto 2.Comprobar las operaciones que dan origen a los ingresos y egresos.

4. Seguridad 1. Fallas en el programa o el ordenador donde se guarda la información y esta

3 Moderado 1.Revisar el correcto almacenamintode la informacion para evitar contingencias
deiformación no tenga un backup.
 MATRIZ DE RIESGO:
CONTROLES
•Los controles deben atacar todas las causas que originan el
riesgo desde tres perspectivas prevención, detección y
corrección, de tal manera que se genere una cadena de
control suficiente para el tratamiento del riesgo. Los
controles no deben estar concentrados en una sola persona
y es importante que todos los controles estén documentados

y aprobados por las instancias respectivas.

En general, en la gestión del riesgo operacional, una vez se han aplicado los
controles, se obtiene el riesgo residual:
 TÉCNICAS PARA AFRONTAR EL
RIESGO

•Las maneras de afrontar el riesgo son evitar, reducir, transferir o absorber. Otra podría ser
“ignorar”, como una forma de administrar el riesgo. La decisión que se asuma por una
persona o una compañía tendrá siempre una repercusión económica, por lo que estas
decisiones deben tomarse en los niveles más altos de la compañía (dueños, directivos y
gerentes).
1. Evitar o prevenir el riesgo
Construir una bodega lejos del mar evita el riesgo de inundación. Construirla cerca de un cuartel de
policías podría prevenir el riesgo de robo. Así como estos casos, existen muchos riesgos que se
pueden evitar casi en un 100% tomando las medidas correctas.
 TÉCNICAS PARA AFRONTAR EL
RIESGO

2. Reducir el riesgo (su ocurrencia y/o su impacto)

Medidas tales como instalar un sistema contraincendios no reduce la probabilidad de ocurrencia de

un incendio, pero sí reduce de manera importante su impacto. De otra parte, educar a los empleados
sobre la importancia de no jugar con fuego, o incluso prohibir fumar dentro de las oficinas, son
formas de reducir la probabilidad de que un incendio ocurra, así como los mantenimientos
preventivos, etc. Existen diversas formas de reducir la posibilidad de que un riesgo ocurra o, en caso
de que ocurra, que los efectos del accidente sean lo menos dañinos posible.
 TÉCNICAS PARA AFRONTAR EL
RIESGO

•3. Transferir el riesgo

•Una persona o compañía expuesta a un riesgo lo transfiere a otra, mediante el pago de
una determinada cantidad, denominada prima. La parte que asume el riesgo se llama
Asegurador y principalmente exige de quien cede el riesgo el fiel cumplimiento del pago
de una suma de dinero llamada Prima, que sumada a las que paguen los otros cedentes
de su riesgo constituye el fondo para satisfacer eventuales siniestros sufridos por unos
cuantos de ellos. Estas primas están incrementadas con un porcentaje que contempla los
gastos de adquisición, administración y la utilidad del Asegurador. El seguro no es una
apuesta y su finalidad única consiste en compensar un daño sufrido dentro de los límites
que el propio seguro especifique.
Mgtr. CPC. Rosita Catherine Campos Díaz
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