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Cursos de Especialização em:

Gestão Estratégica de Pessoas e


Gestão Estratégica da Qualidade

Disciplina Gestão Estratégica


Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

Outubro de 2010
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Contrato de aula

 Desligar o celular ou colocar no


vibracall ou silencioso
 Faça as ligações nos intervalos
 Escute com atenção, evitando conversas
paralelas

 Atenção ao horário de início e


término da aula e do intervalo

 Esclareça suas dúvidas, mesmo que


pareçam óbvias

 Conectar cada detalhe da


disciplina com o seu trabalho/ vida  Mantenha o foco na pessoa que está
no dia-a-dia falando e solicite a palavra
 Participe! Aproveite!  Dedicar este período exclusivamente ao
aprendizado

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Sobre o Facilitador

 Mestre em Administração (FGV)


 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
 Químico Industrial (UFMA)
 Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)
 Professor de Graduação e Pós-graduação
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)
 Gestão Estratégica da Qualidade
 Gestão Estratégica de Pessoas
 Gestão Estratégica de Serviços
 Gestão Ambiental Empresarial
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
 Analista da Qualidade Máster (Vale)
 26 anos de experiência profissional
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Apresentação dos Alunos

 Entrevista em duplas (10 min)


 Nome:
 Onde trabalha*:
 Função*:
 Conhecimento / Experiência
 Objetivos pessoais
 Objetivos Profissionais
 Expectativas em relação à disciplina

* Caso trabalhe

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Ementa

Introdução e Conceitos Básicos. Estratégia


Empresarial e Gestão Estratégica. Evolução
da Gestão Estratégica. Escolas de
Estratégia. Processo de Planejamento
Estratégico. Metodologias de Elaboração de
Planos Estratégicos. Análise Estratégica.
Cenários Estratégicos. Formulações
Estratégicas. Implementação Estratégica.
Controle Estratégico e Desempenho.

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Objetivos: Habilidades e Competências

 Capacitar os participantes para a condução da


elaboração de plano estratégico empresarial.
 Conscientizar os participantes sobre a importância
do Novo Ambiente e de seus vetores de
transformação.
 Discutir a importância do planejamento estratégico
como ferramenta de gestão das empresas.
 Descrever e entender os Modelos Estratégicos mais
utilizados e como podem ser empregados no
desenvolvimento de uma Estratégia.
 Apresentar formas de controle e medição do
desempenho estratégico.

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Conteúdo Programático
1.1 Apresentação
1. Introdução e 1.2 Conceitos
Conceitos Básicos 1.3 Planejamento Estratégico, Tático e Operacional
1.4 Evolução do Pensamento Estratégico
1.5 Escolas de Estratégia

2.1 Conceitos
2. Planejamento
2.2 Fundamentos
Estratégico
2.3 Processo de Elaboração do Planejamento Estratégico

3. Elementos Básicos 3.1 Níveis Estratégicos


da Estratégica 3.2 Negócio, Missão e Visão

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Conteúdo Programático

4.1 Análise externa e interna


4.2 Modelo de SWOT
4.3 Analise Estrutural da Indústria
4.4 Cadeia de Valor
4. Metodologias e 4.5 Fatores Críticos de Sucesso
Modelos Estratégica 4.6 Análise de Clientes
4.7 Matriz BCG
4.8 Matriz de Ansoff
4.9 Matriz GE / McKinsey
4.10 Estrutura de Andrews

5.1 Análise do Ambiente Interno


5. Análise Estratégica 5.2 Análise do Ambiente Externo
5.4 Matriz de SWOT

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Conteúdo Programático

6.1 Estratégias Corporativas. de Negócio e Funcionais


6. Formulação da
6.2 Estratégias Competitivas
Estratégia
6.3 Objetivos e Metas Estratégicos

7.1 Programa de Macro-Ações Estratégicas


7.2 Projetos Estratégicos
7. Implementação da
7.3 Planos e Metas
Estratégia
7.4 Plano de Ação, Cronograma e Atividades
7.5 Orçamento Estratégico

8. Controle da 8.1 O Modelo BSC


Estratégica 8.2 Avaliando o Desempenho

9.1 Construindo um planejamento estratégico


9. Estudo Dirigido
9.2 Apresentação do estudo de caso

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Estratégia de Ensino

 Aulas expositivo-dialogadas presenciais;


 Exercícios individuais e em equipe;
 Estudo de caso;
 Estudo dirigido
 Leitura e interpretação de textos;
 Debates;
 Seminários.

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Avaliação da Aprendizagem

Atividades Individuais em sala de aula .....10%

Atividades grupais interdisciplinares ....... 20%

 Participação/Integração, Pontualidade e
Assiduidade ...................................................10%

 Estudo dirigido ........................................... 60%

Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência

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Referências

ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. 4. ed. São Paulo : Makron Books, 2001

CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da


estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

HAMEL, Gary e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro. Ed. 19. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.

HAVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

HITT, M. A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:


tradução da 7. edição americana. São Paulo: Thomson, 2007.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: balance scorecard. 12.


ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

___. Mapas estratégicos: balanced scorecad – convertendo ativos intangíveis em


resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

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Referências

___. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o


balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 3. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.

MAcDONELL, E. e ANSOFF, H. I. Implantando a administração estratégica. São Paulo:


São Paulo, Atlas, 2007

MINTZBERG, Henry, et al. Safari de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000

MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org). Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico. (Apresentação) Porto Alegre:


PPGEP/UFRGS, 2008.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração estratégica na prática: a


competitividade para administrar o futuro das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007

___. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007

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Referências

___. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 24. ed. São Paulo:
Atlas, 2007

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da


concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

___. Competição: estratégias competitivas essenciais.. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,


1999.

___. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.

WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thonson, 2001.

WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J. e PARNELl, John. Administração estratégica: conceitos.


1. ed. São Paulo: Atlas, 2007

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FORÇA
1. Introdução e Conceitos Básicos

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Apresentação

As organizações e seus gestores têm sido confrontados


constantemente com mudanças bruscas e turbulências
permanentes nos seus negócios. Dirigentes e empregados
nem sempre estão aptos a responder adequadamente a
essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e
incerto face a estilos gerenciais e visão de negócios
ultrapassadas.

A Administração Estratégica, fornece os elementos


essenciais que permitem analisar, rever e reposicionar
estrategicamente a organização, proporcionando o alicerce
para a competição pelo futuro.

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A Organização e o Ambiente de Negócios

Ambiente = Transações, trocas, interação, influência

Fatores Sistêmicos

Governo
Política Econômica Regulação

Fatores estruturais
Clientes
Fornecedores

Parceiros

Concorrentes
Cultura

Normas da Recursos
Indústria
Trabalhadores

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Pensamentos Estratégicos

“A Microsoft está sempre dois


anos à frente do fracasso”
Bill Gates

“As empresas fracassam na


criação do futuro porque não
conseguem imaginá-lo”
Gary Hamel

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Pensamentos Estratégicos

“Ou controlamos nosso


próprio destino ou deixamos
que forças externas o façam
por nós” Richard Smucker

“Embora seja impossível


engarrafar relâmpagos é
possível construir pára-raios ”
Gary Hamel

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Pensamentos Estratégicos

“O desafio mais importante de nossos


dias é o encerramento de uma época de
continuidade - época em que cada
passo fazia prever o passo seguinte - e
o advento de uma era de
descontinuidade, onde o imprevisível é
o pão de cada dia, para os homens,
para as organizações e para a
humanidade como sistema”
Peter Drucker

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Planejamento

Tempo Direção

Ação Inteligente

Recursos Controle

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Por que Planejar?

• A organização necessita coordenar suas


atividades de modo integrado;
• A organização necessita considerar o futuro:

 Preparar-se para o inevitável;


 Ter opções frente ao indesejável;
 Controlar o controlável.

• A organização precisa de racionalidade através


da adoção de procedimentos formalizados,
padronizados e sistemáticos;
• A organização necessita exercer controle.

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Níveis de Planejamento

Posicionamento Conteúdo Prazos Amplitude


Estratégico Genérico, sintético Longo Macroorientado.
e abrangente Aborda a empresa como um todo
Tático Menos genérico e Médio Aborda cada unidade da
mais detalhado empresa separadamente
Operacional Detalhado, Curto Microorientado. Aborda apenas cada
específico tarefa ou operação
e analítico

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Decisões Estratégicas, Táticas e Operacionais

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Níveis de Responsabilidade e decisão

I P A ESTRA- R I
b TÉGICO
n r r i m
c a a s p
n
e z g
TÁTICO c a
r o ê o c
t n t
c
e o
i OPERACIONAL
z
a
a
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Conceito de Estratégia

STRATEGOS = General

ESTRATÉGIA = “Arte do General”

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Conceito de Estratégia
Origem da Palavra: STRATEGOS - A arte do General

Significado:

Até Napoleão: A arte e a ciência de dirigir as


forças militares para derrotar o
inimigo ou reduzir os efeitos de
uma derrota.

A partir de Napoleão: Manobras políticas e econômicas


para melhorar as chances de uma
manobra militar.

Conjunto de ações políticas, econômicas e logísticas para atingir objetivos


estabelecidos.

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Conceito de Estratégia

A estratégia é a
A estratégia é criação de uma
uma corrida posição única e
cujo alvo é uma valiosa, que inclui
posição ideal. um conjunto
diferente de
atividade

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Conceito de Estratégia
• Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e
a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de
incerteza.

• É uma resposta consistente a três grandes questões:

Cenário A Cenário B

Aonde
pretendemo
s chegar ?

Como evoluir de (B) Futuro


Onde estamos ? “A”para “B” ?

(A) Presente

Cenário C Cenário D
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Conceito de Estratégia

Estratégia é uma linha de ação


de como aplicar os recursos da
empresa e explorar as
condições do mercado para
alcançar os objetivos de longo
prazo da empresa

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Conceito de Estratégia
A estratégia tem a ver com:

 Futuro (Transformação e continuidade do negócio)


 Liderança (Visão e Missão)
 Mudanças externas (incertezas e riscos)
 Mudanças organizacionais (Valores, cultura e
estrutura)
 Ambiente externo (oportunidades e ameaças)
 Ambiente interno (forças e fraquezas)

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Estratégia de Negócios
Especificamente uma estratégia é definida a partir de seis
dimensões:
• O produto-mercado no qual a empresa tem que competir

• O nível de investimento

• As estratégias da área funcional

• Os ativos ou competências que fundamentam a estratégia e


geram vantagens competitivas

• A distribuição dos recursos

• Os efeitos sinérgicos

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Os Cinco Ps para Estratégia
Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes

Fatores
controláveis e
não controláveis

Estratégia
Não-
realizada Estratégia
Realizada

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Processo da Estratégia

• Estratégia pretendida: Intenção original

• Estratégia deliberada: Planejamento original

• Estratégia emergente: surge a despeito do


planejamento, como possibilidades

• Estratégia realizada: aquela que foi efetivamente


realizada

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Os Cinco Ps para Estratégia
As Cinco Diferentes Visões de Estratégia (Mintzberg)

Plano (visão e missão)

Padrão (história)

Posição (onde e com que atuar)

Perspectiva (forte cultura organizacional)

(Pôquer /Truque (enganar os concorrentes)

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Os Cinco Ps para Estratégia

 Estratégia como um PLANO


Uma direção, um curso de ação para o futuro, um caminho para ir
daqui ali (olhar para a frente) = estratégia pretendida

 Estratégia como um PADRÃO


Consistência em comportamento ao longo do tempo (olhar o
comportamento passado) = estratégia realizada

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Os Cinco Ps para Estratégia

 Estratégia como uma POSIÇÃO


Localização de determinados produtos em determinados
mercados: “estratégia é a criação de uma posição única e
valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (M.
Porter)

 Estratégia como um PERSPECTIVA


Maneira fundamental que uma organização tem para fazer as
coisas.
Estratégia como Estratégia como
posição = “para perspectiva = “para
baixo”: o “x” onde dentro (nas cabeças
o produto encontra dos estrategistas e
o cliente para cima (para a
grande visão da
empresa”

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Os Cinco Ps para Estratégia

 Estratégia como um TRUQUE (PÔQUER)


“Manobra” específica para enganar um oponente ou concorrente.
Nestes casos a verdadeira estratégia costuma ser a ameaça e
não a estratégia em si.

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Fases do Pensamento Estratégico

4. Gestão estratégica: Criar o


futuro

3. Planejamento orientando externamente


Análise Pensar estrategicamente
dinâmica
Análise
Estática
2. Planejamento com base em previsões:
Prever o futuro

1. Planejamento financeiro:
Cumprir o orçamento anual

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Fases do Pensamento Estratégico

•Principais Características:

Planejamento Planejamento a Planejamento Administração Administração


Financeiro Longo Prazo Estratégico Estratégica Estratégica

Orçamento Anual Projeção Tendências Pensamento Análise de Estrutura Pensamento Sistêmico


Estratégico de Indústria
Controle Financeiro Análise de Lacunas Analise de Mudanças Contexto Econômico/ Planejamento e
Competitivo Controle
Admin. P/ Objetivo Curva de Experiência Análise de Recursos e Estratégias Genéricas Recursos p/o Objetivo
Competências
Estudo de Cenários Alocação de Recursos Cadeia de Valor Organização
Estratégica
Foco na Formulação Foco na Análise, Direção Estratégica
Pesquisas e
Informações Foco nos Objetivos
Financeiros

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Gestão Estratégica

Processo de ação gerencial sistemática e contínua que


visa assegurar à Organização, simultaneamente:

 senso de direção e continuidade a longo prazo


 flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.

Focaliza o potencial de desempenho futuro da


organização

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Gestão Estratégica

“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo


que visa manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.”
Certo & Peter

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Gestão Estratégica pressupõe:

 Foco no futuro;
 Agilidade;
 Postura de riscos;
 Estar atento às oportunidades;
 Monitoração permanente do ambiente externo;
 Construção, realização e revisão de alvos concretos,
que resultem em melhor posicionamento do negócio;
 Envolvimento de toda a equipe nesse processo;
 Metodologia simples e flexível.

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Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia

• Antecipação
 Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em
seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem

• Seletividade
 Identificar e focar apenas o que “faz a diferença”

• Flexibilidade
 Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e
assegurar boa capacidade de “pilotagem”

• Sustentabilidade
 Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e
ameaças externas com as vocações e limites internos

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Planejamento x Gestão Estratégica

Planejamento Estratégico Gestão Estratégica

E E

O O

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As Melhores Práticas em Estratégia Indicam Que...

• É impossível eliminar a incerteza: o máximo que podemos fazer é


reduzi-la a um leque finito de alternativas mais prováveis

• Qualquer formulação estratégica consistente e de boa qualidade


requer uma acurada análise prospectiva e de cenários

• A estratégia é muito mais um roteiro geral, com margens de


flexibilidade e manobra (sem mudança de rumo) do que um
programa detalhado.

• O monitoramento sistemático do que está acontecendo e a


qualidade da equipe de pilotagem (gestão) são tão importantes
quanto os cenários e as estratégias (“cartas de navegação”)

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Quando Formular uma Nova Estratégia?

Plano 4: Plano 5:

Reinvenção Negócio
do negócio reposicionado

Estratégia 5 Estratégia para o


Plano 3: reposicionamento
para um novo
Estratégia de ciclo
sustentação do
negócio 4
Novo
3 Crescimento
Plano 2:
Maturidade
Plano 1: Formulação da
Estratégia de estratégia de
entrada crescimento
Crescimento
2
1

Idéia: Start-up
Conceito do
negócio

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Escolas de Estratégia

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As Dez Escolas

1. Design (processo de concepção)


2. Planejamento (proc. formal / metódico)
3. Posicionamento (processo de análise)
4. Empreendedora (processo visionário)
5. Cognitiva (processo mental)
6. Aprendizado (processo emergente)
7. Poder (processo de negociação)
8. Cultural (processo coletivo)
9. Ambiental (processo reativo)
10. Configuração (processo de transformação)

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As Dez Escolas

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Escola do Design

“A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.

– Escola mais conhecida.


– Visão mais influente do processo de formação da estratégia.
– Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades
externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats)
– Proveniente do grupo de Harvard.
– Pedagogia de ensino através de estudos de caso.

• PREMISSAS
– Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento
consciente.
– Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo
principal (único estrategista) .
– Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal.
– As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de
design individual.

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Escola do Design - Críticas

 Formação da estratégia como um processo de concepção e não de


aprendizado.
 Focado no processo e não no produto.
 Pensamento e ação são desassociados.
 Formulador x Implementador.
 A estrutura segue a estratégia. A formação da estratégia deve ser
um processo integrado e não arbitrário.
 Nenhuma organização pode saber antecipadamente, com certeza,
se uma competência irá se mostrar um ponto forte ou um ponto
fraco.
 Criticas aos modelos de consultoria baseados na análise de SWOT.
 O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em junção com uma
grande mudança para a organização que vem de um período de
circunstâncias em mutação e está entrando em um período de
estabilidade operacional.

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Escola de Planejamento

“A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.

 Planejamento estratégico: Procedimento formal, treinamento formal,


análise formal.
 Maior parte da premissas da Escola do Design.
 Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invés de simples e
informal, tornou-se uma elaborada seqüência de etapas.

 PREMISSAS
 As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente
de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por técnicas.
 A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o
executivo principal: na prática a responsabilidade pela execução está
com os planejadores.
 As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser
explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção
detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionais
de vários tipos
Revisão 05  Gerisval Pessoa 53 de 271
Escola de Planejamento - Críticas

 Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratégias consideradas


brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso.
 Inflexibilidade do processo.
 Crítica à idéia que a estratégia pode ser desenvolvida como um
processo estruturado e formalizado e não ao planejamento em si.
 Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas
organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As
condições empresariais internas e externas não são estáveis.
 Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A
formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por
sua vez, liga a implementação à formulação.
 Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi
apresentado como auxílio a formação de estratégias, mas como
geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as
estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento
desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 54 de 271


Escola de Posicionamento
“A Formação de Estratégia como um Processo Analítico”.

 Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do


planejamento, mas com acréscimo de conteúdo.
 Enfatiza a importância da estratégias e não apenas o processo de
formulação.
 Afirma que poucas estratégias-chave são desejáveis para uma
determinada indústria.
 Estratégias são posições genéricas selecionadas com base em
cálculos analíticos: diferenciação de produtos e escopo focalizado
no mercado.
 Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por
detrás do trono.
 Estratégias saem do processo desenvolvidas para serem
articuladas e implementadas. Estrutura da indústria dirige a
posição estratégica que dirige a estrutura organizacional.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 55 de 271


Escola de Posicionamento - Críticas

 Leva mais longe as proposições da escola do design e do planejamento.


 Pensamento no topo e ação abaixo.
 Foco estreito e orientado para o quantificável.
 Estabilidade x aspectos dinâmicos.
 Uma vez iniciado o processo estratégico fica-se preso aquilo que há,
mudanças somente antes ou depois.
 Preocupação excessiva com cálculos em detrimento do aprendizado:
massagear os números.
 Foco em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos
formados e em dados factuais. Estratégias genéricas, não rompem
padrões estabelecidos.
 Crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado
conjunto de condições.
 Com ênfase em análises e cálculos a Escola do Posicionamento reduziu
seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises
estratégicas em apoio a esse processo.

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Escola de Aprendizado

“A formação de estratégia como um processo emergente”.

– Os estrategistas aprendem ao longo do tempo


– As estratégias emergem quando pessoas, de forma
individual ou coletiva, aprendem a respeito de situações,
convergindo para padrões de comportamento que
funcionam.
– A estratégia é um processo de aprendizagem, tanto
individual como coletivo.

• Principais Obras:
– “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” -
Charles Lindblom (1959)
– “Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian Quinn
(1980).

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Escola de Aprendizado - Premissas

 A natureza complexa e imprevisível do ambiente da


organização impede controle deliberado.
 A formação estratégica precisa assumir a forma de um
processo de aprendizado ao longo do tempo.
 O aprendizado procede de forma emergente, através do
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para
que se possa compreender a ação.
 A administração estratégica envolve a elaboração das relações
sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado,
estabilidade e mudança.
 As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado;
mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente,
como perspectivas para guiar o comportamento geral.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 58 de 271


Escola de Aprendizado - Críticas

 Sem Estratégia
- As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente
articulada
 Estratégia Perdida
- As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas
simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes.
- Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de
suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem
se arrependendo.
 Estratégia Errada
- Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias,
aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias
que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar.
 Cuidados com a Aprendizagem
- A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se
tomar certos cuidados com ela.
- A aprendizagem é cara e leva tempo.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 59 de 271


Outras Escolas
Empreendedora

• O processo estratégico focado na visão do líder


(visionário)

• Intuitiva

• A visão, maleável, permite certa dose de


emergência de novas estratégias

• Busca constante por inovação

Revisão 05  Gerisval Pessoa 60 de 271


Outras Escolas
Cognitiva
• Origem na década 90

• O processo estratégico é um processo mental

• Emerge em forma de perspectivas, conceitos,


idéias e entendimento particular dos fatos

• O ambiente é a interpretação que se faz do


ambiente objetivo

• Normalmente sua implementação é complexa e


tende a ficar abaixo das expectativas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 61 de 271


Outras Escolas
Aprendizado

• Origem na década 90
• Processo emergente coletivo onde o “todo”
aprende
• Formulação e implementação são indistintas
• A liderança tem papel de conduzir o processo,
não a estratégia
• Bottom-up, estratégias crescem como “ervas
daninhas” e se espalham, disseminando o
aprendizado
• Processo custoso, carece de inúmeras
reuniões e conversas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 62 de 271


Outras Escolas
Poder

• A estratégia emerge de um processo negociado


e entende a presença e influência dos interesses
particulares
• Prevê persuasão, barganha e conflito
• Deixa de lado a questão da liderança e cultura
organizacional
• Demonstra grande utilidade em períodos de
mudanças radicais

Poder Micro : jogo político dentro da Organização


Poder Macro: poder exercido pela organização em seu ambiente

Revisão 05  Gerisval Pessoa 63 de 271


Outras Escolas
Cultural

• Processo coletivo baseado em


interpretações do grupo

• Subjetivo e interpretacionista

• Enraizada em anseios coletivos

• Não encoraja mudanças, uma vez que


tende a manter os valores vigentes

Revisão 05  Gerisval Pessoa 64 de 271


Outras Escolas
Ambiental

• Estratégia como um processo reativo em


relação às mudanças externas

• Passividade Estratégica

•Baseada na Teoria da Contingência

• Condições externas forçam a empresa a


determinados nichos

• Acredita que o ambiente é “bom ou ruim”

Revisão 05  Gerisval Pessoa 65 de 271


Outras Escolas
Configuração

•Estratégia como processo de


transformação

• Mudanças estruturais alteram


estratégia e posicionamento: saltos
quânticos

• Organizações são multiformes e


mudam ao longo do tempo, alternando
períodos de estabilidade e mudanças

Revisão 05  Gerisval Pessoa 66 de 271


Quadro Comparativo Escolas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 67 de 271


FORÇA
2. Planejamento Estratégico

Revisão 05  Gerisval Pessoa 68 de 271


Conceito de Planejamento Estratégico

 Um processo sistemático para a tomada de decisões,


visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente
atual e futuro.

 O foco da tomada de decisão não é o que a empresa


deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para
estar preparada para as incertezas do futuro.
 Um processo dinâmico através do qual são definidas
as direções estratégicas que a empresa deve seguir, de
forma proativa, a fim de construir o futuro desejado.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 69 de 271


Conceito de Planejamento Estratégico

Para elaborar seu planejamento estratégico a empresa


deve entender com clareza as suas forças e suas
habilidades, dentro do contexto de seu setor, a fim de
criar vantagens competitivas e converter em sucesso as
oportunidades existentes

 O alvo do planejamento estratégico é configurar e


reconfigurar as atividades da organização e seus
produtos/serviços de forma que eles combinem
resultados e perpetuação.

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras,


mas as implicações futuras de decisões presentes.”
Peter Drucker
Revisão 05  Gerisval Pessoa 70 de 271
Conceito de Planejamento Estratégico

Compromisso da gerência em olhar para as


possibilidades futuras e escolher prioridades.

Questões críticas:

 Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10 anos?


 Quais são nossos grandes objetivos?
 Em que atividades vamos atuar?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 71 de 271


Benefícios

 Determina a direção estratégica da empresa;


 Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionados
para o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais e
departamentais;
 Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aqueles
que só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;
 Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e
aumento de produtividade;
 Facilita a criação de diferenciais e competências visando a
melhoria da performance;
 Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para o
alcance dos objetivos e metas da empresa;
 Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento de
receitas e da lucratividade.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 72 de 271


Por que Planejamento Estratégico?
Modelo de Excelência da Gestão (MEG)

FNQ, 2010

Revisão 05  Gerisval Pessoa 73 de 271


Fundamentos do Planejamento Estratégico

Oito princípios são fundamentais para o sucessos do


planejamento estratégico:

1- Visão de Processo, não de área funcional


2- Uso de intuição, criatividade e análise
trabalhando juntos (direção/executivos e
planejadores).
3- Criação da Inteligência empresarial nos líderes
e gestores, capacitando-os para entender do
negócio.
4- Visionar com ambição, não limitado ao
possível.
Revisão 05  Gerisval Pessoa 74 de 271
Fundamentos do Planejamento Estratégico

5- Questionar o status quo, mesmo sendo


confortável a situação atual.
6 - Buscar síntese e prioridade, após as
análises
7- Fazer acontecer a implementação, garantindo
que as ações do dia a dia estejam conectadas
com o futuro desejado
8 - Criar postura empresarial pró-ativa para
reformular planos e direcionamentos sempre
que houver mudança nos cenários tidos como
referências.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 75 de 271


Postura Estratégica

1. Que % do seu tempo é dedicado a questões


externas em lugar de questões internas?
2. Do tempo voltado para fora, quanto você gasta
considerando como o mundo irá mudar em 5 a 10
anos, em lugar de se preocupar com questões do
dia-a-dia, de curto prazo?
3. Do tempo dedicado a olhar para fora a longo
prazo, quanto você gasta trabalhando com
colegas (gestores, sócios, etc.) para construir
perspectiva profundamente compartilhada e bem
testada no futuro, em oposição a uma percepção
pessoal?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 76 de 271


Etapas do Planejamento Estratégico

Definição:
 Negócio Diagnóstico do
Posicionamento Planejamento Implementação
Estratégico e Controle
 Missão Estratégico
 Visão
 Definição da  Análise de  Diagnóstico:  Implementação e
visão, missão, Cenários matriz SWOT monitoramento
cultura
 Acompanhamento
 Determinação e
 Identificar a por meio de
visão ampla dos objetivos e metas indicadores de
negócios  Formulação de desempenho
estratégias
 Desdobramento
dos objetivos e
metas: plano de
ação

Revisão 05  Gerisval Pessoa 77 de 271


Modelo Estratégico

Crenças & Valores Direção


Quem somos? Negócio  Missão Corporativa

Análise do Ambiente

Onde estamos hoje? Interno

Externo

Direção das
Visão de Futuro
Para onde vamos? Objetivos Estratégicos
Unidades
de Negócio

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Nível
Como chegaremos lá? Corporativo
Nível de
Processos
Nível
Funcional

Revisão 05  Gerisval Pessoa 78 de 271


Administração Estratégica (Wright)
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO

Macro ambiente ambiente Setorial

AMBIENTE INTERNO

Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Empresariais  Unidades de Negócio  Funcionais

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura

CONTROLE ESTRATÉGICO

Processo de Controle Estratégico e Desempenho


Revisão 05  Gerisval Pessoa 79 de 271
O Processo da Estratégia
Uma abordagem cíclica

Revisão 05  Gerisval Pessoa 80 de 271


Elementos do Planejamento Estratégico

Revisão 05  Gerisval Pessoa 81 de 271


Níveis Estratégicos
Estratégia Corporativa
 Em que negócios atuar
 Como Integrar
Estrutural

CORPORATIVO

Estratégia de Negócio
 Posicionamento na Indústria
 Explícito x implícito
FUNCIONAL NEGÓCIO
Centralizado
Conjuntural
• Finanças
• Recursos Humanos FUNCIONAL
• Produção Descentralizado
• Suprimentos

Revisão 05  Gerisval Pessoa 82 de 271


FORÇA
3. Elementos Básicos da Estratégia

Revisão 05  Gerisval Pessoa 83 de 271


Processo de Planejamento Estratégico
Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambient
e
Negócio Externo
e Interno
Onde Como Como
queremos poderemos saberemos que
Chegar? chegar lá? chegamos?

Definição
Formulação Plano
de
das de Controle
Objetivos
Estratégias Ação
e metas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 84 de 271


Definição do Negócio

Trata-se do entendimento do principal benefício


esperado pelo cliente

Focaliza as competências fundamentais,


definindo um guarda-chuva para atuação da
organização

Revisão 05  Gerisval Pessoa 85 de 271


Definição do Negócio

Por que é estratégico entender o Negócio da


Empresa?
 O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços
 É fundamental entender o que o cliente quer
 Ajuda a focar no diferencial competitivo
 Orienta os investimentos
 Orienta o marketing
 Orienta o treinamento
 Orienta o posicionamento estratégico
 Orienta a terceirização
 Ajuda a identificar quem é concorrente
 Ajuda a conquistar mercado
 Ajuda a criar mercado futuro
 Evita a miopia estratégica
Revisão 05  Gerisval Pessoa 86 de 271
Definição do Negócio

Se a empresa não define com clareza qual é o seu


negócio corre o risco de virar uma empresa pato.

O Pato é um animal polivalente que:


 voa
 nada
 mergulha
 anda
 canta

Porém tudo mal!!!

Revisão 05  Gerisval Pessoa 87 de 271


Definição do Negócio

 A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do


âmbito de atuação da empresa.

 Na definição de negócios, pressupõe-se que seja


explicitado o benefício que a empresa pretende
oferecer aos seus clientes.

 Deve-se ter o cuidado para não definir de forma


restrita o negócio, com base em produtos e serviços.
Uma definição com base em produtos e serviços
limita a percepção de oportunidades e ameaças à
empresa.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 88 de 271


Definição do Negócio

 Negócio Restrito
Limita as opções de produto/serviço para o
atendimento às necessidades do mercado.

 Negócio Amplo
O produto/serviço passa a ser um dos meios de
satisfazer os desejos e necessidades do mercado.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 89 de 271


Definição do Negócio Restrito x Amplo
Organização Produto/Serviço Definição de Marketing – Benefício
(Restrita) (Ampla)
Avon Fabricamos “nós vendemos esperança.” / Beleza
Cosméticos
Xerox Fabricamos “nós ajudamos melhorar a produtividade de
Copiadoras escritórios” / automação de escritórios
Columbia Pictures Fazemos Filmes “nós vendemos entretenimento”
(Diversão e Cultura)
Honda Fabricamos Transporte
motos/automóveis
Petrobrás Petróleo Energia

Ford Tratores Tratores Produtividade agrícola

Philips Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento

Randon Veículos / Implementos Soluções para transportes

Monsanto Química Bem estar

Revisão 05  Gerisval Pessoa 90 de 271


Processo de Planejamento Estratégico

Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno

Onde Como Como


queremos poderemos saberemos que
Chegar? chegar lá? chegamos?

Definição
Formulação Plano
dos
das de Controle
Objetivos e
Estratégias Ação
Metas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 91 de 271


Missão

Razão de existir da empresa em seu negócio

Revisão 05  Gerisval Pessoa 92 de 271


Missão
A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever
da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela
estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a
proposta para a qual, ou razão pela qual uma organização
existe.

 É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.

 É o papel que a empresa deve desempenhar em seu


negócio.

 Deve responder às perguntas:

 o que?
 para quem?
 como?
Revisão 05  Gerisval Pessoa 93 de 271
Missão

 Peter Drucker ressalta que “uma empresa não se


define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se
define pela sua missão. Somente uma definição clara da
missão é a razão de existir da organização e torna
possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.

 Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintes


características:
 Captura a razão da existência de uma organização
 Descreve uma realidade “permanente”
 Não está relacionada a um período de tempo
determinado

Revisão 05  Gerisval Pessoa 94 de 271


Missão

 A Missão evidencia a finalidade ou a razão de ser da


empresa em um ambiente, situando o ramo de atuação sem
miopia, de forma objetiva e atemporal. Representa os
desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente
compra seus produtos ou serviços.
 A missão deve refletir a motivação das pessoas para
conduzir o negócio da empresa.
 A missão não deve ser confundida com objetivos e
estratégias empresariais, que devem ser mutáveis.
 Não confundir missão com negócio da empresa: o negócio
é um meio através do qual pode-se buscar atingir a missão.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 95 de 271


Missão

 Questões que auxiliam na elaboração do enunciado da


Missão:
 Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)
 Para quem? (quem é o nosso cliente?)
 Onde? (base, prioridade, estratégia de
segmentação)
 Como? (Desafio, diferencial)
 Com que finalidade? (grupos de interesse)
É recomendável que a validade da missão seja
periodicamente avaliada em função do contexto do
negócio em que está inserida a empresa.
Revisão 05  Gerisval Pessoa 96 de 271
Formulação Básica de uma Missão

VERBO DE AÇÃO + COMPLEMENTO + DESAFIO

De que modo fazemos?


O que fazemos? e/ou Qual o nosso desafio?
Para quem fazemos?

A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da


empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma
percepção do significado e da finalidade da empresa.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 97 de 271


Constituição da Missão

PRODUTOS /
SERVIÇOS

MISSÃO
COMPETÊN- SEGMENTOS
CIAS DE
DA EMPRESA MERCADO

Revisão 05  Gerisval Pessoa 98 de 271


Exemplos de Missão

 “Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de


carros, buscando a excelência” (Localiza)
 “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país,
onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável”(Citibank)
“Participar ativamente do desenvolvimento e modernização
do país, pela incorporação de soluções tecnológicas criativas
às atividades de produção e gestão de bens e serviços,
contribuindo para a melhoria da qualidade de vida na
sociedade” (Instituto Nacional de Tecnologia)
• “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora”
(3M)
• “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-
estar da humanidade” (HP)
• “Preservar e melhorar a vida humana” (MERCK)
• “Criar valor superior” (Eastman).
Revisão 05  Gerisval Pessoa 99 de 271
Missão - Outros Exemplos

 Walt Disney: Tornar as pessoas felizes


 Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de
comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas
 McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do
mundo a terem êxito
 Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se
realmente querida e entre amigos
Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a
tecnologia em benefício do público
 Nike: Experimentar a emoção da competição, da vitória
e de vencer adversários
 Phillips: Fazendo cada vez melhor
Revisão 05  Gerisval Pessoa 100 de 271
Exemplo de Negócio e Missão

NEGÓCIO MISSÃO
“Contribuir para o
“Soluções educacionais desenvolvimento da sociedade
para o desenvolvimento através da educação
empresarial.” e capacitação de executivos,
empresários e empresas.”

Revisão 05  Gerisval Pessoa 101 de 271


Exemplo de Negócio e Missão

NEGÓCIO MISSÃO
“Informação para a “Prover informação para a
gestão empresarial e tomada de decisão eficaz,
para o desenvolvimento através de soluções
das pessoas” simples e objetivas, visando
a melhoria dos resultados
dos clientes”

Revisão 05  Gerisval Pessoa 102 de 271


Processo de Planejamento Estratégico

Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno

Onde Como Como


queremos poderemos saberemos que
Chegar? chegar lá? chegamos?

Definição
Formulação Plano
dos
das de Controle
Objetivos e
Estratégias Ação
Metas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 103 de 271


Visão

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”


Alan Kay

Revisão 05  Gerisval Pessoa 104 de 271


Visão

 CONCEITO: é um quadro claro que define o futuro,


tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as
aspirações de uma organização, descrevendo uma nova
e inspiradora realidade em direção a qual a empresa
deve caminhar. Visa a busca do crescimento e
perpetuação da empresa através de um processo de
motivação e envolvimento de todos os colaboradores.

Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia


fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu:
“eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só
tiro o excesso”.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 105 de 271


Visão

 Uma imagem viva de um estado futuro,


ambicioso e desejável,

 relacionado com o cliente, a equipe e o


acionista,

 e superior, em algum aspecto importante, ao


estado atual.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 106 de 271


Por Que ter uma Visão?

 Controlar melhor o destino da empresa.


 Questionar o estado atual confortável (perceber que o
atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou
inadequado.
 Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
 Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
 Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em
equipe.
 Criar a necessidade de obter mais recursos para o
negócio.
 Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou
ameaça.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 107 de 271


Visão

• Respostas Que a Visão Deve Proporcionar:


• O que nos diferencia dos demais?
• Que valores são prioridades verdadeiras?
• O que me faria comprometer minha mente e meu
coração durante os próximos cinco ou dez anos?
• O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa
possa e deva oferecer?
• O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me
sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 108 de 271


Visão

 Requisitos Básicos:
 Enunciadaatravés de consenso pelos líderes,
sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas;
 Haver coerência entre visões pessoais e a visão da
organização, e com a missão da empresa;
 É alcançável dentro de um período determinado;
 Fornecer um mapa da direção futura e gerar
entusiasmo (foco) por essa direção, sendo
inspiradora e motivadora;
 Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e
esclarecer o que deve ser;

Revisão 05  Gerisval Pessoa 109 de 271


Visão
 Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e
esclarecer o que deve ser;
 Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo
um critério para medição do êxito;
 Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou
nenhuma explicação, gerando comprometimento com o
desempenho;
 Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço
heróico;
 Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a
estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam
antes que ela seja alcançada.
 Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão;
99% dependem da adesão da equipe que a visão
consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP,
3M, Disney e P&G).
Revisão 05  Gerisval Pessoa 110 de 271
Exemplo de Visão

 Ser a primeira ou a segunda em todos os


mercados a que atende, atuando com a
velocidade e agilidade de uma pequena empresa
(GE)
 “ construir um lugar onde as pessoas encontrarão
felicidade, entretenimento, sonhos e
conhecimento” (Disney)

ELEMENTOS DA VISÃO
Qualificam o entendimento da
visão, sem pressuposições

Revisão 05  Gerisval Pessoa 111 de 271


Missão e Visão

MISSÃO VISÃO
Inclui o Negócio É o que se “sonha” no Negócio
É a “partida” É aonde vamos
É a “Carteira de Identidade” da
É o “passaporte” para o futuro
empresa
Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser”
Dá o rumo à empresa Energiza a empresa
É orientadora É inspiradora
Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro
Vocação para a “eternidade” É mutável, conforme os desafios

Revisão 05  Gerisval Pessoa 112 de 271


FORÇA
4. Metodologias Estratégia

Revisão 05  Gerisval Pessoa 113 de 271


Processo de Planejamento Estratégico

Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno

Onde Como Como


queremos poderemos saberemos que
Chegar? chegar lá? chegamos?

Avaliação/ Definição Plano


Seleção de Objetivos de Controle
Estratégias Metas Ação

Revisão 05  Gerisval Pessoa 114 de 271


Análise do Ambiente

“Se conhecemos o inimigo (ambiente


externo) e a nós mesmos (ambiente
interno), não precisamos temer uma
centena de combates. Se nos
conhecemos, mas não ao inimigo, para
cada vitória sofreremos uma derrota.
Se não nos conhecemos nem ao
inimigo, perderemos todas as
batalhas.”
Sun Tzu - A Arte da Guerra

Revisão 05  Gerisval Pessoa 115 de 271


Objetivo da Análise do Ambiente

Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da


empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias
adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes
passos:

 Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos,


sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores
setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças
competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e
seus fatores críticos de sucesso;
 Compreender profundamente a dinâmica do setor onde
a empresa atua, identificando os direcionadores de valor
e os fatores-chave de sucesso nesse setor;

Revisão 05  Gerisval Pessoa 116 de 271


Objetivo da Análise do Ambiente

 Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis


internas e controláveis);
 Identificar e classificar as oportunidades e ameaças
(variáveis externas e não controláveis), avaliando os
possíveis choques externos e seus impactos na empresa;
 Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos
com as oportunidades e ameaças.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 117 de 271


Análise do Ambiente Interno

É o esforço sistêmico e metódico de


ampliação de conhecimento dos
elementos da organização em relação
ao sistema em que ela está situada.

Em busca do autoconhecimento organizacional

Revisão 05  Gerisval Pessoa 118 de 271


Análise do Ambiente Externo

Construção da percepção das


evoluções prováveis do ambiente
externo à organização, a médio e longo
prazo, visando a antecipar
oportunidades e ameaças para o seu
bom desempenho, face à missão e aos
objetivos estratégicos.
Compreendendo a selva lá fora

Revisão 05  Gerisval Pessoa 119 de 271


Análise do Ambiente Externo
Níveis de análise

Revisão 05  Gerisval Pessoa 120 de 271


Fluxograma Geral de Análise
Ambiente Interno Ambiente Externo
Posição Análise da
Indústria
competitiva
• macroambiente
• cadeia de valor - atratividade
• competências básicas - demanda
• vantagens competitivas • 5 forças de Porter

Forças Oportunidades
x x
Fraquezas Ameaças

Estratégias
• custo, diferenciação,
enfoque
• alianças, fusões e aquisições
Revisão 05  Gerisval Pessoa 121 de 271
Diagnósticos e Resultados

Macro Ambiente Tendências,


Oportunidades e
Externo Ameaças

Estrutura Setorial e
Setorial e Concorrência
Concorrência

Ambiente Interno Cadeia de Valor


Competências e
recursos

Revisão 05  Gerisval Pessoa 122 de 271


Análise Externa e Interna - SWOT
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO

Ameaças Oportunidades
 Tendências sociais, econômicas,
comerciais e políticas com  Tendências sociais, econômicas,
conseqüências potencialmente comerciais e políticas com
negativas; coisas que se deve conseqüências positivas para a
negociar com o mundo exterior para empresa.
melhorar.
FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

Forças
 Recursos e habilidades superiores de
que se dispõe para explorar
oportunidades e minimizar ameaças.

Fraquezas
 Deficiências que inibem a capacidade
de desempenho e devem ser
superadas para evitar falhas.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 123 de 271


Análise Externa e Interna - SWOT

Oportunidades (externas) Forças (internas)


Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas. Criatividade da equipe.
Mudanças na legislação. Velocidade na tomada de decisão.
Novas tecnologias. Recursos financeiros abundantes.
Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca. Marca reconhecida.
Concorrentes com dificuldades. Domínio da tecnologia.
Produtos substitutos. Reconhecimento no mercado, boa imagem.
Parcerias com distribuidores e fornecedores. Logística e distribuição eficientes.
Ameaças (externas) Fraquezas (internas)
Alteração nos gastos e hábitos dos clientes. Custos elevados
Novas tecnologias. Administração centralizada e lenta.
Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas. Inexistência de planejamento estratégico.
Declínio do produto, ciclo de vida. Falta de flexibilidade.
Globalização dos mercados com novos concorrentes. Prazo de entrega longos.
Produtos substitutos. Preços altos.
Novas parcerias entre concorrentes. Qualidade dos produtos que deixa a desejar.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 124 de 271


Análise da Indústria - Questões Básicas

 Qual é a estrutura desta indústria?


 Quais são as forças competitivas mais importantes?
 Quais são as tendências mais importantes?
 Quais das habilidades, capacidades e recursos que
temos nos permitirão ser melhor que a média nessa
indústria?
 Quais são as fontes de vantagem competitiva
sustentável?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 125 de 271


Análise Estrutural / Atratividade da Indústria
As 5 Forças de Porter

Novos
Corporativo Entrantes
Órgãos
Reguladores

Função Centralizada Unidade de


Negócio

Rivalidade
Fornecedores entre os Compradores
Função
Descentralizada
Competidores

Produtos
Substitutos

ANÁLISE COMPETITIVA
 Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização
 Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio
 Permite definir estratégias competitivas e planos de ação

Revisão 05  Gerisval Pessoa 126 de 271


Análise Estrutural da Indústria

Novos
Entrantes
Órgãos

Barreiras de Entrada: Reguladores


Novos Competidores:
• Economias de escala • Trazem uma nova capacidade e o
• Patentes Fornecedores
Rivalidade entre
os Compradores ímpeto de ganhar fatias de mercado
• Identidade da marca
Competidores
• Podem causar grandes mudanças à
• Custo de mudança Indústria
• Necessidades de capital • Intensidade da sua ameaça
• Canais de distribuição Produtos
Substitutos depende das Barreiras de Entrada
• Vantagens de custos
• Curva de aprendizado
• Baixo custo de desenho de
produto
• Política governamental
• Baixa Rentabilidade do Negócio

Revisão 05  Gerisval Pessoa 127 de 271


Análise Estrutural da Indústria

Novos
Entrantes
Órgãos
Poder de Barganha dos
Reguladores
Compradores:
• Concentração dos compradores
Rivalidade entre
Fornecedores os Compradores x concentração da empresa
Competidores
• Volumes de compra
• Custos de mudança dos
compradores
Poder de Barganha dos Fornecedores Produtos
Substitutos
• Informações dos compradores
• Diferenciação de produtos/serviços por
• Possibilidade de Verticalização
parte do fornecedor
• Preço do Produto/ Total de
• Custos de mudança de fornecedor
Compras
• Ausência de produtos/serviços substitutos
• Diferenciação dos Produtos/
• Concentração do fornecedor
Serviços
• Importância do volume para o fornecedor
• Impacto em qualidade para o
• Custos relativos ao total comprado na
comprador
indústria
• Impacto na lucratividade dos
• Impacto dos produtos/serviços em custo
compradores
ou diferenciação nos produtos/ serviços
• Produto Substituto

Revisão 05  Gerisval Pessoa 128 de 271


Análise Estrutural da Indústria
Novos
Entrantes
Órgãos
Reguladores

Rivalidade entre
Fornecedores os Compradores
Competidores

Intensidade da Rivalidade:
• Existência de muitos competidores
Estratégias Potenciais:
• Aumentar Satisfação dos Clientes
iguais em tamanho Produtos
Substitutos • Criar produtos/ serviços
• Existência de líder em custo
diferenciados
• Lento crescimento da indústria • Oferecer produtos flexíveis/
• Pouca diferenciação de transparentes
produtos/serviços • Reengenharia de Processos
• Custos fixos são altos ou produto é • Inovação contínua
perecível • Segmentar o Mercado
• Muitas Barreiras de Saída • Reduzir custos internos
• Competidores tem estratégias, • Programas de Relacionamento
origens, e personalidades similares Contínuo
• Otimizar Uso dos Canais

Novos
Entrantes
Órgãos
Reguladores
Agentes Reguladores:
• Regulam a Indústria, seus
Rivalidade entre
Fornecedores os Compradores Fornecedores e/ou Consumidores
Competidores
• Exigência de Informação
• Restrições de Importação /
Exportação
Produtos
Substitutos
• Taxas de Juros e Cambio

Revisão 05  Gerisval Pessoa 129 de 271


Cadeia de Valor - Modelo Porter

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
Recursos Humanos, Controle e Finanças
Atividades
de Apoio

Desenvolvimento de Tecnologia
Suprimentos
Logística Operações Logística Marketing Serviço:
Interna: Externa: e Vendas: (instalação,
(recebimento, (transformação conserto,
(propaganda,
armazenamento (coleta, treinamento,
, embalagem, promoção,
, distribuição, armazena- fornecimento
manuseio, montagem, força de de peças e
mento,
controle de testes...) vendas, ajuste...
distribuição...)
estoque...) cotação...)

Atividades Primárias

Revisão 05  Gerisval Pessoa 130 de 271


Oferta de Valor

Revisão 05  Gerisval Pessoa 131 de 271


Cadeia de Valor - Modelo Porter
Logística Logística Marketing
Operações Serviço
Interna Externa e Vendas
Atividades
Primárias
Adicionam valor

Não adicionam valor

Garantia da qualidade

Aquisição

Desenvolvimento de tecnologia
Atividades
de Apoio

Gerência de recursos humanos

Infra-estrutura

Adicionam Valor Não adicionam valor Garantia da Qualidade

Revisão 05  Gerisval Pessoa 132 de 271


Cadeia de Valor - Serviços

INFRAESTRUTURA • Direções Estratégicas • Contabilidade


• Alocação de Recursos • Assuntos Legais
• Gerência Financeira • Relações Externas
RH • Treinamento • Recrutamento
• Avaliação • Seleção
Atividades de suporte

• Promoção • Colocação • Gerência de Pessoal


DESENVOLVIMENTO • Análise de Mercados • T/I
DE TECNOLOGIA • Planej. e Desenv. de Serviços
• Planej. e Desenv. de Facilidades

MARGEM
SUPRIMENTOS • Obtenção de Facilidades • Contratação de Serviços Externos
• Aquisição de Equipamentos
• Materiais e Suprimentos
PREPARAÇÃO DOS EXECUÇÃO DOS ACOMPANHAMENTO
SERVIÇOS SERVIÇOS DOS SERVIÇOS
• Promoção dos Serviços • Execução (Fornecimento) • Reconciliação de Contas
• Marketing dos Serviços • Acompanhamento/
• Desenv.Oportunidades • Tratamento de Exceções Documentação dos
• Procedimentos Serviços • Resolução de Problemas Serviços
• Preparar e Manter
Equipamentos Atividades Principais
• Recebimento Materiais

Revisão 05  Gerisval Pessoa 133 de 271


Cadeia de Valor – Visão Estendida
•Sistema de Valor
Área única de negócios
Cadeia de Cadeia de
Cadeia de Cadeia de valor
valor valor empresa valor canais
fornecedor comprador

Cadeia de valor
unidade de
negócio Empresa diversificada

Cadeia de Cadeia de valor Cadeia de


valor unidade de Cadeia de valor
fornecedor negócio valor canais comprador

Cadeia de valor
unidade de
negócio

Revisão 05  Gerisval Pessoa 134 de 271


Cadeia de Valor – Conexões

Consumidor
Fornecedor
Competidor

Canal

Fornecedor EMPRESA Consumidor

Canal
Competidor

Fornecedor Consumidor

Conexões Externas Conexões Internas


São as conexões entre as atividades de valor São aquelas que existem entre as
em sua cadeia de valor e as cadeias de valor atividades de valor dentro de sua própria
de seus fornecedores, canais e consumidores. cadeia de valor.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 135 de 271


Cadeia de Valor

 Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a


empresa como um todo, pois origina-se nas diversas
atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas
atividades pode contribuir para criar as bases para a
diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa
de custos;

 A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise


das atividades que uma empresa desempenha e como elas
interagem entre si para entender as fontes de vantagem
competitiva de determinada empresa;
 A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades
relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a
existência ou potenciais fontes de diferenciação;

Revisão 05  Gerisval Pessoa 136 de 271


Cadeia de Valor

 A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo


suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e
fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela
empresa;
 Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é
possível:
 executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de
executá-la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;
 executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador,
sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as
duas coisas.
 Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do
entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como
esta se encaixa no sistema de valor global da indústria;
Revisão 05  Gerisval Pessoa 137 de 271
Cadeia de Valor
 Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma
como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de
outra.
 Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação,
de duas maneiras:
 Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os
custos dos serviços;
 Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação
das atividades de operações, logística e serviço (instalação);
 Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das
atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.
 Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas
também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes
Revisão 05  Gerisval Pessoa 138 de 271
Competências e Recursos

• Direção e Gerência
• Organização e Estrutura
• Gestão da base de clientes
• Gestão da Inovação e Pesquisa
• Gestão de Produção / Operações
• Gestão de Marketing e Vendas
• Gestão de Logística de Distribuição
• Gestão do Canal de Suprimentos
• Gestão Financeira
• Outros

Revisão 05  Gerisval Pessoa 139 de 271


Competências Essenciais

• Core Competences: Conjunto de habilidades e


tecnologias aplicadas de maneira integrada e
convergente

• Prahalad e Hamel

• Possibilitar crescimento empresarial

• Competência essencial como capacidade estratégica

• Conceito sistêmico: não se baseia em uma pessoa ou


equipe

Revisão 05  Gerisval Pessoa 140 de 271


Competências Essenciais

Revisão 05  Gerisval Pessoa 141 de 271


Competências Essenciais – Características

• Valiosas
Benefício real e percebido ao cliente
•Raras
Capacidades que não são facilmente encontradas no
mercado
• Difíceis de imitar
Diferenciação dos concorrentes
• Difíceis de substituir
Aumentando valor estratégico

Revisão 05  Gerisval Pessoa 142 de 271


Competências Essenciais - Casos

• Canon

Aptidões e tecnologias em ótica, captura e processamento de


imagens

• 3M

Fitas adesivas

• Black & Decker

Pequenos motores elétricos

• Nike

Design, logística e marketing

Revisão 05  Gerisval Pessoa 143 de 271


Competências Essenciais – Diagnóstico

Revisão 05  Gerisval Pessoa 144 de 271


Mapa de Competências e Recursos

O mapa de competências e recursos


revela como a organização está
capacitada nos atributos considerados
chaves para seu sucesso. Normalmente
se divide em três sub-grupos:
Estratégicas, técnicas e comportamentais.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 145 de 271


Mapa de Competências e Recursos
Importância para a Organização Subsistema / Competências e Nossas Capacidades e Recursos
Recursos Avaliação
Baixo Moderado Alto Ruim Médio Bom Excelente
   Gestão Estratégica do Negócio    

   Gestão de Marketing    

   Gestão de Vendas /Comercialização    

   Gestão de Pessoas    

   Gestão e Técnicas de Produção / Operações    

   Gestão do Canal de Suprimentos / Logística de    


Entrada

   Gestão da Distribuição de produtos/ serviços    

   Gestão de Sistemas de Garantia da Qualidade    

   Gestão Contábil e Tributária    

   Gestão da Manutenção de Instalações,    


sistemas e equipamentos

   Gestão de alianças Estratégicas e parcerias    

   Infra- estrutura para operações    

   Gestão do relacionamento com clientes    

      
Gestão da responsabilidade sócio ambiental

   Modelo organizacional, flexibilidade e    


velocidade nas tomadas de decições e de
resposta as demandas de mercado

   Estilo de liderança e postura dos líderes    

   Outros relevantes    

Revisão 05  Gerisval Pessoa 146 de 271


Fatores Críticos de Sucesso
O sucesso de uma organização pode depender
de:
• Controle de custos
• Controle de produção
Atividades chave do
• Equipamentos / Tecnologia
negócio que precisam ser
• Mão de obra especializada
muito bem feitas para que
a organização atinja seus • Escolha de fornecedores
objetivos • Capital
• Qualidade de gerência
• Posição geográfica
Que oportunidades, recursos e • Conhecimento da concorrência
capacidades a organização • Linha de produtos
possui que não estão disponíveis
• Imagem - clientes, governo,
no mercado?
comunidade
O que a nossa organização pode • Inovação
fazer para explorar esses fatores?
Revisão 05  Gerisval Pessoa 147 de 271
Fatores Críticos de Sucesso

Atributos de valor para o cliente:

INTANGÍVEIS TANGÍVEIS FUNDAMENTOS ACESSO


Marca Facilidade de uso Tecnologia Preço
Imagem Funcionamento Qualidade Financiamento
Status Desempenho Compatibilidade Prazo
Diferenciação Manutenção Segurança Acessibilidade
Posicionamento Assistência Design Disponibilidade
Feeling Reposição Inovação Impulso
Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes
atributos
Revisão 05  Gerisval Pessoa 148 de 271
Fatores Críticos de Sucesso

 Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a
empresa ou para os acionistas.
 Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a
partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de
escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue
discernir.
VISÃO DO CLIENTE VISÃO DA EMPRESA
Acesso fácil Distribuição
Preço baixo Custo baixo
Percepção de valor Comunicação
Comunicação e
Imagem do produto
Posicionamento
Disponibilidade Assistência técnica
Funcionalidade Tecnologia
..... .....
Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los
às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de
competências.
Revisão 05  Gerisval Pessoa 149 de 271
Matriz BCG
É uma ferramenta para analisar o portfólio de negócios

A
L
T
O Fluxo de caixa
modesto ou ±
?
Grande fluxo de
caixa negativo
10%
B
A
I
X
Grande fluxo de Fluxo de caixa
O caixa positivo modesto ou ±

ALTA 1,0 BAIXA


Geração de caixa (participação relativa de mercado)

Revisão 05  Gerisval Pessoa 150 de 271


Matriz BCG

Estrelas Interrogação
Participação elevada em Pequena participação em
mercados com alta taxa de mercados com alta taxa de
crescimento crescimento
Alta lucratividade Retorno incerto
Ex: Sony - DVD Ex: empresas.com
Vacas Leiteira Cachorros
Participação elevada em Pequena participação em
mercados estabilizados mercados com pequenas
Ganham dinheiro sem taxas de crescimento
grandes investimentos Não ganham dinheiro para
sobreviver
Ex: Cimento Ex: Locadora de vídeo

Revisão 05  Gerisval Pessoa 151 de 271


Matriz BCG

Categoria do Impulso da Lucratividade Investimento Fluxo de Caixa


Negócio Participação no do Negócio Requerido Líquido
Mercado
Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero
ou levemente
negativo
Vaca Manter Alta Baixa Altamente
Leiteira Positivo

Ponto de Crescer / Colher / Zero ou negativa Muito Alta Altamente


Interrogação Despojar Baixa ou Desinvestimento Negativo
negativa Positivo
Cachorro Colher / Despojar Baixa ou Desinvestimento Positivo
negativa

Revisão 05  Gerisval Pessoa 152 de 271


FORÇA
5. Análise Estratégica

Revisão 05  Gerisval Pessoa 153 de 271


Análise Prospectiva
e
Construção de Cenários

Revisão 05  Gerisval Pessoa 154 de 271


Cenários

Descrições sistêmicas de futuros


qualitativamente distintos e das trajetórias que
os conectam à situação de origem. Constituem
recurso útil, no processo de planejamento
estratégico participativo, para sintonizar as
visões de futuro dos decisores, tornando
explícitas as premissas em que baseiam suas
decisões.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 155 de 271


Cenários

• Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores


tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros
possíveis
• Uma abordagem comum gera três diferentes retratos
do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais
provável)
• Cada uma dessas abordagens apresenta uma
situação consistente na qual vários eventos são
analisados em termos de seus efeitos sobre elas e
sobre o futuro

Revisão 05  Gerisval Pessoa 156 de 271


Cenários: Influência do Ambiente Externo

CENÁRIOS MUNDIAIS

Dimensão Dimensão
Econômica CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS
Ambiental

SETOR

Dimensão
Cultural

Organização
Dimensão
Político-
Dimensão institucional
Energética

Dimensão Dimensão
Social Tecnológica

Revisão 05  Gerisval Pessoa 157 de 271


Para Que Servem os Cenários

• Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e


comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;
• Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do
ambiente competitivo da instituição; e
• Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização.

Aspectos Cenário 1 Cenário 2 Cenário 1

Área ...... ...... Ameaças Oportunidades

Econômico ...... ...... .... .....

Político ...... ...... Cenário 2


Social ...... ...... Ameaças Oportunidades
Recursos ...... ...... .... .....

Revisão 05  Gerisval Pessoa 158 de 271


Análise de Cenários

• Quase sempre os cenários são desenvolvidos com


vistas a estabelecer planos de contingência para o
gerenciamento estratégico
• Esses planos indicam que reação se deve ter se um
evento particular ocorrer
• A construção de cenários identifica relacionamentos
de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da
mesma maneira como os bons escritores de ficção
científica fazem
• Geralmente, a análise de cenários é indicada para
previsões de longo prazo

Revisão 05  Gerisval Pessoa 159 de 271


Análise de Cenários

• Análise conjuntural: Como estarão os principais


direcionadores ao final do horizonte de planejamento?
• O aprofundamento da análise de cenários em relação
ao futuro depende da indústria em que a empresa
opera
• Nesse contexto, como estará a empresa ao final do
horizonte de planejamento?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 160 de 271


Análise de Cenários
Megatendências

TENDÊNCIAS São alterações de ordem


econômica, social, política
MEGATENDÊNCIAS e tecnológica que vão
ganhando corpo de forma
lenta e que após
NOVOS PARADIGMAS consolidadas influenciam
nosso ambiente por um
MUDANÇAS tempo longo - cerca de
sete a dez anos, talvez
INOVAÇÃO mais.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 161 de 271


Direcionadores

• São variáveis incontroláveis do meio ambiente


externo, que exercem alguma influência sobre a
empresa.
• Podem ser do ambiente econômico, político, sócio-
cultural, ecológico, tecnológico, governamental,
concorrencial, entre outros.
• Na prática, ao se fazer uma análise de cenários,
trabalha-se com os direcionadores mais relevantes
para a empresa.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 162 de 271


Construção de Cenários

• A base para a construção de cenários é a análise SWOT


• O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados
(não é chute)
• O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a
capacidade de síntese é importante)
• Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro
• Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão
implementadas para aproveitar bem as oportunidades e
neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT
• Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem
• Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas
práticas adotadas pela empresa
• As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias
devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)

Revisão 05  Gerisval Pessoa 163 de 271


Esquemas para Formulação de Cenários

OPORTUNIDADES

ECONOMIA ESTRATÉGIAS AÇÕES


AMEAÇAS

OPORTUNIDADES
EMPRESA POLÍTICA ESTRATÉGIAS AÇÕES
AMEAÇAS

OPORTUNIDADES
CENÁRIO SÓCIO- ESTRATÉGIAS AÇÕES
GLOBAL CULTURAL AMEAÇAS

OPORTUNIDADES
ESTRATÉGIAS AÇÕES
CONCORRÊNCIA
AMEAÇAS

OPORTUNIDADES ESTRATÉGIAS AÇÕES


OUTRAS
VARIÁVEIS AMEAÇAS

Revisão 05  Gerisval Pessoa 164 de 271


Resumo da Construção de Cenários

DEFINIÇÃO BRAINSTORMING CHECKLIST


DOS (PERGUNTAS DE FORÇAS
DIRECIONADORES SOBRE E FRAQUEZAS
DIRECIONADORES)
ESTRATÉGIAS

RESPOSTAS TABULAÇÃO OTIMISTA AÇÕES

DEFINIÇÃO
DOS REALISTA AÇÕES
TRIAGEM CENÁRIOS

PESSIMISTA AÇÕES
SIT. FAVORÁVEIS FORÇAS E
SIT. DESFAVOR. FRAQUEZAS OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (2)

OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (1)

TRIAGEM

Revisão 05  Gerisval Pessoa 165 de 271


Exemplo de Cenários
Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2010
Aspectos Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3

Política do Coexistência dos Privatizante Clientelista


Ensino Superior ensinos público e
privados

Demanda Muito forte Muito forte e Forte


segmentada

Concorrência Intensa porém Intensa e relativ. Segmentada e


regulada livre organ. em cartéis

Ambiente Relativamente Elitista Defasado


Tecnológico atualizado

Denominação Renovação com Tudo pelo Desorganização


do Cenário Regulação Mercado e Cresc. Veget.
Revisão 05  Gerisval Pessoa 166 de 271
Análise de SWOT
A empresa e seu ambiente

 Divide-se em Análise Interna e Análise Externa:


 Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e
ameaças
 Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e
pontos fracos
 Por esse motivo, esta análise da situação é mais
conhecida por Análise S.W.O.T.
• S - Strenghts
• W - Weaknesses
• O - Opportunities
• T - Threats
Revisão 05  Gerisval Pessoa 167 de 271
Análise SWOT
Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e
fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças
existentes no setor onde atua.

 Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem


respeito aos fatores internos e controláveis de sua
capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade
competitiva que a impedem (são responsáveis) de
produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada e
sustentável:
 relacionam-se a recursos, programas e organização
em áreas chaves da empresa: vendas, marketing,
sistemas, operações, processos, produtos, serviços,
finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos,
compras, etc.
Revisão 05  Gerisval Pessoa 168 de 271
Análise de SWOT
Ambiente da Empresa

 É definido por um conjunto de forças com as quais a


empresa interage e que constitui o seu Mercado:
 O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais,
Político-legais, Econômicos, Tecnológicos,
Ecológicos;
 O Microambiente: Clientes, Concorrentes,
Fornecedores, Substitutos e Entrantes.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 169 de 271


Análise de SWOT
Análise Externa – Oportunidades e Ameaças

Encontram-se presentes no ambiente (Micro e


Macroambiente):
Oportunidades  tudo o que possa trazer uma vantagem
competitiva, que represente uma possibilidade de
melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da
empresa;
Ameaças  toda a força ambiental que impeça a
implementação de uma estratégia, reduza o seu
alcance, aumente os seus riscos ou os recursos
necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos
esperados.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 170 de 271


Estabelecimento da Análise Externa

Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são:

• quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão


estar envolvidos?
• quais os programas de pesquisa?
• quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?
• o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?
• o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?
• quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no
processo?
• quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados?
• quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 171 de 271


Estabelecimento da Análise Externa

Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:

• a legislação pertinente;
• a identificação e análise dos órgãos que legitimam;
• os planos governamentais e seus objetivos;
• a política econômica e financeira.

Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:

• os tipos de instituições financeiras;


• a quantidade dessas instituições;
• a forma de atuação de cada tipo;
• os tipos de operações financeiras por instituições; e
• as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros,
garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).

Revisão 05  Gerisval Pessoa 172 de 271


Estabelecimento da Análise Externa

Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se


considerar:

• os objetivos dos sindicatos;


• a estrutura dos sindicatos;
• o número básico de participantes;
• o poder dos sindicatos;
• o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e
• a integração entre diferentes sindicatos.

Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar:

• a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou


diminuindo;
• os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e
• a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 173 de 271


Estabelecimento da Análise Externa

Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes


aspectos:

• quem são (e se estão aumentando ou diminuindo);


• onde estão localizados;
• como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
• qual a renda pessoal;
• qual a renda disponível;
• como compram;
• como se comportam;
•quais são as suas tendências;
• quais seus padrões de qualidade;
• quais os compradores-chave; e
• quais os usuários finais.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 174 de 271


Estabelecimento da Análise Externa

Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar:

• qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);


• qual a segmentação de mercado;
• qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para
diferenciação do produto;
• qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de
operação na competição;
• quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos
estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição
etc.); e
• qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 175 de 271


Estabelecimento da Análise Externa
Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada.
Podem-se considerar:

• seu tamanho;
• tendências e perspectivas;
• tipos de produtos;
• causas de crescimento e possíveis conseqüencias;
• necessidades básicas identificadas;
• oportunidades de que a empresa poderá usufruir.

Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:

• quantos e quais são;


• qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
• qual a participação de cada concorrente no mercado;
• qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências;
• qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global,
o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;

Revisão 05  Gerisval Pessoa 176 de 271


Estabelecimento da Análise Externa
•qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e
os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação,
desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores,
promotores e distribuidores;
• qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no
mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências.

Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:

• quem são;
• quantos são;
• onde estão localizados;
• qual a oferta total;
• seus preços de venda;
• seus prazos de venda e de entrega; e
• a qualidade dos seus produtos.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 177 de 271


Análise de SWOT

Análise Interna – Pontos forte e Pontos


Fracos
 Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da
empresa
 Pontos fortes  tudo o que constitua uma vantagem
competitiva para a empresa, quer em termos setoriais
(da produção, do marketing, da área financeira,...) quer
da organização em geral
 Pontos fracos  todo e qualquer fator interno que se
traduza numa dificuldade ou numa menor prestação da
empresa face à concorrência

Revisão 05  Gerisval Pessoa 178 de 271


Estabelecimento da Análise Interna

FUNÇÃO MARKETING
O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes
aspectos, entre outros:
Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam:

• a forma de atuação dos vendedores da empresa;


• os seus distribuidores e representantes;
• a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;
• o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências;
• as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 179 de 271


Estabelecimento da Análise Interna

Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes


aspectos:

• nome;
• descrição básica;
• aspetos de embalagem e despachos, com especificações;
• transporte e responsabilidade inerentes;
• a participação de mercado, separado por produto, por período, por área,
considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;
• suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros
aspectos necessários;
• suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos
necessários.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 180 de 271


Estabelecimento da Análise Interna
•Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais
relevantes para o processo decisório, considerando-se:
• os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função
de fatos, sua análise, interpretação e recomendações;
• a apresentação à Alta Administração e correspondente influência nas vendas e no
lucro;
• ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus
produtos, pessoal, políticas e concorrência;
• análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos
de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;
• fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de
pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado
deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem ser
para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de produtos”
para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro;
• os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;
• levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por
produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.
Revisão 05  Gerisval Pessoa 181 de 271
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes
aspectos:
• seu número e localização;
• a especificação de suas tarefas;
• quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento;
• como são estabelecidas as quotas de vendas;
• como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;
• quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;
• quais as informações que recebem e fornecem; e
• quais os critérios de avaliação.

• Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:


• como são “idealizados” ;
• como são selecionados;
• como são selecionados;
• como são lançados; e
• como são avaliados.
Revisão 05  Gerisval Pessoa 182 de 271
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar:
• o orçamento por produto, período e veículo (mídia);
• o processo de pesquisa;
• as alternativas de veículos (mídia):
- revistas
- catálogos
•mala-direta
• rádio
• jornal
• televisão
• shows etc.;
• os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance, periodicidade,
audiência etc.);
• as formas de elaboração do texto;
• os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e
• a maneira de coordenar todo o processo.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 183 de 271


Estabelecimento da Análise Interna
Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre
outros, os seguintes aspectos:
• estabelecimento de preços;
• descontos por quantidade;
• devolução de mercadorias;
• escolha de revendedores; e
•pagamento de comissões.

Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar:

• o tipo de departamentalização;
• a distribuição das tarefas e responsabilidades;
• a capacitação do fator humano; e
• a interação entre os departamentos.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 184 de 271


Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO FINANÇAS
Índices para medidas de lucratividade:
Lucro Líquido , Lucro Líquido , Lucro Líquido
Patrimônio Líquido Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido
Índices para medidas de liquidez (índices de ativo):
Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques
Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido
Índices para medidas de rotatividade:
Vendas Líquidas , Vendas Líquidas , Vendas Líquidas
Patrimônio Líquido Estoques Capital de Giro Líquido

Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
- as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos;
- a empresa como um todo - os controles;
(considerada como um sistema);
- a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro;
- os orçamentos; - as políticas financeiras; e
- os fluxos de caixa

Revisão 05  Gerisval Pessoa 185 de 271


Estabelecimento da Análise Interna

FUNÇÃO PRODUÇÃO

Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são:

• qual a localização e suas vantagens?


• qual o tamanho?
•qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.?
• corresponde a um local agradável de se trabalhar?
• qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 186 de 271


Estabelecimento da Análise Interna

Quanto aos equipamentos e instalações:

• qual o nível de utilização?


• são utilizados de forma adequada?
• são modernos e atualizados e estão em boas condições?
• como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?
• como está a manutenção corretiva?
• qual o nível de gasto de manutenção?
• como estão as medidas de segurança no trabalho?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 187 de 271


Estabelecimento da Análise Interna

Quanto ao processo produtivo:

• qual o índice de produtividade?


• qual o nível de utilização da capacidade instalada?
• qual a situação do arranjo físico?
• quais os incentivos de produção utilizados?
Quanto a programação e controle de produção:
• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?
• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?
• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 188 de 271


Estabelecimento da Análise Interna

Quanto a programação e controle de produção:

• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?


• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos
compradores?
• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?
Quanto à qualidade:
• qual o nível de qualidade apresentado?
• qual o nível de devolução de produtos?
• qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos
produtos/serviços?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 189 de 271


Estabelecimento da Análise Interna
Quanto ao sistema de custos industriais:

• quais os critérios de apropriação?


• quais os critérios de divulgação e de análise?
• quais as tendências apresentadas?
• qual o nível de controle de resultados?

Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento:

• qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D?


• qual o percentual do faturamento alocado em P&D?
• quais os critérios utilizados para a área de P&D?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 190 de 271


Estabelecimento da Análise Interna
Quanto aos suprimentos:

• qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto


fabricado?
• qual o valor das compras por período?
• quais os critérios de seleção dos fornecedores?
• a compra é centralizada ou descentralizada?
•quais os critérios para controle de inventários?
• quais os níveis de rotação de estoque?
• quais os tipos e critérios de controles? São eficazes?

Quanto à organização da fábrica:

• qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes?


• qual a situação das normas e procedimentos?
• qual a situação de tempos e métodos?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 191 de 271


Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
• quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração
quanto ao assunto fator humano na empresa?
• qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão
de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?
• a empresa é sindicalizada?
• qual o índice de rotatividade dos empregados?
• qual o “moral” e a produtividade dos empregados?
• qual o índice de absenteísmo?
• qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados?
• qual o nível e tipo de reinvidicações dos empregados?
• como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?
• como é o plano de benefícios?
• existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?
• qual o clima organizacional?
Revisão 05  Gerisval Pessoa 192 de 271
Estabelecimento da Análise Interna

Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:

• estrutura organizacional;
• principais políticas;
• capacitação e habilidades da Alta Administração;
• sistemas de informações operacionais e gerenciais;
• normas e procedimentos operacionais;
• sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);
• conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
• acordo com sindicatos;
• instalações industriais;

Revisão 05  Gerisval Pessoa 193 de 271


Estabelecimento da Análise Interna

• capacitação e habilidades dos empregados;


• idéias de novos produtos;
• rede de distribuição
• capacitação e habilidades de força de vendas;
• portfólio de produtos;
• controle de qualidade;
• conhecimento das necessidades do consumidor; e
• domínio do mercado consumidor.

Quanto à abrangência do processo

• a empresa como um todo, considerada como um sistema;


• as áreas funcionais da empresa;
• as unidades organizacionais;
•os grupos de indivíduos; e
• os indivíduos.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 194 de 271


Estabelecimento da Análise Interna

Quanto ao nível de controle do sistema pelo consumidor


• controla a eficiência?
• controla a eficácia? e/ou
• controla a efetividade?

Quanto aos critérios que o administrador utiliza se um ponto é forte, fraco ou


neutro
• base histórica da empresa;
• opiniões pessoais;
• opiniões de consultores/assessores;
• análise em literatura; e
• análise orçamentária.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 195 de 271


Estabelecimento da Análise Interna

Quanto à maneira de o administrador obter as informações necessárias para


a análise interna
• observação pessoal;
• conversas pessoais;
• questionários;
• experiência e prática;
• documentação do sistema;
• reuniões;
• funcionários;
• documentos publicados, periódicos, livros, revistas;
• membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal;
• consultores; e
• indicadores econômicos e financeiros.
Revisão 05  Gerisval Pessoa 196 de 271
Análise SWOT

 Ameaças e oportunidades são fatores externos e não controláveis,


podendo existir ou se desenvolver nas seguintes áreas:
 na indústria da qual pertence a empresa, onde mudanças
estruturais podem estar ocorrendo;
 no mercado, que pode estar se alterando em função de fatores
sistêmicos (econômicos, sociais, culturais, políticos);
 competição pode criar novas ameaças e oportunidades;
 novas tecnologias podem estar causando mudanças
fundamentais em produtos, processos, etc

 Após conclusão da SWOT estratégias preliminares já terão


aparecido. Deve-se selecionar as estratégias para:
 maximizar as forças e resolver as fraquezas
 explorar as oportunidades e evitar as ameaças

Revisão 05  Gerisval Pessoa 197 de 271


Análise de SWOT

Fatores Internos Fatores Externos

Pontos Fortes Oportunidades

(Use-os) (Aproveite-as)

Pontos Fracos Ameaças

(Elimine-os) (Evite-as)

Revisão 05  Gerisval Pessoa 198 de 271


Análise SWOT

Relacionando forças e fraquezas com oportunidades e


ameaças:

 Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto


de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o
máximo proveito da situação;

 Problema: quando uma ameaça torna a empresa ainda mais


vulnerável devido aos seus pontos fracos;

 Restrição: quando uma oportunidade não pode ser


aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos;

 Vulnerabilidade: quando existe uma ameaça à vista, mas a


empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la.
Revisão 05  Gerisval Pessoa 199 de 271
Análise SWOT
Hotel Ásia Pacífico
Forças: Oportunidades:
•Imagem de qualidade;
•Número crescente de
•Pessoal eficiente; restaurante;
•Boas instalações;
•Empresa de táxi fez especial
•Serviços de reservas oferta;
internacionais;
•Baixo custo de mão-de-obra;
•Boas relações com a comunidade;

•Proximidade do centro de •Governo construindo centro de


diversões. convenções no bairro.
Fraquezas: Ameaças:
•Falta de programa regular de •Concorrentes têm programa
hóspedes; para hóspedes freqüentes;
•Distância do aeroporto;
•Aumento de concorrentes;

•Falta de espaço para expansão;


•Economia em crise;
•Decoração desatualizada;
•Sindicato se fortalecendo.
•Marketing internacional..

Revisão 05  Gerisval Pessoa 200 de 271


Análise So What

Caso do Hotel Ásia Pacífico

 Alavanca: Boas instalações e serviço de reservas internacionais


(ponto forte) x Governo está construindo centro de convenções no
bairro (oportunidade);

 Problema: Falta de programa regular de hóspedes (ponto fraco) x


Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes (ameaça);

 Restrição: Falta de espaço para expansão (ponto fraco) x número


crescente de restaurantes (oportunidade);

 Vulnerabilidade: Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de


concorrentes (ameaça)

Revisão 05  Gerisval Pessoa 201 de 271


Matriz de Objetivo Estratégico - So What

Abordagem Externa
Abordagem interna
Oportunidades Ameaças

Desenvolvimento Manutenção
• Produtos • Estabilizar
Pontos Fortes
• Mercado • Concentrar
• Tecnologia

Crescimento Sobrevivência
Pontos Fracos • Melhoria interna • Reduzir custos
• Diferenciar • Não investir
• Buscar ninchos • Desativar
parcialmente

Revisão 05  Gerisval Pessoa 202 de 271


Sumário do Diagnóstico Estratégico

A partir da Análise do Ambiente Externo:

 Relatar as principais tendências e questões que estão


afetando ou poderão afetar o seu setor e o impacto para sua
empresa

 Desenhar os possíveis cenários do ambiente competitivo

 Identificar possíveis movimentos e/ou reações dos


concorrentes

 Enfim, tentar listar as principais conclusões do diagnóstico


estratégico que permitam identificar as ações estratégicas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 203 de 271


FORÇA
6. Definição dos O e M

Revisão 05  Gerisval Pessoa 204 de 271


Processo de Planejamento Estratégico

Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno

Onde Como Como


queremos poderemos saberemos que
Chegar? chegar lá? chegamos?

Definição
Formulação Plano
dos
das de Controle
Objetivos
Estratégias Ação
e Metas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 205 de 271


Objetivos Estratégicos

Realizada a fase de análise estratégica,


deveremos estabelecer um conjunto de
objetivos e as metas correspondentes,
priorizando alavancar as oportunidades
de mercado e atenuando as ameaças,
minimizando aspectos prejudiciais à
empresa.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 206 de 271


Objetivos e Metas

Os Objetivos são resultados quantitativos e ou


qualitativos que a empresa precisa alcançar em um
determinado espaço de tempo.

• Os objetivos devem ser desdobrados a partir da visão


da empresa e funcionar como o balisamento do
caminho da visão.

• Funcionalmente, os objetivos precisam ser


transformados em metas, que são fragmentos de um
objetivo.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 207 de 271


Definição de Objetivos

A sigla S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é


bastante conhecido.
O problema é quando se conhece somente a tradução
de cada letra, mas não se desenvolve um raciocínio
mais amplo do que realmente significa o conceito.

• S – Specific (Específico)
• M – Measurable (Mensurável)
• A – Attainable (Atingível)
• R – Realistic (Realista)
• T – Timely (Em Tempo)

Revisão 05  Gerisval Pessoa 208 de 271


Definição de Objetivos

Revisão 05  Gerisval Pessoa 209 de 271


Objetivos Estratégicos

Conjunto de resultados desejados que, precisam


concretizar-se no horizonte temporal do plano
estratégico. Devem conter indicadores de
resultados observáveis e analisáveis; o que realizar,
a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou
objeto da realização e uma qualificação de como
vamos realizar o pretendido (ênfases e restrições).

Revisão 05  Gerisval Pessoa 210 de 271


Objetivos de Mercado

• Crescimento
• Manutenção de participação de
mercado
• Eliminação de linhas de produtos
• Saída de mercados pouco atraentes
• Saída de áreas de negócios
• Outros

Revisão 05  Gerisval Pessoa 211 de 271


Objetivos Internos

• Melhoria de Aspectos Internos;


• Desenvolvimento de Novas Competências;
• Manutenção das Competências Críticas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 212 de 271


Objetivos e Metas

 Os objetivos precisam ser transformados em metas que


permitem melhor distribuição de tarefas, um melhor
acompanhamento dos objetivos propostos e um foco
para a motivação individual.
 Como são sinais balizadores das grandes linhas da
empresa, os objetivos podem ser distribuídos em vários
“temas”:
 Qualidade;
 Produção/Operacional;
 Marketing e Vendas;
 Financeiras;
 Recursos Humanos.
Revisão 05  Gerisval Pessoa 213 de 271
Desdobramento dos Objetivos Estratégicos

Como medir o sucesso rumo à Visão?

VISÃO DE FUTURO

Revisão 05  Gerisval Pessoa 214 de 271


Exemplo de Objetivos Estratégicos

VISÃO DE FUTURO
“Seremos os líderes de desempenho em nossa área de
atuação, oferecendo produtos e serviços de alto valor
agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno
superior aos nossos acionistas e colaboradores.”

OBJETIVO I OBJETIVO III


OBJETIVO II OBJETIVO IV
DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS
QUALIDADE RENTABILIDADE
Aumentar a
Assegurar o Garantir a satisfação do Remunerar com taxa de
produtividade e
crescimento a longo cliente, pela melhoria alta atratividade o capital
fortalecer o trabalho em
prazo e EXPANDIR a contínua e inovação de investido na expansão
equipes, com
participação no produtos/processos do negócio
treinamento constante e
mercado global
plena comunicação

Revisão 05  Gerisval Pessoa 215 de 271


Processo de Planejamento Estratégico

Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno

Onde Como Como


queremos poderemos saberemos que
Chegar? chegar lá? chegamos?

Definição
Formulação Plano
dos
das de Controle
Objetivos
Estratégias Ação
e Metas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 216 de 271


Três Modelos de Estratégia

Revisão 05  Gerisval Pessoa 217 de 271


O Modelo ECP
Estrutura – Conduta - Performance

Revisão 05  Gerisval Pessoa 218 de 271


Tipologia

Revisão 05  Gerisval Pessoa 219 de 271


O Posicionamento como Estratégia

Posicionamento é ter um lugar especial na mente do cliente.


Significa estar em primeiro lugar na mente do cliente, vencendo a
batalha dos negócios. A força de uma empresa, de um produto, vem
da força da posição que ocupa na mente do cliente.

 Muitas vezes o posicionamento é tão forte que é difícil lembrar o


segundo colocado:
 Sandálias: Havaianas; e a segunda?
 Chinelos: Rider; e o segundo?
 Secadoras de roupas compactas: Enxuta; e a segunda?
 Presentes: o Boticário; e o segundo?

 A melhor maneira de posicionar-se é chegar primeiro e comunicar


eficazmente. Desbancar o líder é muito difícil, pois este passa a ser
sinônimo da categoria.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 220 de 271


Estratégia Empresarial

1. Descreve como concretizar os objetivos de


mercado definidos para a empresa;

2. Leva em consideração os valores que


cercam a empresa;
3. Orienta na alocação e emprego dos
recursos da empresa;
4. Cria vantagens sustentáveis de mercado,
apesar da concorrência;

Revisão 05  Gerisval Pessoa 221 de 271


Estratégia Corporativa

Políticas
Corporativas Visão

Estrutura
Organizacional Missão

Sistemas
Administrativos
Estratégia Valores
corporativos
Corporativa
Gestão
do Portfólio
de UEN’s
Segmentação
Integração Base de TI de Negócios
vertical entre
os elementos Identificar desafios,
da cadeia definir medidas
Sinergia
de performance para a
Gestão lateral
empresa e as UEN’s;
das Marcas entre UENs

Revisão 05  Gerisval Pessoa 222 de 271


Estratégia Corporativa

Organização
Uma UEN, é uma
parte de uma
determinada
empresa que se
separa do todo para
fins de análise, UEN 1 UEN 2
planejamento e
implementação
estratégicos.

UEN 3

Revisão 05  Gerisval Pessoa 223 de 271


Estratégia Competitiva

Relacionamento
c/ clientes Atendimento

Produção Financeira

Inovação
Estratégia Marketing
Competitiva
Gestão
Estratégica

Vendas
Base de TI
Tecnologia
Gestão
Cadeia de
De pessoas
Logística
suprimentos
de
Distribuição

Revisão 05  Gerisval Pessoa 224 de 271


Estratégias Funcionais

•Marketing;
•Operações;
•Finanças;
•Pessoas;
•Outras relevantes.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 225 de 271


Estratégias Funcionais

Relacionamento
c/ clientes Atendimento

Pós venda Produtos / serviços

RH /
Inovação
Estratégia Preço
Marketing
Gestão
Estratégica

Vendas
Base de TI
Endomarketing

Força
Cadeia
da Marca
De
suprimentos Propaganda

Revisão 05  Gerisval Pessoa 226 de 271


Estratégias Funcionais

Relacionamento
RH /Atendimento

Produção
/ Gestão de estoques
Operações

Custos
Logísticos Vantagem
Competitiva Armazenagem

Logística
Gestão
dos
fornecedores
Gestão
de
transportes

Distribuição

Processamento
de pedidos
Integração da
Cadeia
SIG Logística

Revisão 05  Gerisval Pessoa 227 de 271


O Posicionamento como Estratégia

O QUE FAZER? De olho no presente, mas pensando no futuro

POSICIONAMENTO ATUAL

Que produtos?
Para que mercados?
Para que clientes? POSICIONAMENTO FUTURO
Segmentos?
Que canais de Que produtos?
distribuição?
Para que mercados?
Para que clientes?
Segmentos?
Que canais de
distribuição?

Revisão 05  Gerisval Pessoa 228 de 271


Estratégias Genéricas - Porter
 A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição
relativa da organização dentro da indústria. O posicionamento
determinará se a lucratividade da organização é acima ou abaixo a
média da indústria;
 Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que a
organização pode possuir: baixo custo e diferenciação. A importância
de uma força ou fraqueza da organização é, em última análise, função
do seu impacto no custo relativo ou na diferenciação;
 Vantagens de custo ou de diferenciação originam-se da estrutura da
indústria, em função da habilidade da organização de lidar com as
cinco forças melhor que seus rivais;
 Os dois tipos de vantagem competitiva combinados com o escopo
das atividades que a organização procura executar conduz a uma
terceira estratégia genérica: enfoque (em custos ou em diferenciação)

Revisão 05  Gerisval Pessoa 229 de 271


Estratégias Genéricas - Porter

Vantagem Competitiva

Baixo Custo Diferenciação

Todo o Liderança em
Mercado Diferenciação
Custo
Escopo
Competitivo
Vantagem de custo Diferenciação no
Segmento no segmento segmento

“ Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve


fazer uma escolha sobre qual tipo de vantagem competitiva está
procurando e o escopo no qual esta será alcançada. Ser todas as
coisas para todas as pessoas é uma receita para a mediocridade
estratégica e performance abaixo da média, porque freqüentemente
isso significa que a Organização não tem vantagem competitiva
alguma.” M. Porter

Revisão 05  Gerisval Pessoa 230 de 271


Estratégias Genéricas - Porter

Escopo Competitivo

Liderança Diferenciação
no Custo Ex: TV SONY
Ex: TV CCE

Enfoque no Enfoque na
Custo Diferenciação
Ex: Citycol Ex: BMW

Custo mais Baixo Diferenciação

Vantagem Competitiva

Revisão 05  Gerisval Pessoa 231 de 271


Escopo Competitivo - Porter
Exemplo: Segmentação de Mercado por Classe Econômica

Escopo Estreito
Ex:BMW

Classe A
Escopo Amplo Escopo Amplo
Ex:CCE Ex: SONY

Escopo Estreito
Ex:Citycol

Revisão 05  Gerisval Pessoa 232 de 271


Estratégia de Liderança de Custo

 A organização, com um escopo amplo, estabelece que será a de


menor custo na indústria.
 Fontes de vantagens de custo: economias de escala; propriedade de
tecnologia; acesso preferencial a materiais-primas; venda de produtos
padronizados;
 Liderança de custo envolve muito mais que avançar na curva de
aprendizado. A empresa deve encontrar e explorar todas as fontes de
vantagens de custo e obter preços para seus produtos na média da
indústria. Assim, a organização será uma participante acima da média
na indústria;
 Se o produto do líder de custo não for percebido como comparável ou
aceitável pelos clientes, será forçado a dar descontos maiores de
preços para poder competir e sua vantagem de custo será anulada;
 A lógica dessa estratégia requer que a organização seja a líder de
custo, e não uma das várias organização competindo por esta posição.
Essa é uma estratégia particularmente dependente da organização se
mover primeiro, a menos que uma grande mudança tecnológica permita
que a organização mude radicalmente sua posição de custo.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 233 de 271


Estratégia de Enfoque
 Esta estratégia está baseada na escolha de um escopo competitivo
mais restrito dentro da indústria. A organização escolhe um
segmento ou um grupo de segmentos numa indústria e customiza
sua estratégia para serví-los, em detrimento de outros.
 Baseada em Custos: explora diferenças no comportamento de
custos em alguns segmentos; Baseada em Diferenciação: explora as
necessidades especiais dos clientes em segmentos específicos;
 Esta estratégia assume que os segmentos escolhidos são muito
mau servidos pelos competidores que visam atender um escopo
mais amplo do mercado;
 A organização deve se dedicar exclusivamente ao segmento
escolhido e, assim, obter vantagem competitiva; se esse segmento
não for atrativo e diferente de outros segmentos, a estratégia de
enfoque não será um sucesso;
 Normalmente há possibilidade para várias estratégias sustentáveis
de enfoque numa indústria, desde que as organização escolham
segmentos-alvo diferentes;
Revisão 05  Gerisval Pessoa 234 de 271
Estratégia de Diferenciação
 A organização procura ser única em algumas dimensões que são
amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona um ou mais
atributos que muitos clientes percebem como importante, e de forma
única, se posiciona para atender essas necessidades. A recompensa
por esta singularidade é um prêmio no preço que excederá o custo
extra incorrido por ser única.
 A diferenciação pode estar baseada: na própria característica do
produto ou serviço; no sistema de distribuição; na abordagem de
marketing; nos serviços associados ao produto;
 Sua posição de custo não pode ser ignorada, pois seu prêmio de
preço poderá anulado.
 Ao contrário da liderança de custo, pode haver mais de uma
organização de sucesso com a estratégia de diferenciação numa
indústria se existe um número suficiente de atributos amplamente
valorizados pelos clientes
Revisão 05  Gerisval Pessoa 235 de 271
“Stuck in the middle”: sem estratégia

 A organização que se empenha em possuir cada estratégia


genérica e falha em atingir uma delas está “stuck in the middle”
(presa no centro). Esta situação normalmente é a receita para uma
performance abaixo da média da indústria.
 Se uma organização nessa situação tem a sorte de descobrir um
produto ou um cliente lucrativo, os competidores com vantagem
competitiva sustentável rapidamente eliminarão esse espólio;
 A única possibilidade desse tipo de organização ter lucros
atrativos é se a estrutura da indústria for altamente favorável ou se
tiver muita sorte de seus competidores também estiverem “presos
no centro”;
 Tornar-se “stuck in the middle” geralmente é a manifestação do
desinteresse da organização de fazer escolhas sobre como competir.
A organização tenta atingir vantagem competitiva por vários meios e
alcança nenhum, pois para alcançar tipos diferentes de vantagem
competitiva geralmente requer ações contraditórias;
Revisão 05  Gerisval Pessoa 236 de 271
Possuir mais de uma estratégia genérica

 Pode ocorrer de uma organização ser capaz de criar duas unidades


de negócio dentro de uma mesma corporação, cada uma com uma
estratégia genérica diferente.
 A menos que a organização seja capaz de separar rigorosamente
os negócios que possuem estratégias genéricas diferentes, ela pode
comprometer a habilidade de uma delas alcançar sua vantagem
competitiva;
 Alcançar liderança em custo e diferenciação ao mesmo tempo, num
único negócio, é inconsistente pois diferenciação envolve
usualmente custos mais elevados. Por outro lado, liderança de custo
geralmente requer que a organização deixe de lado a diferenciação
pois necessitará padronizar o produto ou eliminar despesas com
marketing para reduzir custos;
Revisão 05  Gerisval Pessoa 237 de 271
Estratégias Competitivas e Funções Empresariais

Revisão 05  Gerisval Pessoa 238 de 271


Sustentabilidade da Estratégia

 Uma estratégia genérica não conduz a uma


performance acima da média a menos que seja
sustentável vis-à-vis os competidores;
 A empresa deve sempre buscar formas de resistir à
erosão de sua vantagem competitiva seja pela reação de
seus competidores ou pela evolução da indústria;
 Uma vez que barreiras para imitação não são
intransponíveis, é necessário que a empresa seja sempre
um alvo móvel para seus competidores, sempre
investindo a fim de melhorar continuamente sua posição;

Revisão 05  Gerisval Pessoa 239 de 271


Riscos das Estratégias Genéricas
LIDERANÇA DE DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE
CUSTO  Posição não é  Estratégia é imitada
 O segmento alvo
 Posição não é sustentada
deixa de ser atrativo
sustentada  Imitação pelos (erosão da estrutura
 Imitação pelos competidores ou desaparecimento
competidores  Bases da da demanda)
 Mudanças diferenciação não são  Competidores com
alvo mais amplo
tecnológicas mais importantes para dominam o segmento
 Proximidade em os clientes  estreitamento das
diferenciação é  Proximidade em custo diferenças entre
perdida é perdida segmentos
 vantagem de uma
 Organizações com  Organizações com
linha ampla aumenta
foco em custo foco em diferenciação  Novos sub-
atingem custos ainda atingem maior segmentos se tornam
mais baixos em diferenciação em alvo na indústria
segmentos segmentos
Revisão 05  Gerisval Pessoa 240 de 271
Estratégias Robustas Precisam:

 Mostrar claramente como os O.E. serão alcançados;


 Considerar os interesses das partes envolvidas;
 Incorporar ações alavancadoras das oportunidades;
 Incorporar ações protegendo a base de clientes;
 Incorporar ações defensivas frente às ameaças;
 Utilizar as competências fortes e minimizar as fracas;
 Considerar os valores corporativos;
 Agregar valor ao cliente – o sucesso dos C. Estratégicos;
 Evitar ações que gerem retaliação dos concorrentes;
 Incorporar ações colaborativas- aliados estratégicos;
 Viabilidade econômica - financeira.
Revisão 05  Gerisval Pessoa 241 de 271
Delineamento das Estratégias
MISSÃO
o que fazer e PF pf
para quem?
POSICIONAMENTO desenv.


OP
crescim.
$
POSTURA VISÃO
liderança por
AM manut. onde
sobrev. queremos
COMPETITIVAS chegar?
 P&D
 Produção
 Marketing
 apoio Adm./Fin.
SUPORTE

 RH
?
INVESTIMENTO
 Métodos
 Dinheiro
 Infra-estrutura
VALORES
como devemos
Como? nos comportar?
Revisão 05  Gerisval Pessoa 242 de 271
Estratégias Cooperativas
Alianças Estratégicas

Parceria entre empresas em que seus recursos, capacidades e


competências essenciais são combinadas para perseguirem
interesses mútuos ao projetar, produzir ou distribuir bens e serviços.

• Mercados turbulentos

• Vantagem cooperativa
• Vantagem obtida a partir da complementaridade ou da
compatibilidade de interesses
• Efeitos sobre o desempenho dos parceiros

Revisão 05  Gerisval Pessoa 243 de 271


Estratégias Cooperativas
Alianças Estratégicas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 244 de 271


Estratégias Cooperativas
Redes de Negócios

• Compostas por um ou mais tipos de alianças

• Organizações virtuais

• Expansão da cadeia de valor

• Tipologia

• Ágora
• Licença e franquia
• Alianças
• Cadeias de valor

Revisão 05  Gerisval Pessoa 245 de 271


Fusões e Aquisições

• Busca

• Aumentar o potencial competitivo no mercado


• Diminuir competição do mercado

• Fusão ou Aquisição?

• Aspectos críticos

• Integração cultural
• Aprovações legais
• Focos de poder e controle
• Integração de operações
• Retenção de talentos

Revisão 05  Gerisval Pessoa 246 de 271


FORÇA
7. Implementação da Estratégica

Revisão 05  Gerisval Pessoa 247 de 271


Processo de Planejamento Estratégico

Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno

Onde Como Como


queremos poderemos saberemos que
Chegar? chegar lá? chegamos?

Definição
Formulação Plano
dos
das de Controle
Objetivos
Estratégias Ação
e Metas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 248 de 271


Operacionalizando as Estratégias

As vias operacionais mais comuns para a implementação da


estratégia:

 O Programa de Objetivos;
 O conjunto de Macro-ações;
 Os Projetos Estratégicos;
 Os indicadores de desempenho;
 O plano de metas;
 Os planos de ações;
 Cronogramas;
 Orçamentos

Revisão 05  Gerisval Pessoa 249 de 271


Operacionalizando as Estratégias

Programa de Macro-ações Estratégicas:

Expressa como os objetivos serão atingidos dentro dos


limites estabelecidos pela política da organização e pelas
escolhas estratégias.

Projetos Estratégicos:

Iniciativas específicas, de grande magnitude e efeito


duradouro, com início, meio e fim previstos no horizonte
temporal do plano estratégico, que exigem gerenciamento
diferenciado e prioridade de alocação de recursos.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 250 de 271


Operacionalizando as Estratégias

Plano de Metas

Define os alvos quantificados, com


prazos e valores. As metas são as
etapas necessárias para se atingir os objetivos da
organização, segundo a estratégia aprovada.

Orçamento Estratégico

Identificação, dimensionamento e alocação de recursos


(humanos, físicos e financeiros), tendo em vista a realização
do Plano Estratégico. Reúne, de um modo geral, os principais
investimentos e empreendimentos da Instituição.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 251 de 271


Plano de Ação

O plano de ação auxilia estabelecer períodos de tempo para


observação e acompanhamento das atividades e os
resultados requeridos para atingir um objetivo específico e a
implementação de uma solução.

Descrição do Objetivo:
Meta:
Plano de Ação:
Recursos
Resultados Responsável Prazos
Ações
Esperados
Início Fim $

Revisão 05  Gerisval Pessoa 252 de 271


Plano de Ação - Exemplo

Projeto Estratégico : Promover o crescimento dos colaboradores


Plano de Ação ....... : Plano de capacitação
Responsável .......... : Gerente RH
2010 2011
O QUE QUEM COMO
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Levantar necessidades das áreas gerentes checklist


Definir prioridades gerentes contra PE
Preparar material didático supervisores p&d, benchmark
Identificar parceiros p/instrução gerente RH pesq. mercado
Estabelecer plano de cursos gerentes 5W1H
Ministrar treinamentos supervisores manual instrutor

Avaliar treinamentos RH ficha avaliação


Acompanhar resultados obtidos gerentes aval. desemp.
Sistematizar processo gerente RH padrão sistema

Revisão 05  Gerisval Pessoa 253 de 271


FORÇA
8. Controle da Estratégia

Revisão 05  Gerisval Pessoa 254 de 271


Processo de Planejamento Estratégico

Como
Onde estamos?
conduzimos o
nosso negócio?
Análise
Definição do
do Missão Visão Ambiente
Negócio Externo e
Interno

Onde Como Como


queremos poderemos saberemos que
Chegar? chegar lá? chegamos?

Definição
Formulação Plano
dos
das de Controle
Objetivos
Estratégias Ação
e Metas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 255 de 271


Estratégia e Indicadores

 O sistema de medição de desempenho deve induzir


nos processos da empresa seus objetivos e estratégias

 Os sistemas de medição e desempenho constituem os


elos entre os objetivos e a execução prática das
atividades na empresa.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 256 de 271


Estratégia e Indicadores

Empresa Indicadores Empresariais

Negócios Indicadores de Negócios

Processos Indicadores de Processos

Revisão 05  Gerisval Pessoa 257 de 271


Como Medir o Desempenho da Organização

Usando o BSC
(Balanced Scorecard)
Indicadores Balanceados
de desempenho

Revisão 05  Gerisval Pessoa 258 de 271


Como Medir o Desempenho da Organização

Usando o BSC
(Balanced Scorecard)
Indicadores Balanceados
de desempenho

Processo de gestão, baseado na utilização de


indicadores de desempenho, organizados e articulados
de maneira lógica, que retratem a performance passada
e norteie o desempenho futuro da organização.

Revisão 05  Gerisval Pessoa 259 de 271


Estrutura do BSC
Financeiro

Iniciativas
Objetivos
“Para sermos bem

Medidas

Alvos
sucedidos
financeiramente,
como devemos
aparecer para
nossos Acionistas?

Cliente Processos de

Iniciativas
Objetivos
Iniciativas Negócio

Medidas
Objetivos

“Para atingir
Medidas

Visão e

Alvos
“Para satisfazer aos
Alvos

nossa visão,
como devemos Estratégia Acionistas e
aparecer para Clientes, em que
nossos Processos internos
Clientes?” devemos ser
excelentes? “

Aprendizado e

Iniciativas
Objetivos
Crescimento
Medidas

Alvos
“Para atingir nossa
visão, como devemos
sustentar nossa
habilidade de mudar
e melhorar?”

Revisão 05  Gerisval Pessoa 260 de 271


Estrutura do BSC

Resultados
Financeiros

Mercado, Clientes

Processos Internos

Pessoas, Tecnologia, Inovação

Revisão 05  Gerisval Pessoa 261 de 271


Os Objetivos do BSC

Traduzir
visão e
estratégia.

Comunicar
objetivos

Melhorar o Estabelecer
metas e
feedback e o
alinhar
aprendizado iniciativas

Revisão 05  Gerisval Pessoa 262 de 271


Relações Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC

Objetivos
Objetivos
Objetivos Objetivos Objetivos de
Aprendizado
Estratégicos Financeiros Clientes Processos
Crescimento
Internos

Mercado / Processos Aprendizado


Estratégia Financeira
Clientes Internos Crescimento

Revisão 05  Gerisval Pessoa 263 de 271


Principais Indicadores

Dimensão Financeira
• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido
• Valor econômico agregado
• Liquidez corrente Mercado e Clientes
• Crescimento da receita • Participação no mercado
• Margem bruta • Imagem
• Geração de caixa • Conhecimento
• Vendas • Fidelidade
• Insatisfação
• Satisfação
• Reclamações dos Clientes
• Relacionamento

Revisão 05  Gerisval Pessoa 264 de 271


Principais Indicadores

Processos Internos

• Conformidade do serviço em relação ao padrão


• Produtividade
• Eficiência operacional
• Conformidade do processo crítico
• Variabilidade do processo crítico
• Flexibilidade
• Desperdício
• Qualidade do planejamento
• Qualidade resultante do processo crítico de apoio
• Eficácia do Sistema de Qualidade

Revisão 05  Gerisval Pessoa 265 de 271


Principais Indicadores

Aprendizado e Crescimento

• Retenção de pessoas-chave • Volume de treinamento


• Conhecimento/Habilidade • Avanço na carreira
• Satisfação • Equidade de remuneração
• Comprometimento • Bem-estar
• Competência • Reconhecimento
• Poder • Segurança
• Melhoria contínua e produtividade • Participação
• Eficácia de treinamento

Revisão 05  Gerisval Pessoa 266 de 271


Estrutura BSC

Mapa Estratégico

TEMA Terminologia do BSC


Financeira

Faturamento,
Lucratividade
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Mercado

Clientes e novos
clientes O que deve ser Como serão
medidos e As taxas de Planos de
alcançado ações-chave
acompanhado os melhoria
Processos internos objetivos

Preparação do
processos chaves

Aprendizado e
Crescimento
Alinhamento dos
colaboradores chaves

Revisão 05  Gerisval Pessoa 267 de 271


Exemplo de um Modelo BSC
P ENCANTAR O Estratégia de Crescimento de
Promover P Criar Produtos e
e CLIENTE Receita, entendendo as
excelência e Serviços não- necessidades dos Clientes e
r Atributos dos P/S
operacional, r gasolina
P diferenciando-se de acordo
s desenvolver skills de s P
p liderança, e criar
p • Aceitação dos Limpo Seguro e
e uma visão integrada e Introduzir novas Vender mais
e novos produtos
Qualidade Rapidez de
r fontes de receita marcas
c da empresa entre os r
funcionários c do Produto compra s não-gasolina Premium
t s p expandindo a para
t Entender melhor
i p e presença de lojas aumentar o
• Índice de skills
i os segmentos de Relacionamento de conveniência lucro por
v e
estratégicos na v Clientes e construir c Cliente
a times de franquia c Reconhecer a
cobertura das a Atendentes t • Receita de • Volume de vendas
Best-Class amigáveis lealdade do
funções t Cliente i produtos comparado com a
A i v não- Indústria
P • Participação no • Índice de produtos
p mercado alvo v a gasolina
Adotar novas r Imagem prendem versus
r tecnologias que a produtos regulares
o
e encorajem e c Melhorar melhoria Marca de confiança
n auxiliem a de equipamentos e
melhoria dos e d
d de Gerência de Estratégia de Crescimento de
processos s • Participação nos F Produtividade, maximizando o
i Estoques, entregar o
s produtos na segmentos alvo de i uso dos ativos atuais, integrando
z • Implementação o negócio para reduzir custo total
o especificação e mercado
a de sistemas no prazo e tornar-se o C n da entrega
s
d prazo líder em custo
l a
Relacionamento Tornar-se o líder Maximizar o
o • Tempo de Win-Win com Postos n
/ I i em custo da uso dos
Alinhar objetivos de
paradas não-
e c Indústria em cada ativos
C n planejadas e categoria da cadeia existentes
negócio e pessoais n
r t • Níveis de estoque Oferta de Ajuda p/
i de suprimento
e e • Taxa de falta de t mais desenv.
s • BSC pessoais estoque e produtos de skills de r
r • Fluxo de
• Feedback do • ABC versus consumo negócios a • Custo por
c pessoal n galão caixa real
i o concorrência comparado
• Lucratividade dos postos comparado
m s com o plano
• Satisfação dos Postos com a Indústria de negócio
e
n
t
o
• Retorno real de Capital da Empresa
Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL
• Margem líquida comparada com o resto da Indústria
Revisão 05  Gerisval Pessoa 268 de 271
Projetos e Planos de Ação
PLANEJAMENTO
PONTOS ESTRATÉGICO AMEAÇAS
FRACOS
CRENÇAS & VALORES

ANÁLISE NEGÓCIO / MISSÃO ANÁLISE


INTERNA EXTERNA PROJETOS
VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGICOS
PONTOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FORTES OPORTUNIDADES PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C 5
PLANO
PROJETO D
W
ESTRATÉGICO PROJETO E
2
. H
.

.
PROJETO n
ORÇAMENTO

Revisão 05  Gerisval Pessoa 269 de 271


FORÇA
9. Estudo Dirigido

Revisão 05  Gerisval Pessoa 270 de 271


Contatos

gerisval@fama.br
gerisval@terra.com.br
www.scribd.com/gerisval
www.gerisval.blogspot.com

+ 55 98 2108 6000
+ 55 98 9114 4699
+ 55 98 8844 0071

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