Estrategia Hoshin Kanri

Objetivos

1. Conocer los elementos clave de la planificación

estratégica.
2. Conocer el procedimiento de implementación.
3. Iniciar el proceso de la planificación en su
empresa.
Contenido

A. Introducción
B. Antecedentes
C. ¿Qué es Hoshin Kanri?
D. ¿Cuándo se utiliza Hoshin Kanri?
E. Procedimiento para llevarlo a cabo
F. Beneficios de implementar Hoshin Kanri
G. Actividad sugerida
Una empresa sin un plan se convierte en:

 Lenta
 Cara
 Poco flexible
 Personal desmotivado
 Clientes insatisfechos
 Conflictiva
 Poco confiable Y… este es nuestro plan.
¿Hay alguna pregunta?
 El Arte de la Guerra, escrito cinco siglos antes de Cristo,
es el libro más antiguo sobre estrategia y sigue siendo
una lectura vigente aún después de tanto tiempo.
 El Dr. Yoji Akao, profesor del Departamento de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Tamagawa, fue uno de los
diseñadores principales de Metodologías de Control de
Calidad, Despliegue de la Función de Calidad y Hoshin Kanri.
 Los japoneses adoptaron y adaptaron técnicas enseñadas
por W. Edwards Deming y J. Moses Juran con los
conceptos de administración por objetivos, y realizaron
sus primeros intentos de una planificación estratégica de
la calidad.
 Hoshin Kanri inició su aplicación en Estados Unidos,
en la década de 1980, en compañías relacionadas
con las que ganaron el premio Deming, tales como
Hewlett-Packard (división YHP), Fuji-Xerox y Texas
Instruments, entre otras.

 A principios de los años noventa se reconoció que las

compañías que utilizaban la técnica Hoshin Kanri
tenían una amplia ventaja competitiva sobre las que
no lo hacían.
Introducción al pensamiento estratégico

Es importante obtener la respuesta a estas tres

preguntas:
1. ¿Dónde estamos ahora?
2. ¿Dónde queremos estar?
 ¿Qué resultados queremos lograr?
 Financieros.
 Negocio.
 Estratégicos.
3. ¿Cómo vamos a lograrlo?
Modelo de planificación estratégica
 Hoshin Kanri es una técnica que ayuda a las empresas a enfocar sus
esfuerzos y analizar sus actividades y sus resultados.
 Traduce la visión y misión de una institución en una alianza de
objetivos estratégicos, para los cuales define indicadores de
desempeño, transformándolos en un marco de trabajo basado en
proyectos.

 La traducción literal de ho es dirección. Shin significa aguja. Como la

dirección a la que apunta una brújula.
 La palabra kanri se puede subdividir en dos partes: kan significa control
y ri significa razón o lógica.
 Hoshin Kanri significa dirección y control de la organización apuntando
hacia un enfoque.
¿Cuándo se utiliza Hoshin Kanri?

 Hoshin Kanri se utiliza cuando se desea realizar la

planificación estratégica de la compañía a largo plazo y
establecer las actividades específicas y proyectos a todos los
niveles de la organización para cumplir con las metas
previstas.

 Anualmente se debe revisar y establecer el plan anual de la

compañía, repitiendo el procedimiento de implementación.

¿Cuánto tiempo lleva realizarlo?

 Alrededor de 2-3 semanas el plan fundamental.

 Haciendo semanalmente, a continuación, el seguimiento de
los resultados y las actividades programadas.
Procedimiento para llevarlo a cabo
5

Directrices Actividades
1
2
Filosofías
Indicadores y
Adecuación
objetivos
Visión

Análisis Generación Análisis interno

situacional de estrategias y externo
Misión

Implementación 3
(Estrategias)
Valores

Indicadores
(Box Score)
4
1 Establecer la filosofía de la empresa
 ¿Hacia dónde se dirige la organización?
(Visión)
 ¿Quiénes somos y para qué existe la organización?
(Misión)
 ¿Cómo llegar hasta donde se dirige la Empresa?
(Objetivos estratégicos)
 ¿Cómo lograr los objetivos declarados?
(Estrategias)
 ¿Qué buscan los clientes?
(Factores clave de éxito)
 ¿Cómo lograr los factores claves de éxito?
(Áreas de resultados clave)
Visión
 La visión es una declaración del estado futuro posible y
deseable para la organización.

 La principal fuerza de la visión no radica en la descripción del

futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el
sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en
los deseos factibles y compartidos de un colectivo.

 Esta concepción fortalece el liderazgo, compartiendo el

consenso que expresan los anhelos, deseos e intereses
colectivos.

 Hay que contestar a la pregunta: ¿qué queremos llegar a ser?

 Misión
 La misión describe la razón de ser de la organización.
 Proporciona a los miembros de la empresa una unidad de
dirección que trasciende las necesidades individuales, locales
y transitorias.
 Promueve un sentido de expectativas compartidas.
 Proyecta un sentido de valor y propósito hacia los diferentes
grupos de interés.
 Afirma el compromiso de la empresa con relación a su
existencia, crecimiento y rentabilidad

 Hay que contestar a las preguntas:

 ¿Cuál es nuestro negocio?
 ¿Cuál es la razón por la cual existe la organización?
13
Valores
 Los valores en una organización representan, dentro de su
conjunto de creencias, las que considera más importantes o
valiosas.
 La consolidación y el éxito de la empresa están íntimamente
relacionados con sus valores como institución, valores que
rigen y dirigen el actuar cotidiano.
Formato para Hoshin Kanri
Un plan estratégico en una sola hoja
Año
2015
2007
Filosofía Plan Hoshin
Filosofía Slogan

Visión:

Misión:
Fecha Emisión Fecha Actualización
Valores:

DIRECCIÓN PLANEACIÓN DE LA GERENCIA EJECUCIÓN

Directrices (Que´s) Indicadores (Cuantos Qué) Estratégias (Como´s) - Que´s Indicadores (Cuántos Como) Responsable Actividades Clave / Proyectos de Mejora Lider

Directrices y objetivos Estrategias Táctica: proyectos

15
 2 Establecer las directrices (¿Qué?)
 En esta etapa se identifican aquellas categorías funcionales
de la organización que son esenciales para su mejor
funcionamiento. Proporciona una base para identificar las
cuestiones críticas que se requiere analizar antes de
establecer objetivos de corto plazo, en el marco de la visión
de futuro y de los objetivos de largo plazo.

 Hay que contestar a las preguntas:

 ¿Qué propuesta de valor esperan nuestros clientes que les
entreguemos?
 ¿Qué resultados espera la organización de nosotros?
 ¿Qué debemos lograr para ir construyendo el estado
futuro que deseamos?
16
 Directrices
Mapa estratégico
Financiero  Objetivos: son aspectos del negocio que la
Mayores beneficios estrategia pretende alcanzar.
y RONA  Indicador: son mediciones para conocer el
desempeño respecto del objetivo trazado.
Cliente
 Metas: es el nivel de desempeño requerido.
Atraer y retener
más clientes  Iniciativas: son proyectos o programas
requeridos para alcanzar las metas.
Servicio puntual Precios bajos
Objetivos Indicador Metas Iniciativas
 Rápida  Tiempo en  30 minutos  Six Sigma:
Proceso interno rotación tierra  90 % Reducción
en tierra  Puntualida de tiempos
Mayor utilización Rápida de salidas de ciclo
de aviones rotación en tierra
Propósito: Un proyecto Six Sigma eliminará la
Las iniciativas deben brecha entre el desempeño actual
Aprendizaje y crecimiento y el objetivo?
tener un impacto
Sistema de Alineación directo en el avance de Objetivo
programación personal en tierra Brecha
la estrategia. Desempeño actual

Kaplan & Norton

 Es muy importante que los objetivos estratégicos
estén alineados con los comerciales y los
operacionales.
3 Generación de estrategias

 Las estrategias representan las acciones que se llevarán a

cabo para lograr los objetivos a medio y largo plazo. La
estrategia define una estructura conceptual o marco de
referencia para orientar las acciones.

 Una estrategia refleja hasta qué punto la empresa entiende

las relaciones clave entre acciones, contexto y desempeño
organizacional.

 La estrategia está configurada para orientar a las personas

responsables de tomar decisiones y de emprender acciones
que sean congruentes con la visión empresarial.
Método: matriz FODA
Fortalezas Debilidades
1 1
2 2
3 3
Oportunidades
1 Utilizar las fortalezas Superar las debilidades
para aprovechar las al aprovechar las
2 oportunidades oportunidades
3
Amenazas
1 Reducir al mínimo las
Utilizar las fortalezas
debilidades y evitar las
2 para evitar las amenazas
amenazas
3
Tipos de estrategia
Estrategia Definición Ejemplo

Integración Propiedad o aumento de control Gateway abre su propia

hacia delante sobre distribuidores o vendedores tienda de venta al detalle

Integración Propiedad o aumento de control

Wal-Mart
hacia atrás sobre proveedores

Integración Propiedad o aumento de control

HP adquiere Compaq
horizontal sobre competidores

Penetración en Incremento de participación de American Express

el mercado mercado a través de la mercadotecnia Procter & Gamble

Desarrollo del Introducción de productos o servicios Joint Venture entre Modelo

mercado actuales en nuevas áreas geográficas y Anheuser Busch
Tipos de estrategia (cont.)

Estrategia Definición Ejemplo

Desarrollo de Incremento de ventas mediante Apple: Ipod, Ipad, etc.
productos nuevos productos o servicios
Diversificación Adición de productos o servicios Hilton Hotels vende ahora
concéntrica nuevos relacionados tiempos compartidos
Adición de productos o servicios Yankees fusionan sus
Diversificación
nuevos no relacionados para clientes operaciones de negocio
horizontal
actuales con los Mets
Mejorar Implementar métodos para reducir Ford, Chrysler & GM
Productividad gastos y mejorar servicio a clientes (reducción de personal)
Venta de una división o parte de una Química Hoescht vende a
Enajenación
empresa. Celanese Mexicana
Venta de los activos de una empresa, Trend Technologies
Liquidación en partes, por su valor tangible.
4 Box Score
 Se analizan los resultados de calidad, entrega y costes
semanalmente para asegurar que se analizan y toman
decisiones cada semana.
 Ahora se tienen 52 oportunidades de tomar buenas
decisiones haciéndolo semanalmente, en contra de sólo 12
cuando se hace de forma mensual.
 El Box Score permite conocer diferentes perspectivas del
negocio y mantener enfocado al equipo, en lugar de tener
indicadores separados o por funciones.
 El equipo se dará cuenta con el tiempo que con tan sólo de 12
a 15 indicadores clave es capaz de dirigir exitosamente a la
compañía, contra cientos que en el pasado manejaba y que
no necesariamente podían asegurar el éxito.
Los análisis semanales aumentan las probabilidades de tomar buenas
decisiones (52 por año).

Cada indicador lleva cuatro cuadrantes.

5 Generación de tácticas
 Las tácticas son las actividades o proyectos que harán
posible el desarrollo de las estrategias:
 Proyectos muy bien definidos en tiempo, con
responsables y recursos.
 Se debe probar que cada proyecto realmente afecta
directa o indirectamente a las estrategias
correspondientes.
 Se debe asegurar que se tienen los recursos para
hacerlos posibles: tiempo, personas, dinero, etc.
 Debe existir un compromiso real de la dirección hacia
estos proyectos.
 Mejora el enfoque de la  Mejora la venta de ideas.
organización.  Mejora la comunicación.
 Mejora el enlace organizacional.
 Mejora la involucración del
 Mejora la contabilidad
personal.
administrativa.

Versus
Actividad sugerida

Desarrollar Hoshin Kanri de la empresa en que trabaja,

incluyendo:
 Hoshin Kanri.
 Box Score y las 4 Q.