PLAN ESTRATÉGICO

SESIÓN 2
1. Portada e índice
2. Resumen ejecutivo con las necesidades y objetivos del negocio
3. Describir cómo se resolverá el problema explicado en el resumen
4. Explicar por qué el negocio es único y quién formará parte de él
5. Enumerar las características del mercado en el que se desarrollará el negocio
6. Idear estrategias promocionales
7. Analizar las fuentes de ingresos
8. Crear un plan para afrontar ganancias o pérdidas
9. Anexos
 Datos de la investigación de mercado.
 Currículum del equipo que será parte de la empresa.
 Especificaciones técnicas del producto o servicio.
 Los nombres de algunos clientes potenciales.
• S1 - IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD
• S2 - PLAN ESTRATÉGICO
• S3 - PLANES DE ACCIÓN
• S4 - VIABILIDAD
• Visión y Misión
• Objetivos
• Formulación de estrategias
• Selección de estrategias
• Que queremos llegar a ser?
Una visión clara provee los cimientos para desarrollar una amplia declaración de
la misión. Muchas organizaciones poseen tanto la declaración de visión como la
de misión del negocio, pero la que debe establecerse antes que cualquier otra
cosa es la declaración de la visión, la cual debe ser breve, de preferencia de una
sola oración, y en su desarrollo es necesario contar con la participación de
tantos gerentes como sea posible.
Equivale a preguntar “¿cuál es nuestra misión?” La declaración de misión, que constituye
una manifestación duradera del propósito que mueve a una organización y la distingue
de otras empresas similares, es una declaración de la “razón de ser” de la organización.
Responde a la pregunta central “¿cuál es nuestro negocio?”Una declaración clara de la
misión resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias de la manera más
eficaz.
Aunque en ocasiones se le denomina declaración del credo, manifestación del propósito,
declaración de la filosofía, declaración de las creencias, declaración de los principios del
negocio o un enunciado “que define nuestro negocio”, la declaración de la misión revela
lo que una organización quiere ser y a quién quiere servir. Todas las organizaciones tienen
una razón de ser, a pesar de que sus estrategas no la hayan expresado por escrito.
1. Asegurar la unanimidad de propósito dentro de la organización.
2. Proveer una base o estándar para asignar los recursos organizacionales.
3. Establecer un tono o clima organizacional general.
4. Contar con un punto focal para que los individuos se identifiquen con el
propósito y la dirección de la organización, y disuadir a aquellos que no lo
logren de seguir participando en las actividades de la organización.
5. Facilitar la traducción de los objetivos a una estructura de trabajo que
implique la asignación de tareas entre los elementos responsables dentro de
la organización.
6. Especificar propósitos organizacionales y luego traducirlos en objetivos, de
manera que los parámetros de costo, tiempo y desempeño puedan
evaluarse y controlarse..
 9 Componentes
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que
ofrece la empresa?
3. Mercados. En términos geográficos, ¿en dónde compite la empresa?
4. Tecnología. ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿La empresa
está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas
básicos de la empresa?
7. Autoconcepto. ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva más
importante de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública. ¿La empresa responde a las
preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?
9. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso para la
empresa?
9 Características
1. Tiene amplio alcance; no incluye montos monetarios, cifras,
porcentajes, proporciones u objetivos.
2. Su extensión es menor a 250 palabras.
3. Es inspiradora.
4. Identifica la utilidad de los productos de una empresa.
5. Revela la responsabilidad social de la empresa.
6. Revela la responsabilidad ambiental de la empresa.
7. Toma en cuenta nueve componentes: clientes, productos o
servicios, mercados, tecnología, preocupación por la
supervivencia/el crecimiento/la rentabilidad, filosofía,
autoconcepto, preocupación por la imagen pública, preocupación
por los empleados.
8. Es conciliatoria.
9. Es perdurable.
• Tabla 2-4 Ejemplos del uso de los 9 componentes

• Tabla 2-5 Ejemplo de declaraciones de misión

• Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se espera
obtener al implementar ciertas estrategias.
• Las estrategias son las acciones que deben emprenderse para el logro
de los objetivos a largo plazo.
• El marco temporal para la implementación de estrategias y el logro de
objetivos debe ser congruente, desarrollando por lo general en un
periodo de dos a cinco años.
• Es difícil imaginar que una empresa sea exitosa sin objetivos claros. El
éxito rara vez es accidental.
• Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas,
comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y congruentes
entre las diversas unidades organizacionales. Asimismo, cada objetivo
debe contar con su propia línea de tiempo.
• Por lo general, los objetivos se enuncian en términos de crecimiento
de activos o ventas, rentabilidad, participación de mercado, grado y
naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración
vertical, utilidades por acción y responsabilidad social.
Objetivos a largo plazo

Los estrategas deben evitar--

La gestión por extrapolación

La gestión de crisis
La gestión por subjetivismos
La gestión por esperanza

Copyright 2007 Prentice Hall Ch

• Integración: adelante, atrás, y horizontal
• Intensivas: penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo
de producto
• Diversificación: relacionada, no relacionada
• Defensivas: reducción, enajenación, liquidación

Muchas organizaciones —si no es que la mayoría de ellas— aplican al

mismo tiempo una combinación de dos o más estrategias, pero esta
estrategia de combinación puede ser muy riesgosa si se le lleva demasiado
lejos. Ninguna organización tiene la capacidad como para darse el lujo de
aplicar todas las estrategias que pudieran resultarle beneficiosas.
• De acuerdo con él, las estrategias permiten que las organizaciones
obtengan una ventaja competitiva a partir de tres ejes
fundamentales: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter
llama a estos ejes estrategias genéricas.
• Los ejes de liderazgo en costos y enfoque pueden derivarse a su vez
en bajo costo (tipo 1 y tipo 4) y mejor valor (tipo 2 y tipo 5).
Tipo 1: Liderazgo en costos – Bajo costo
Tipo 2: Liderazgo en costos – Mejor valor
Tipo 3: Diferenciación
Tipo 4: Enfoque – Bajo costo
Tipo 5: Enfoque – Mejor valor
• La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante herramienta de adecuación que
ayuda a desarrollar 4 tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas-oportunidades), estrategias DO (debilidades-
oportunidades), estrategias FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidades-amenazas).

Fortalezas-Oportunidades (FO)
Debilidades-Oportunidades (DO)
Fortalezas-Amenazas (FA)
Debilidades-Amenazas (DA)
 Fortalezas Utilice una
Debilidades empresa de
Oportunidades fortalezas internas
Amenazas para aprovechar
Estrategias las oportunidades
FO externas
FODA

Copyright 2007 Prentice Ch 6 -19

 Fortalezas Mejorar las
Debilidades debilidades
Oportunidades internas,
Amenazas provechando las
Estrategias oportunidades
DO externas
FODA

Copyright 2007 Prentice Ch 6 -20

 Fortalezas
Debilidades Utilice una fuerte
empresa para
Oportunidades
evitar o reducir el
Amenazas Estrategias impacto de las
FA amenazas externas
FODA

Copyright 2007 Prentice Ch 6 -21

 Tácticas
Fortalezas defensivas
Debilidades destinadas a
reducir las
Oportunidades
debilidades
Amenazas Estrategias internas y evitar
DA las amenazas
FODA ambientales

Copyright 2007 Prentice Ch 6 -22

• Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las
estrategias más adecuadas para una organización determinada:
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
• Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: (la
fuerza financiera [FF] y la ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones
externas (la estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria
[FI]).
Matriz PEYEA Posición Estratégica Y Evaluación De Acción (SPACE)

Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las

estrategias más adecuadas para una organización determinada:

Agresivo
Conservador
Defensiva
Competitivo

Copyright 2007 Prentice Hall Ch

Matriz PEYEA

Dos Dimensiones Internas

Fuerza (o solidez) Financiera (FF)
Ventaja Competitiva (VC)

Dos Dimensiones Externas

Estabilidad del entorno (EE)
Fuerza de la industria (FI)

Copyright 2007 Prentice Hall Ch

1. Seleccionar un conjunto de variables para definir FF, VC, EE, FI

2. Asignar un valor numérico:

a. De +1 a +7 para cada dimensión FF & FI
b. De -1 a -7 para cada dimensión EE & VC
c. FF & VC comparar con los competidores
d. FI & EE comparar con la industria o rubro.

3. Calcular una puntuación media de cada FF, VC, EE, FI

Ch 6 -26 Copyright 2007 Prentice

4. Graficar la puntuación media en el eje correspondiente (FF, FI, EE, y
VC)
5. Sumar las dos puntuaciones en el eje de abscisas y trazar el punto.
Sumar las dos puntuaciones en el eje de ordenadas y trazar el
punto.
6. Dibujar un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto
de intersección. El vector indicará el tipo de estrategia
recomendada

Ch 6 -27 Copyright 2007 Prentice

 FF
Conservador Agresivo
+6
+5
+4
+3
+2
+1

VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-2
-3

-4
-5
Defensivo Competitivo
-6
EE
Copyright 2007 Prentice Ch 6 -28
 Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Matriz de Crecimiento - Participación
 Representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de
su participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento de la
industria.
 La matriz BCG permite que las organizaciones multidivisionales manejen
su cartera de negocios comparando el comportamiento de c/u de sus
divisiones con el de las demás. La participación relativa en el mercado es
la proporción de la participación de mercado (o ingresos) de la división en
una industria determinada respecto de la participación de mercado (o
ingresos) del mayor rival en esa industria.

Copyright 2007 Prentice Hall Ch

 Matriz BCG

Interrogantes o incógnitas

 Las divisiones del cuadrante I tienen una baja participación relativa en el mercado,
pero compiten en una industria de alto crecimiento. Por lo general tienen grandes
necesidades de efectivo, pero generan pocos ingresos.
 Debe decidirse si fortalecerlas (con estrategias intensivas) o venderlas.

Copyright 2007 Prentice Hall Ch

Matriz BCG

Estrellas
 Los negocios que se ubican en el cuadrante II (estrellas) representan las mejores
oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la empresa.
 Las estrategias que podrían ser adecuadas para estas divisiones son la integración
hacia adelante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la penetración
de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto.

Copyright 2007 Prentice Hall Ch

 Matriz BCG

Vacas Lecheras
 Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una alta participación relativa en el
mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento.
 El desarrollo de productos o la diversificación podrían ser estrategias atractivas para
los negocios fuertes que entran en esta clasificación. No obstante, a medida que una
división vaca lechera se debilita, el recorte de gastos o la desinversión podrían ser las
estrategias más adecuadas.

Copyright 2007 Prentice Hall Ch

 Matriz BCG

Perros

 Las divisiones de la organización que se ubican en el cuadrante IV tienen una baja

participación relativa en el mercado y compiten en una industria de lento crecimiento
o de crecimiento nulo;
 Cuando una división alcanza la categoría de perro, quizá la mejor estrategia a
implementar es el recorte de gastos, pues muchas veces una estricta reducción de
activos y costos le servirá de impulso para recuperarse y alcanzar de nuevo su
viabilidad y rentabilidad.

Copyright 2007 Prentice Hall Ch

• La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una organización en un modelo de
nueve casillas. Es similar a la matriz BCG en cuanto a su diagrama esquemático; por lo que ambas reciben el
nombre de “matrices de cartera”.
• Asimismo, tanto en la matriz IE como en la BCG el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de ventas
que aporta cada división, y las tajadas que hay en el interior de los mismos revelan el porcentaje de utilidades
que aporta cada división.
• A pesar de tales similitudes, hay algunas diferencias importantes. En primer lugar, los ejes son distintos.
Además, la matriz IE requiere más información acerca de las divisiones que la matriz BCG, y las
implicaciones estratégicas de cada una varían significativamente. Pueden complementarse para
formular estrategias alternativas (antes y después).
• La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes totales ponderados de EFI en el eje “x” y los
puntajes totales ponderados de EFE en el eje y.
• Recuerde que cada división de la empresa debe desarrollar sus propias matrices EFI y EFE para su parte en
la organización.
• Es otra herramienta para formular estrategias alternativas. Todas las
organizaciones (y las divisiones de las mismas) pueden hallar su lugar en
uno de los cuatro cuadrantes de estrategias de esta matriz.
• Se basa en dos dimensiones de valoración: la posición competitiva y
crecimiento del mercado (o industria). Cualquier industria cuyas ventas
superen el 5% de aumento anual puede considerarse de rápido crecimiento.
En cada cuadrante de la matriz se enumeran —en orden de relevancia— las
estrategias adecuadas para la organización.
• Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia
principal se encuentran en una excelente posición estratégica. Una
estrategia adecuada para ellas es la concentración ininterrumpida en los
mercados (penetración de mercado y desarrollo de mercado) y productos
actuales (desarrollo de producto).
• Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar seriamente su
enfoque actual de acercamiento al mercado. Aunque su industria esté
creciendo, son incapaces de competir con efectividad y necesitan
determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de qué manera
pueden cambiar para mejorar su competitividad.
• Las organizaciones ubicadas en el cuadrante III compiten en industrias
de lento crecimiento y tienen una posición competitiva débil. Estas
empresas deben aplicar con rapidez algunos cambios drásticos para
evitar un mayor deterioro o la posible liquidación.
• Por último, las empresas del cuadrante IV tienen una sólida posición
competitiva pero se encuentran en una industria de lento crecimiento.
 Localizar empresas en la matriz de la estrategia principal
Instrucciones
Mediante la información financiera de finales de 2010, prepare una matriz de la estrategia principal en una hoja de papel
aparte. Escriba los nombres respectivos de la empresa en el cuadrante correspondiente de la matriz. A partir de este
análisis, ¿qué estrategias recomienda a cada empresa?

Crec %
Margen Crec % Margen
Casos de ingresos de la
Empresa operativo % Sector industrial ingresos de la operativo %
ejemplo empresa/indu
(valor x) industria (valor y)
stria

1 Lockheed Martin 2,90 8,50 Aeroespacial/ejército 19,30 10,66

2 Caterpillar 57,20 11,21 Equipo de construcción y troquelado 12,20 8,57
3 Hershey 11,10 17,79 Confitería 0,10 12,91
4 Merck 1,40 21,01 Fabricantes de medicamentos 10,50 11,96
5 Barnes & Noble 4,10 -0,89 Ventas al detalle especializadas 5,90 4,32
 Matriz de la estrategia principal
22.00
Crecimiento rápido del mercado
Crecimiento de la industria

Lockheed
Martin
Caterpillar
Baja posición competitiva Alta posición competitiva
0.00
Hershey
-22.00 0.00 22.00
Merck

Barnes & Noble

Crecimiento lento del mercado

-22.00
Crecimiento de la empresa en la industria
MCPE: Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica
 Técnica diseñada para determinar el relativo atractivo de las posibles
medidas alternativas
 La MCPE utiliza el análisis interno y externo y las estrategias
generadas para efectuar una elección objetiva entre las estrategias
alternativas.
En la MCPE no es necesario evaluar todas las
estrategias surgidas de las técnicas de
adecuación. Los estrategas deben utilizar su
intuición al elegir las estrategias que incluirán
en la MCPE.
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las
fortalezas/debilidades internas clave en la columna izquierda de la
MCPE.
2. Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y
externos clave.
3. Examinar las matrices (de adecuación) de la etapa 2, e identificar las
estrategias alternativas cuya implementación debe considerar la
organización.

Ch 6 -47 Copyright 2007 Prentice

4. Determinar el puntaje de atractividad (PA).
El rango es 1 = no atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = razonablemente atractivo, y 4 = altamente
atractivo. Es decir el grado en que una estrategia permite, en comparación con las demás, que la
empresa capitalice sus fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad o evite la
amenaza.
4. Calcular la calificación del atractivo.
5. Calcular la puntuación final del atractivo total

Ch 6 -48 Copyright 2007 Prentice