UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA

MAESTRÍA EN GERENCIA E INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO

GRUPO N°6

ANÁLISIS DE FALLAS Y LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

AUTORES: PECEROS MANRIQUE, ARNOLD
PÉREZ NICHO, CÉSAR
RONCAL ROMERO, FANNYNG
YTOZU TAIRA, FERNANDO
 CONTENIDO
A. ANÁLISIS DE FALLAS
a.1. ¿Por qué determinar la causa raíz?
a.2. ¿Qué es el análisis de causa raíz?
a.3. ¿Cuándo debe realizar un análisis de causa raíz?
a.4. ¿Cómo determinar la causa raíz
a.5. Herramientas
• 5 Porques
• Análisis de Pareto
• Diagrama de Causa - Efecto
• Diagrama de Arbol
• Lluvia de ideas
a.6. Errores comunes de causa raíz
a.7. Pasos para realizar un análisis de fallas

B. LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

b.1. Paros mecánicos (disponibilidad)
b.2. Cambios de modelo y ajuste (disponibilidad)
b.3. Pequeñas paradas (rendimiento)
b.4. Reducción de la velocidad (rendimiento)
b.5. Rechazo y retrabajos (calidad)
b.6. Pérdida en los cambios (calidad)
A. ANÁLISIS DE FALLAS

A
 a.1. ¿Por qué determinar la causa raíz?

• Evitar que los problemas se repitan.

• Reducir posibles lesiones al personal.
• Reducir retrabajo y generación de residuos.
• Aumentar la competitividad.
• Promover clientes satisfechos.
• En definitiva, reducir costes y ahorrar dinero.

Mira más allá de lo obvio:

Ver vs Observar

• Invariablemente, la causa raíz de un problema no es la reacción

inicial.
• No es solo reafirmar el hallazgo o síntoma.

A
 A menudo, ¿la causa raíz declarada es la respuesta rápida pero
incorrecta?

Por ejemplo, una respuesta normal es:

• Falla en el equipo
• Error humano
La respuesta inicial suele ser el síntoma, no la causa raíz del
problema. Es por esto que el análisis de causa raíz es una
herramienta muy útil y productiva.
La mayoría de las veces la causa raíz resulta ser mucho más
Como:
• Fallo del proceso o programa
• Fallo del sistema u organización
• Instrucciones de trabajo mal escritas.
• Falta de entrenamiento
A
 a. 2. ¿Qué es el análisis de causa raíz?

El análisis de causa raíz es un proceso o técnica en profundidad

para identificar los factores más básicos que subyacen a un
(problema).

El enfoque está en los sistemas y procesos.

El enfoque no está en los individuos

A
 a.3. ¿Cuándo debe realizarse el análisis de la causa
raíz?

• Acontecimientos significativos o consecuentes.

• Se están produciendo errores humanos repetitivos durante un
proceso específico
• Fallas repetitivas de equipos asociadas a un proceso
específico.
• El rendimiento es generalmente inferior al estándar deseado.

A
 a.4. ¿Cómo determinar la causa raíz real?

• Asigne la tarea a una persona / equipo con conocimiento de

los sistemas y procesos involucrados.
• Define el problema.
• Recopilar y analizar hechos y datos.
• Desarrollar teorías y posibles causas: puede haber múltiples
causas que estén interrelacionadas.
• Reducir sistemáticamente las posibles teorías y posibles
causas utilizando los hechos.

A
 Estrategias para determinar la causa raíz real

• Desarrollar posibles soluciones

• Definir e implementar un plan de acción (por ejemplo, mejorar
la comunicación, revisar procesos o procedimientos o
instrucciones de trabajo, realizar capacitación adicional, etc.)
• Monitorear y evaluar los resultados del plan de acción para
determinar si es apropiado y efectivo.
• Repita el análisis si el problema persiste, si persiste, ¿llegamos
a la causa raíz?

A
 a.5. Las herramientas útiles para determinar la causa
raíz son:
• Los “5 por qué”
• Análisis de Pareto (Vital Pocos, Trivial Muchos)
• Lluvia de ideas
• Diagramas de flujo / Mapeo de procesos
• Diagrama de causa y efecto (4 M’S)
• Diagrama de árbol
• Evaluación comparativa (después de que se encuentra la causa
raíz)

A
 Ejemplo de cinco por qué para el análisis de causa raíz

• ¿Por qué? Clavos en suelo de garaje.

• ¿Por qué? Caja de clavos en estante dividida abierta.
• ¿Por qué? Caja se mojó
• ¿Por qué? Lluvia a través del agujero en el techo del garaje.
• ¿Por qué? Faltan tejas del techo
• Entonces: Fijar Techo

A
Análisis de Pareto

A
 Lluvia de ideas

• Siéntate en grupo y repasa todas las ideas.

• Asignar a alguien para capturar los pensamientos (pizarra).
• Todos participan hasta que nadie pueda pensar en otro "por
qué" para preguntar.
• No saltes a conclusiones demasiado rápido.

A
 Diagrama de Árbol

Resultados Causas Causas Causas

Primarias Secundarias Terciarias

A
 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)

ANÁLISIS DEL MODO DE FALLA Y EFECTOS

Proceso: Bobinado Producto: Rollo de 155 mm Participantes: J. Palomino

Área responsable: Producción Responsable del área: E. Meneses C. Flores
Otras áreas Ingeniería y Calidad Fecha: 10/04/2018 J. Osorio

Ocurrencia mitigada
Severidad mitigada

Detección mitigada
NPR mitigada
Ocurrencia
Severidad

Detección
Efectos Acciones

NPR
Función del Modo
Proceso de la Causas de la falla Controles existentes recomendadas Responsable Fecha
proceso de falla
falla de mitigación

Revisiones programadas
Desgaste de la
3 Mantenimiento preventivo 2 36 3 2 24
bobinadora
Certificación de entregas
Muestreo
Marcas Magazine
7 Inspecciones periódicas 4 168 3 3 36
o defectuoso Cambio de
Cartas de control
Ensamble Velo colores diseño de
Tapa defectuosa 2 Revelado de una muestra aleatórea de cada charola 1 12 2 1 8
Bobinado del de en el 6 magazine o M. Matías 10/05/2018 4
producto flama negativo Felpa mal pegada 3 Muestreo y pruebas 5 90 rediseñar la 3 3 36
de la máquina
Felpa incorrecta 2 Muestreo y pruebas 6 72 2 4 32
película
Mal manejo de Certificado de personal
3 3 54 3 2 24
producto Auditorías de proceso
Inspección muy
3 Apegarse al método adecuado 3 54 3 2 24
severa

A
FTA (Fault Tree Analysis)

A
 a.6. Errores comunes de causa raíz

a) Finalizando el análisis ante una causa sintomática.

b) Asignar como la causa del problema el evento "por qué" que
precedió a la causa real.
c) Buscando una causa única, a menudo 2 o 3 que contribuyen y
pueden estar interactuando.

A
 a.7. Pasos para realizar un análisis de fallas

1. Recolección de información sobre la falla:

1. Cronología de hechos
2. Planos del equipo
3. Históricos de operación y mantenimiento

2. Examinación preliminar de la falla:

1. Inspección sensorial
2. Toma de muestras
3. Consulta a testigos
4. Análisis del entorno

A
 a.7. Pasos para realizar un análisis de fallas

3. Examinación detallada de la falla:

ENSAYOS
ENSAYOS DESTRUCTIVOS
NO DESTRUCTIVOS

Espectrometría de
Corrientes Eddy Absorción Atómica
Partículas Magnéticas
Difracción de
Líquidos Penetrantes Rayos X

Microscopía Electrónica
Radiografía
de barrido
Ultrasonido
Metalografía
Replicas Metalográficas Tracción

Dureza
A
 a.7. Pasos para realizar un análisis de fallas

4. Realizar el análisis de causa raíz para determinar las causas

que produjeron la falla:

Analizar la evidencia y, mediante el análisis de causa raíz, determinar:

1. Causa directa
2. Causa inmediata o aparente
3. Causa contribuidora
4. Causa raíz

Establecer planes de acción

Verificar eficacia del plan de acción

A
 a.7. Pasos para realizar un análisis de fallas

Ejemplo de análisis de falla en codo:

1. Recolección de información sobre la falla:
Componente fallado Codo de Fundicion a 45° y 4" de diámetro
Presión: 9 barg
Datos Operativos
Temperatura: 15 °C
Vía De Evitamiento, pasando Puente Nuevo, San
Lugar
Juan de Lurigancho, Lima, Perú
Con detector de gases en recorrida del Derecho
¿Cómo detectaron la Fuga?
de Vía
Frecuencia de la inspección Anual
Fecha de detección y extracción de la muestra 03/06/2010
Profundidad de tapada 2.8 m
Tipo de Suelo en contacto con la tubería Arena fina

Tipo de daño Poro a las 9:00 horas (no visible a simple vista)
Afecta la soldadura No
Distancia a la soldadura 1 cm aprox.
Estado de la superficie aledaña al poro
Lisa y pulida, con pérdida de material sin bordes
agudos A
 a.7. Pasos para realizar un análisis de fallas

2. Examinación preliminar de la falla:

- No hay ductos cercanos

al componente afectado.

- Existe una línea de

transmisión eléctrica de
220 kV (corrosión por
inducción AC).

- La morfología del daño

sugiere un mecanismo
de erosión.
A
 a.7. Pasos para realizar un análisis de fallas

3. Examinación detallada de la falla:

Fisura pasante en Zona

Afectada por el Calor

Aspecto del daño luego de Vista de la fisura mediante

retirar el revestimiento microscopía electrónica
A
 a.7. Pasos para realizar un análisis de fallas

3. Examinación detallada de la falla:

Análisis químico:

- Contenido de C y Mo superior al máximo establecido.

- Contenido de Mn cercano al límite superior
- Carbono equivalente muy por encima de 0.40, límite de
soldabilidad para un acero ferrítico perlítico.
A
 a.7. Pasos para realizar un análisis de fallas

3. Examinación detallada de la falla:

Caracterización mecánica:

- El valor más alto representa la

zona más frágil, y coincide con la
zona fisurada en la zona afectada
por el calor del material base del
codo.
A
 a.7. Pasos para realizar un análisis de fallas

4. Realizar el análisis de causa raíz para determinar las causas

que produjeron la falla:

- La causa de la fuga es una grieta circunferencial que inició sobre la

superficie interna de la pared del codo. La grieta propago en la zona
afectada por el calor (ZAC) del material del codo.
- La composición química del codo no corresponde a lo requerido. Un carbono
equivalente excesivo contribuyó a fragilidad en la ZAC y con ello facilito la
iniciación de la falla
- La propagación de la grieta se debió a cargas cíclicas de flexión, debidas
probablemente a asentamientos del suelo, a movimientos deliberados del
suelo o al paso de vehículos pesados. La sección fallada se halla
inmediatamente al lado del cruce de la vía de evitamiento.

A
 B. LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS
Para lograr la Efectividad Total del Equipo, el TPM trabaja para eliminar las "seis
grandes pérdidas" que son los obstáculos para la efectividad del equipo.

B
B. Indicadores de productividad
El OEE (Overall Equipment Effectiveness), ofrece una representación numérica muy
simple de que es lo que causa la ineficiencia ofreciendo información diaria sobre cómo el
equipo está funcionando y cuáles de las seis grandes pérdidas deben ser mejoradas.

OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad

Dónde:
Disponibilidad > 90%
Eficiencia > 95%
Calidad > 99%

Si el OEE es > 85%, podemos suponer

razonablemente que la planta o maquina está
siendo operada en todos los equipos de
manera efectiva y eficientemente

B
 b.1. Paros no programados (disponibilidad)
Más allá de las causas de la parada, o operarios deben conocer si la parada es causada
por errores en los equipos, errores de los operarios o falta / atraso de mantenimiento.

• Fallos de las herramientas

• Mantenimiento no programado
• Averías en general
• Averías de los equipos
Estrategia N°01
Identificar cuan larga ha sido la parada, con la
instalación de botoneras
Estrategia N°02
Operario de mantenimiento idóneo para la
atención

Estrategia N°03
Recolección y llenado de datos adecuada por
personal calificado.
Estrategia N°04
Creación de códigos de razón y y uso del
kaizen blitz. B
 b.2. Puesta a punto y ajustes (disponibilidad)
Un operador que no dispone de unos objetivos a cumplir cuando está realizando un
cambio en una máquina y que no dispone de visibilidad de la ejecución óptima del
trabajo, no podrá intentar minimizar los tiempos de cambio.
• Preparación/cambios
• Escasez de materiales
• Escasez de operadores calificados
• Ajustes mayores y Tiempos de preparación

Estrategia N°01
Establecimiento de los tiempos de cambio

Estrategia N°02
Estandarización de procedimientos,
actualizados con los videos y/o fotografías

Estrategia N°03
Aplicación de SMED (Single-Minute Exchange
of Die)
B
 b.3. Paros menores y tiempos ociosos (rendimiento)
Esperas y micro paradas normalmente direccionan a otros problemas de coste además
de tiempo perdido. De hecho, incluso las más pequeñas paradas pueden destrozar los
ratios de productividad en muchos entornos productivos.

• Flujo de producto obstruido

• Componentes atorados y atascos
• Sensor bloqueado
• Limpieza/chequeo

Estrategia N°01
Capturar la información minuto a minuto con la
ayuda de sensores.

Estrategia N°02
Recolección de datos de manera automática.

Estrategia N°03
Datos exactos, algunos reportan 2Min y otros
2.5Min, cuando en realidad es 2Miny15Seg.
B
 b.4. Reducción de la velocidad (rendimiento)
Si se da una gran visibilidad a los operarios e información de lo que está ocurriendo en
tiempo real, la velocidad de la línea puede tener un gran efecto en la ejecución de la
línea de producción

• Capacidad nominal inferior

• Capacidad de diseño inferior
• Desgaste de equipo
• Operario ineficiente

Estrategia N°01
Efecto de creerse observados mejora la
producción en línea.

Estrategia N°02
Óptimo balance entre eficiencia y calidad.

Estrategia N°03
Comparación con otras empresas que tengan
similar línea de producción
B
 b.5. Desperdicio por puesta en marcha (calidad)
La mayoría de los fabricantes de la industria de proceso experimentan pérdidas de
producto durante los procesos de ajuste y arranque de las máquinas. Este apartado es
un punto importante de mejora, máxime si en una línea es necesario realizar un ciclo de
preparación y arranque durante varias veces en un turno.

Estrategia N°01
Reducir la variación en cuanto a configuración,
herramientas y materiales.

Estrategia N°02
Tener una visibilidad de la variables durante la
puesta en marcha de la línea.

Estrategia N°03
Ofrecer información precisa a los operadores
acerca de los procedimientos.

Estrategia N°04
Avisar con anticipación los cambios a realizar
y tener los procedimientos nuevos.
B
b.6. Desperdicio por el proceso(calidad)
Conocer el tamaño de la pérdida no es suficiente. Para realizar mejoras continuas,
necesita conocer la causa de la pérdida. Por ejemplo, el número de productos que están
siendo rechazados en la dosificadora, los que se están reprocesando en la
encapsuladora y los motivos de estos retrabajos.
• Desechos y reprocesos
• Daño en el proceso
• Expiración en el proceso
• Ensamblaje incorrecto
Estrategia N°01
Captura el ámbito del rechazo y cantidad

Estrategia N°02
Tener presente la variables en la que se
produjo el rechazo (humedad, presión,
temperatura)

Estrategia N°03
Sensores para registrar los datos del rechazo