ADMINISTRACIÓN Y GESTION

DE EMPRESAS MINERAS

FIM UNP
1
 Definición Etimológica de Administración:

 Administración viene de "ad" que significa hacia, y

"minister" que significa subordinación u obediencia
 El que realiza una función bajo el mando de otro; el
que presta un servicio a otro.

Definición Práctica
 Es la técnica que busca lograr resultados de máxima
eficiencia en la coordinación de las cosas y
personas.

2
 CONCEPTO Y ANTECEDENTES
HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS ADMINISTRADORES:

a) Exigencias
• 1) Su trabajo a realizar en forma general.
• 2) Su participación personal en algún área que lo requiera.
• 3) Reuniones.
• 4) Problemas laborales.

b) Restricciones
• 1) Limitaciones en cuanto a recursos.
• 2) Actitudes de otras personas por lo que corresponde a
sueldos, condiciones de trabajo, procedimientos que con
frecuencia es necesario cambiar.

3
c) Decisiones:
Factor fundamental del buen administrador.
1) Qué se va a hacer.
2) Cómo se va a hacer.
3) Quién lo va hacer.
4) Cuando lo va hacer.
5) Infinidad de decisiones de diversa índole.

Tipos de puestos gerenciales,

a) Por el nivel que ocupan en la jerarquía.

b) Por el grado en que están especializados o si son
administradores generales.

4
Por el nivel :

a) Supervisores.

b) Nivel medio y

c) Alta Dirección.

5
– Por el grado de especialización :

• a) Funcional: A estos gerentes se les asignan

tareas especializadas y responsabilidades
específicas de una organización.
vg. Compras -ventas - finanzas

• b) Gerentes Generales: A estos se le asignan

responsabilidades muy amplias.
• Gerente de una empresa, etc.

6
 Papeles o funciones principales a
desarrollar por un Administrador,
Gerente o Director.

– a) Interpersonales

• 1) Representante de la organización.
• 2) Líder del grupo.
• 3) Enlace : Vincula su organización con el
medio ambiente.

7
– b) Informacionales

• 1) Buscador de información :
• Busca y recibe la información sobre las
áreas de su responsabilidad y del medio
ambiente.
• 2) Diseminador:
• Trasmiten a los demás miembros de la
organización la información del exterior.
• 3) Portavoz:
• Habla en favor de su empresa con otras
personas ajenas a la compañía.

8
c) Decisionales
– 1) Empresario: Aquí el significado que se le da es :
esfuerzo extra de los administradores para
mejorar el funcionamiento y logros de la empresa.
– 2) Solucionador de problemas: Punto vital.
– 3) Asignador de recursos: Decisiones sobre
la forma y aplicación de recursos de la empresa.
– 4) Negociador: Interviene en la negociación
(regateo) e intercambio y de allí se toman
acuerdos. Ej : forma de pago a proveedores o
crédito especial a algunos clientes.

9
EL MUNDO ES UNA SOCIEDAD
COMPUESTA DE
ORGANIZACIONES

Las personas nacen,crecen y aprenden,

viven, trabajan, se divierten, se curan y
mueren en las organizaciones.

10
TIPOS DE ORGANIZACIONES
a) Lucrativas: Empresas cuyo fin principal es
generar riqueza.
b) No lucrativas: Sus fines son filantrópicos.

Ambas requieren de una eficiente administración

para alcanzar sus fines.

No existen dos organizaciones iguales como no

existen dos personas iguales.

11
 CRISIS EN MINERIA

1. Agotamiento de las minas, dificultades de explotación y leyes

medias más reducidas.
2. Elevación del monto de los salarios debido al encarecimiento
del costo de vida.
3. Elevación paralela del costo de transporte. Además, los
repuestos y combustibles suelen ser caros y escasos.
4. Aumento de las cargas tributarias y leyes sociales.
5. Elevación del precio de todos los materiales de consumo y
repuestos para la industria.
6. Paros ilegales y frecuentes huelgas legales.
12
 QUE
HACER

1. Aumento de la producción mediante una mayor mecanización

de las minas.
2. Abaratamiento de los materiales importados necesarios para la
explotación (liberación de derechos de aduana).
3. Detención del alza de costo de vida y por consiguiente del
alza de los salarios, materiales y repuestos.
4. Disminución de los gravámenes derivados de leyes sociales.

13
5. Disminución del pago de tributos fiscales.
6. Explotación más racional, aún de aquellas minas clasificadas
como pequeñas y artesanales. Consiguiendo un menor costo.
7. Industrialización completa de los minerales dentro de cada
país, hasta llegar a entregarlos como productos terminados de
alta calidad para la venta.
8. Ayuda directa del Estado, en la forma y casos que sean
necesarios para mantener la minería en producción, no sólo con
el objeto de proporcionar trabajo a todos los ciudadanos y
producir las divisas (moneda dura necesaria para contribuir al
progreso del país), sino también para evitar el abandono de
minas que difícilmente puedan reanudar más adelante una
explotación racional y económica.
9. Principalmente una mejor organización y administración total
de las empresas – por pequeñas que sean - especialmente en lo
que se refiere a explotación, transporte y rendimiento de la mano
de obra.
14
 DISTINTOS ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACIÓN
 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.
Taylor (1856-1915). Énfasis en las tareas, Estudio de
tiempos y movimientos. Incentivos salariales.
Organización racional del trabajo.

 TEORÍA CLÁSICA.
Fayol (1841-1925). Énfasis en la estructura.
Proceso administrativo: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.

15
 PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOL

1.- DIVISIÓN DEL TRABAJO :

Es el principio de la especialización necesaria y se
aplica a todo tipo de trabajo - administrativo, técnico
o de cualquier índole-.

2.- AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD :

Ambas balanceadas : Derecho de dar órdenes y de
esperar que se cumplan.

16
3.- DISCIPLINA :
Respeto a los reglamentos. Superiores buenos
y justos en todods los niveles.

4.- UNIDAD DE MANDO :

El empleado debe recibir órdenes de un solo
superior, para así evitar las confusiones.

5. UNIDAD DE DIRECCIÓN :
Desde el nivel mas alto hasta el mas bajo con
mismos objetivos en su parte relativa

17
6.- SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL
AL INTERÉS GENERAL :
El interés del grupo o de la empresa debe
sobreponerse al interés personal.

7.- REMUNERACIÓN DEL PERSONAL :

Pago justo para el personal y para la empresa.

18
 8.- CENTRALIZACIÓN :
El grado de centralización está determinado por
circunstancias personales con miras a producir el
mejor resultado general.

9.- JERARQUÍA :
Línea de autoridad desde el ejecutivo mas alto
hasta el mas bajo.

10.- ORDEN :
Orden material y orden social. Arreglo y disposición
de cosas y de personas.

19
 11.-EQUIDAD :

Bondad y justicia en el trato con los subordinados.

12.- ESTABILIDAD DEL PERSONAL :

La inestabilidad es causa y efecto de una mala

administración. Es de destacarse el costo y peligro
de una alta rotación de personal.

20
13.- INICIATIVA :
Propiciar que el personal experimente y mejore con
sus propuestas la situación actual.

14.- ESPÍRITU DE EQUIPO :

Trabajar en equipo; con lealtad, compromiso y con

alta comunicación.

21
1930. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
Elton Mayo. Preocupación por el hombre y su grupo
social; aspectos psicológicos y sociológicos.

1950. TEORÍA DE SISTEMAS.

Bertalanffy. Sistema : conjunto de elementos
interrelacionados para alcanzar un objetivo.

TEORÍA DE LA CONTINGENCIA.
En la teoría administrativa no hay nada de absoluto,
todo es relativo.

22
Peter Drucker:
Estudioso de la administración afirma que :

“No existen países desarrollados y países

subdesarrollados sino que existen países
que saben administrar sus recursos y
tecnología y países que todavía no lo saben".

23
 TEORÍAS QUE DIERON ORIGEN A
LA ADMINISTRACIÓN.

TEORIA ENFASIS
Científica Tareas

Clásica Estructura
Relaciones Humanas Personas
Sistemas Medio ambiente (perfeccionada por Ia
teoria de contingencia)
Contingencias Tecnologia

24
 VARIABLES BÁSICAS
DE LA EMPRESA
TAREAS

PERSONAS ESTRUCTURA

TECNOLOGÍA MEDIO AMBIENTE

25
 TIPOS DE HABILIDADES DEL
ADMINISTRADOR.
a) Técnicas : Conocimientos, métodos y técnicas así
como experiencia para la realización de su trabajo.

b) Humanas: Capacidad para trabajar con personas,

comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar su
liderazgo de una manera eficaz.

c) Conceptuales: Capacidad para comprender los

problemas de la organización en forma global, es
decir: como un todo.

26
* A medida que se va ascendiendo en los diferentes
niveles, va disminuyendo la necesidad de la habilidad
técnica y aumenta la conceptual.

* En nuestra época la administración se ha vuelto una

de las actividades mas importantes de la vida.

 *La tarea básica de la administración es la de hacer

las cosas a través de las personas, estas personas
lograrán los objetivos señalados si existe una
administración eficiente.

27
CAMPO DE TRABAJO DEL
ADMINISTRADOR DE
EMPRESAS
1.- Organizaciones Comerciales.
2.- Organizaciones Industriales.
3.- Organizaciones Agrícolas.
4.- Organizaciones Ganaderas.
5.- Organizaciones Pesqueras.
6.- Organizaciones Mineras

28
6.- Organizaciones de servicios.
a.- Ramo hotelero.
b.- Ramo turístico.
c.- Instituciones financieras.
d.- Instituciones gubernamentales .
e.- Instituciones educativas :
En Ia Administración Educativa
En la docencia, investigación y extensión.
f- En despachos de asesorías o consultorías
g.- En despachos de auditorías administrativas.
h.- En cooperativas.

29
7.- En instituciones no lucrativas
– Cruz Roja, en su nivel dirección .
– Organizaciones con fines benéficos.

– Específicamente dentro de las organizaciones.

– A.- En los diferentes niveles gerenciales desde supervisores

hasta ejecutivos de alto nivel.

• B.- En las áreas funcionales: compras, ventas, finanzas,

recursos humanos , producción.

30
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
EN LA PRACTICA

31
 PROCESO ADMINISTRATIVO.
Según los estudios realizados por George Terry y Koontz y
O'Donell :

 FASE MECÁNICA:
– PREVISIÓN : ¿Qué puede hacerse?
– PLANEACIÓN: ¿Qué se va a hacer?
– ORGANIZACIÓN: ¿Cómo se va a hacer?
 FASE DINÁMICA:
– INTEGRACIÓN: ¿Con qué se va a hacer?
– DIRECCIÓN: Ver que se haga.
– CONTROL: ¿Cómo se ha realizado?

32
 ETAPAS DEL PROCESO
FASE ELEMENTO ETAPA
MECANICA 1. Previsión Objetivos
Investigaciones
Alternativas
2. Planeación Políticas
Procedimientos
Programas
3. Organización Funciones
Jerarquías
Obligaciones
DINAMICA 4. Integración Selección
Introducción
Desarrollo
5. Dirección Autoridad
Comunicación
Supervisión
6. Control Su establecimiento
Su operación
Su interpretación.

33
 ELEMENTOS DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
PREVISIÓN :
Consiste en la determinación de lo que se desea lograr
por medio de un organismo social, cuales serán sus
condiciones futuras y sus posibles cursos de acción.

PLANEACIÓN :
Consiste en la determinación del curso concreto de
acción que se habrá de seguir, fijando los principios, la
secuencia de operaciones y los tiempos.

34
ORGANIZACIÓN :
Se refiere a la estructura técnica de las relaciones, que
debe darse entre las jerarquías, funciones y
obligaciones individuales necesarias en un organismo
social para su mayor eficiencia

INTEGRACIÓN :
Consiste en los procedimientos para dotar al organismo
social de todos los medios necesarios para eficientar su
funcionamiento

35
DIRECCIÓN:
Es impulsar coordinar y vigilar las acciones de cada
miembro con el fin de alcanzar los planes señalados de
la manera mas eficaz.

CONTROL:
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos
permitan medir los resultados actuales y pasados en
relación con los esperados, para corregir, mejorar y
formular nuevos planes.

36
LA PLANEACIÓN

37
 TIPOS DE PLANEAMIENTO

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PLANEAMIENTO OPERATIVO

38
39
 ROBERT E. WOOD EJECUTIVO
DE SEARS ROEBUCK

“LOS NEGOCIOS SON COMO LA

GUERRA EN UN ASPECTO : SI SU
ESTRATEGIA MAESTRA ES CORRECTA,
CUALQUIER NÚMERO DE ERRORES
TÁCTICOS PUEDEN COMETERSE Y
TODAVÍA LA EMPRESA PROBARÁ EL
ÉXITO”

40
ESTRATEGIA :

* El arte de preparar un plan de campaña.

* El arte de dirigir una armada hacia una
posición decisiva.
* El arte de explorar las posiciones donde el
mayor número de tropas deberían ser
colocadas para ganar una batalla.

Charles H. Tabel.
41
ESTRATEGIA :

Un enunciado para una organización sobre

sus prioridades de inversión, la penetración
de la gerencia y la forma como utilizará sus
ventajas y corregirá sus limitaciones para
perseguir oportunidades y evitar amenazas.
 Wiliam E. Rothsclild.

42
 PLANEACION:
“Proyectar un futuro deseado y los medios
efectivos para conseguirlo"

La planeación es una de las tareas principales

de la alta dirección y de las que implican mayor
dificultad.
Existe la planeación intuitiva y la planeación formal
(conocimiento). Lo conveniente es utilizar ambas.
No basta la primera sobre todo en las grandes
empresas.

43
 IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIÓN
Una cosa es cierta : la planeación le proporcionará
a a una empresa una ventaja competitiva en
relación a las empresas que no la tienen.

Asimismo, los directores saben que hacer

principalmente en situaciones de emergencia.

44
 PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
1.- Análisis y Diagnóstico .
2.- Decisión (elección)
3.- Realización .
4.- Evaluación.

1.1 Análisis y Diagnóstico: Aquí se toma en

cuenta el medio ambiente y la organización.

45
 1.1.1 Medio ambiente:
Amenazas y oportunidades de:

ASPECTOS POLÍTICOS :
a) Ideología del gobierno.
b) Política laboral y sindical.
c) Promoción del gobierno a la empresa privada
( Ej : Impuesto, subsidio )

ASPECTOS ECONÓMICOS :
a) Inflación.
b)Desempleo.
c) Salario Mínimo.
d) Tasas de interés, etc.

46
ASPECTOS TECNOLÓGICOS :

– a) Cambio repentino de tecnología.

– b) Desarrollo de nuevos materiales.
– c) Posible modificación de las fuentes de energía
– d) Nuevas técnicas en capacitación y adiestramiento.

47
1.2 De la organización : Fuerzas y Debilidades

a) Administración:
Análisis del proceso administrativo

b) Recursos: Humanos, financieros, tecnológicos

y materiales.

c) Funciones: Producción, finanzas, mercadotecnia,

compras, relaciones humanas y laborales.

48
2.- DECISIÓN (ELECCIÓN), 2do. PASO
DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Estrategias de Michael Porter :
a) Diferenciación :
Distinguir el producto o servicio de los de la
competencia en base a calidad, servicio o diseño.

b) Liderazgo en costos:
Competir produciendo y vendiendo bienes y servicios
similares a los de la competencia, pero a menor
costo.

49
Estrategias de Michael Porter :

c) Alta Segmentación :
Encontrar un espacio apropiado y seguro en el
mercado y obtener recursos para competir en el, sin
enfrentarse directamente a los grandes
competidores.

50
3.- IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN :

Es necesario considerar que la organización (2o. paso

del proceso administrativo) y la dirección (3er. paso
del proceso administrativo) no tienen otra finalidad
que la de poner en práctica la estrategia y el objetivo.

Única finalidad del control (4o. paso del proceso

administrativo) es la de evaluar la estrategia y su
realización.
Una estrategia se puede evaluar antes, durante y
después de implantarla.

51
ANTES :
Esta evaluación -se hace de acuerdo a los
siguientes criterios :

Congruencia: Es compatible con los objetivos,

suposiciones del medio ambiente y condiciones internas.
(Políticas internas, recursos y estructura).

Adecuación: Es adecuado el plan, tomando en cuenta

los recursos (asignados a cada área), los riesgos (¿hay
riesgos al aceptarla? ¿la dirección la acepta?) y el tiempo
(¿el plazo es adecuado para Ilevarse a cabo?).

52
 Factibilidad: ¿Se puede poner en práctica el plan?
¿Hay compromiso de los directores para hacer que el
plan dé resultado ?

DURANTE :
Se toman en cuenta los 3 puntos anteriores. Esta evaluación
se da en el momento en el que se esté llevando a cabo el
hecho. Ej: La atención adecuada al cliente en el momento en que
interpone sus quejas o expresa sus ideas.
DESPUÉS :
Se toman en cuenta los 3 factores anteriores. Esta evaluación
se hace de acuerdo a los resultados obtenidos.
– Ej: Ventas obtenidas en un periodo determinado, realización
de exámenes y sus resultados.

53
Política:
– Guías, criterios o pautas para la toma de decisiones.
– Limitan el area dentro de la cual se toman decisiones.
– Ej : Contratar personas entre 18 y 35 años de edad.
– Ej : Ventas a 15 - 30 -45 - 60 - dias de crédito.
– Se puede decir que las políticas son los
indicadores que señalan la manera de
conducirse de los empleados hacia los
objetivos.

Con las políticas, es muy probable que los directores y

empleados tomen decisiones semejantes cuando se
encuentran en situaciones parecidas.

54
 Políticas Explícitas: Las formuladas en forma
escrita u oral. (Conocidas)

Políticas Implícitas: No se declaran en forma

escrita u oral porque nadie se ha tomado la
molestia de formularlas.
Ej: El empleado ve como el Director o jefe de ventas trata a un
cliente.
También pueden permanecer implícitas porque a los
directores les causa vergüenza o por ser ilegales.

Ej : El empleo para algunas mujeres o cuando se negaba o niega

el empleo o algún individuo por no ser bien parecido (empresas
de servicios).

55
Ej : También hay directores o gerentes que bloquen la
promoción de sus subordinados injustamente o por ser su brazo
derecho en la empresa.

Reglas: Puede ser una orden o simplemente una

prohibición.
Ej: La entrada al trabajo es a las 07:00 horas y la salida a las
15:00 horas.
Ej : Se prohibe fumar en areas críticas.

56
En esencia la planeación estratégica es
el proceso que se sigue para determinar
como la organización puede llegar a
donde pretende llegar.
Es lo que haremos para alcanzar
nuestros objetivos. Es el desarrollo
sistemático de programas de acción
para alcanzar los objetivos
organizacionales. 57
Desde el punto de vista organizacional,
la planeación establece metas y
objetivos organizacionales, luego
pronostica el entorno en el cual los
objetivos deben alcanzarse y determina
el medio a través del cual las metas y
objetivos habrán de alcanzarse. La
planeación determina hacia donde se
dirige la organización y el enfoque que
se utilizará para llegar allá. 58
La fase más importante del Planeamiento
Estratégico es la puesta en práctica del mismo.

Esto lo logramos mediante el Planeamiento Táctico

o Planes de Actuación por parte de cada gerencia.

El objetivo es preparar a cada negocio para hacer

frente a diferentes escenarios, con el fin no sólo de
anticiparse a los cambios, sino también con el de
manejarlos o "gerenciarlos" eficientemente en el
análisis de sensibilidades, desarrollando un marco
de trabajo que actúa a la vez como medio de
control y equilibrio.
59
 IMPORTANCIA

1. Disminuir el riesgo del fracaso

2. Evitar los errores y asegurar el

éxito de la empresa.

3. Administrar con eficiencia y

eficacia los recursos de la empresa.

4 .Asegura el éxito en el futuro 60

El Planeamiento Estratégico es un proceso que en
la práctica debe mantener unido al equipo
administrativo para traducir la misión, visión y
estrategia en resultados tangibles.

Así permite ahorrar el valioso tiempo

administrativo, reducir los conflictos y fomentar la
participación y compromiso con los esfuerzos
requeridos para hacer realidad el futuro que desea

61
La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las
decisiones importantes que toma el equipo gerencial.

Su definición comprende los siguientes grandes elementos:

· Nuestro concepto como empresa
· Nuestra naturaleza
· Nuestra razón de existir
· Nuestros clientes potenciales
· Nuestros principios y valores

Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de

decisiones importantes por parte de la gerencia. La misión
inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el
futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la
dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su
fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué
productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados
muestran mayores potenciales. 62
La aplicación del plan estratégico permite sentar
las bases para enfrentar con éxito la minería del
futuro, modernizar las operaciones y la gestión
minera, orientándola a resultados que serán
evaluados periódicamente.

Este consiste en revisar las bases fundamentales

de las estrategias, comparar los resultados reales
con los esperados, tomar medidas correctivas
para asegurarse que el desempeño se ciñe a los
planes, realizar una retroalimentación adecuada
y oportuna. El plan estratégico requiere ser
revisado periódicamente a fin de adaptarlo a las
nuevas tendencias y cambios del entorno. 63
 VISION

Es una guía del nivel de ambición de una empresa

que infunde al trabajo un contenido significativo,
creando participación y motivación en el personal de
la empresa y explica hacia dónde queremos llegar en
el muy largo plazo. Es una fuerza en el corazón de la
gente.

“ Ser reconocida en el mundo como la empresa

de más bajo costo de producción en minería
aurífera, con mayor valor agregado en sus
exportaciones, diversificada y preocupada por los
recursos naturales”. 64
 MISION

Define las grandes variables para el largo plazo del

negocio minero, su relación y compromiso con la
sociedad, el propósito y razón de ser de la
organización, es la filosofía de cómo quiero hacer el
negocio y lograr la visión.

“ Nuestra misión es desarrollar nuestras operaciones

con responsabilidad social, preservando el medio
ambiente, generar valor económico y las máximas
utilidades para nuestros accionistas, desarrollando y
haciendo crecer el negocio minero y otros relacionados
en una perspectiva de largo plazo”.
65
En esencia la planeación estratégica es
el proceso que se sigue para determinar
como la organización puede llegar a
donde pretende llegar.
Es lo que haremos para alcanzar
nuestros objetivos. Es el desarrollo
sistemático de programas de acción
para alcanzar los objetivos
organizacionales.
66
 PLANEACIÓN OPERATIVA
La fase final del proceso de planeación la
constituye la planeación operativa, definida como :
compromisos específicos para poner en práctica los
objetivos y las políticas establecidas en la planeación
estratégica.

* La planeación estratégica proporciona el

panorama "amplio".
* La planeación operativa proporciona los detalles,
sin los cuales el panorama amplio sería una mera
ilusión.
67
Estos detalles de la planeación operativa son
los siguientes:

1.- Compromisos con los métodos de trabajo,

llamados procedimientos (métodos para llevar a
cabo actividades).
Ej: Los procedimientos de los cajeros para el cobro de
cheques.

2. Compromisos de dinero llamados presupuestos;

son planes que especifican las cantidades de
ingresos y gastos que se anticipan para un periodo.

68
.

3.- Compromisos de tiempo llamados programas; son

planes que especifican periodos para la terminación
de actividades específicas.

* Los métodos de programación varían desde la más

simple anotación en un calendario de escritorio hasta
técnicas avanzadas de computación para la
realización de una autopsia.

* Los programas son fundamentales en la planeación

operativa, puesto que indican el inicio y terminación
de las actividades.

69
 PLANEAMIENTO OPERACIONAL

Planeamiento y control de producción en

operaciones mineras

Se aplica para lograr las metas u objetivos que se

trazan en una unidad de producción de una
Empresa Minera y ello va depender del tipo de
organización con que cuenta la Empresa Minera.

Una unidad de producción a nivel de mediana

minería, cuenta con los siguientes departamentos:

Geología, Minas, concentradora, mantenimiento,

seguridad y Medio Ambiente, Logística, Médico,
relaciones Industriales, Contabilidad, Ingeniería y
Entrenamiento.

70
Todos tienen que programar su plan anual, trimestral y
mensual.

El responsable del Departamento de Minas, que es el jefe

General de Minas, juntamente con sus jefes de Sección
planeará la producción diaria y mensual en función de la
capacidad de la planta de tratamiento y en coordinación
con todos los departamentos.

El Departamento de Concentradora, planeara la producción

de concentrados en función de la ley de cabeza, la ley que
tendrán los concentrados que se van a obtener, el volumen
de los relaves con sus respectivas leyes.

El Departamento de Mantenimiento planifica para que la

totalidad de sus equipos y maquinarias de Mina,
Concentradora estén operativas con un mínimo de 75% de
disponibilidad, para asegurar el cumplimiento de los
objetivos que se han trazado los departamentos.

71
El Jefe del Departamento de Seguridad o Programa de
seguridad llamada también (Seguridad, salud y medio
ambiente), programa las diferentes actividades que van a
desarrollar conjuntamente con operaciones y los
diferentes Departamentos de la Unidad de Producción los
mismos que consisten en inspecciones, charlas,
reuniones con supervisores y con el comité central de
seguridad, para analizar los accidentes del mes u otros
problemas o acontecimientos ocurridos en la Unidad.

Luego, se pondrá en ejecución, cuyo desarrollo se irá

controlando día a día de acuerdo con el cuadro de control
que tiene cada departamento.

Esto se hace en las reuniones matinales en las que

participan sólo los jefes de Mina, Planta, Mantenimiento y
Seguridad, y las reuniones de producción, con la
participación de los diferentes jefes de Departamento con
sus respectivos jefes de Sección presidido por el
Superintendente de la unidad.
72
Objetivos Generales:

- Cumplimiento de los estimados de producción o producir para cubrir

la capacidad de la planta concentradora.

Objetivos Específicos:

- Detectar oportunamente las áreas críticas, para dar solución

inmediata.

- Reducción de costos.

- Incrementar la producción, de acuerdo a las necesidades de la unidad.

- Incrementar las labores de desarrollo, con el consiguiente aumento de

reserva de la unidad.

- Una coordinación efectiva entre el personal del área productiva, al

intercambiar diariamente su experiencia en la solución de problemas y
cumplimiento de metas, los que incentivan a realizar un verdadero
trabajo de equipo. 73
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE
PRODUCCIÓN EN EL ÁREA DE MINAS
Para que nuestro planeamiento cumpla con los tres
puntos fundamentales que son:

Determinación de objetivos, bosquejo de procedimientos y

control de producción minera mensual, se debe elaborar
cuadros de Producción Minera Mensual, en el que se debe
observar tres secciones perfectamente marcadas:

I. Explotación.
II. Preparación
III. Exploración y desarrollo 74
Explotación
En esta sección se considera, solamente los stopes
o tajeos que están en producción.
El planeamiento de la producción minera mensual
del departamento de minas estará en función de la
capacidad de la planta.
El Jefe General de Minas, planeará la producción
minera para entregar a la planta, el tonelaje que
debe pasar de acuerdo a su capacidad y para ello
coordinará con los diferentes jefes de sección el
tonelaje que deben producir tratando que la suma
cubra la capacidad de la planta.

75
ORGANIZACIÓN

76
ORGANIZACIÓN

1) Como entidad social (Empresa):

Es un conjunto relativamente estable de personas,

en un sistema estructurado y en evolución cuyos
esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar
metas en un ambiente dinámico.

77
2) Como 2a. fase del proceso administrativo:

Consiste en la división de la organización en

departamentos o secciones, con sus respectivas
funciones, autoridad y responsabilidad.

En toda organización existe la tarea a desarrollar y la

tecnología (métodos, maquinaria, equipo).

La tecnología es con lo que se hacen las tareas.

78
Joan Woodward investigadora Británica descubrió en
un estudio de 110 empresas industriales lo siguiente:

Primero las agrupó de acuerdo a su tecnología de

producción.

Descubrió que dichas tecnologías podían tener tres

grandes categorías: unidad, masa y proceso.

79
Cada una de estas categorías tiene un método
diferente de hacer productos, siendo la principal
distinción entre cada método (modo de hacer las
cosas) el grado, en que los procesos, para elaborar
el producto se estandariza y se hace automático.

Producción por unidad o artesanal:

Los productos se hacen de uno en uno e incluso se

modifican por trabajadores que usan varias
herramientas.

80
Producción en masa o mecanizada :
Cuando los trabajadores realizan una o más
operaciones de un producto.
Por ejemplo : las fábricas de T.V., las de refrigeradores,
etc.

Producción en proceso o automatizado :

Es aquel en el que un trabajador vigila un proceso
automático.
Ej: Una planta de productos químicos o
farmacéuticos, una refinería o una empresa
refresquera.

81
 APORTACIÓN DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A medida en que van creciendo las empresas, van
realizando actividades mas diversas y es necesario
dividir las tareas en responsabilidades
departamentales.

Lo anterior constituye la base de una buena

administración. Ej : Dividir el departamento de ventas en
ventas locales y ventas foráneas. Dividir el departamento de
administración en contabilidad - finanzas, recursos humanos,
etc.

82
 VENTAJAS DE TENER UNA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.- Aclara la reponsabilidad y la autoridad (que grupo

hace cada trabajo ) y la cadena de mando o
jerarquía.

2.- Facilita la comunicación y el control :

Agrupa a los trabajadores que tienen obligaciones
similares de trabajo.

83
3.- Mejora la Toma de Decisiones:

Se toman los datos en el sitio donde se encuentra la

información.

4.- Da diferencia entre las actividades:

Les da importancia diferente a las tareas y les da

también una posición diferente en los diversos niveles
jerárquicos.

84
CONSIDERACIONES BÁSICAS A TOMARSE
EN CUENTA PARA SELECCIONAR
LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

1.- Estrategia:
En arquitectura se dice : “La forma depende de la
función“.
La administración tiene un principio similar a la
arquitectura, que dice: “ La estructura depende de la
estrategia “.

Ej: Si la estrategia es introducir un producto a determinado

mercado, la estructura debe adecuarse para tal fin, es decir
poner los medios humanos y materiales para tal efecto.

85
2.- Tecnología :

La producción por unidad tiende a administrarse con

estructuras de pocos niveles es decir, estructuras
planas. Con estas estructuras se facilita la gran
cantidad de comunicación diaria.

La producción en masa y la producción en proceso

son administradas mejor con estructuras altas, es
decir, de varios niveles, reflejando la separación de
estos niveles y departamentos.

86
3.- Medio ambiente:

En la estructura de una organización es indispensable

considerar el medio ambiente donde opera la
organización.

Cuanto mas tranquilo y predecible sea el medio

ambiente, más fácil será organizar las estructuras con
un criterio de mayor temporalidad.

87
Cuanto más intranquilo e impredecible sea el
medio ambiente, más difícil será organizar las
estructuras y se tendrán que hacer a corto plazo.

NOTA :
Tener una buena estructura organizacional
exige identificar las condiciones estratégicas,
las tecnológicas y las ambientales, de toda la
organización.

88
 SISTEMAS FUNDAMENTALES
DE ORGANIZACIÓN
Son las diversas combinaciones de la división de
funciones y autoridad, a través de las cuales se
realiza la organización.
- Se expresan en gráficos de relaciones de personal y
organigramas y se complementan con los manuales
de organización.
- Existen 3 tipos de Estructuras Básicas.

A.- Organización Lineal: Este sistema se caracteriza porque la

autoridad se concentra en una sola persona, ya sea propietario,
director o gerente, es decir, quien toma todas las decisiones y
tiene la responsabilidad básica del mando.

89
- Aquí, el jefe asigna y distribuye el trabajo a los
subalternos, los cuales deben ejecutarlo siguiendo
estrictamente las instrucciones dadas, quienes a su
vez reportan a un solo jefe.

- Este tipo de organización se da particularmente en el

ejército o en centros de trabajo donde el propietario o el
jefe, están dotados de facultades excepcionales y pueden
centralizar el mando absoluto. En las pequeñas empresas
se da con frecuencia este tipo de organización.

- En este tipo de organización cada subordinado obedece

a un solo jefe para todos los aspectos y únicamente a
este jefe o director reporta.

90
B.- Organización Funcional : Se basa en la naturaleza de las
actividades a realizar. Se dividen los departamentos de manera
que cada uno de ellos contenga un conjunto de obligaciones y
responsabilidades que no sean similares, basándose en el
principio de la división del trabajo, y aprovechando la
preparación y las aptitudes profesionales del personal, en
donde puedan rendir mejor.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y

establecer la especialización de manera que cada persona,
desde el director hasta el obrero, ejecuten el menor número
posible de funciones.

- Este tipo de organizaciones se aplica particularmente en los

pequeños, medianos y grandes centros de trabajo, donde al frente
de cada departamento está un jefe que tiene a su cargo una
función determinada.
91
C.- Línea - Staff :
Este tipo de organización surge como consecuencia de las
grandes organizaciones y del avance tecnológico, lo que origina
la necesidad de contar con ayuda de especialistas capaces de
proporcionar información experta y de asesoría a los
departamentos de línea.

- Por lo general la organización de línea staff no se da por si

sola, sino que se genera de las combinación de dos tipos de
organización: la lineal y la funcional anteriormente
mencionadas; aprovechando las ventajas y evitando las
desventajas.

Tienen gran aplicación en organizaciones medianas y grandes.

- Su función staff puede existir en cualquier nivel de la
organización.

92
 NIVELES JERÁRQUICOS
- La administración implica necesariamente delegar
responsabilidades y autoridad.

- El grado de autoridad y responsabilidad que se da

dentro de cada línea, determina los niveles
jerárquicos.

CRECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL

- Cuando al aumentar las funciones, un jefe nombra nuevos

auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo directamente de
él existe crecimiento horizontal.

93
 - Cuando por el contrario, considera que ya es numeroso el
grupo de personas a las que tiene que supervisar; hace que
dependan de 2 ó más y coloca a los demás bajo la supervisión
de éstos, entonces existe crecimiento vertical.

CONCLUSIONES: El crecimiento horizontal implica el aumento de

funciones o jefes sin que aumente el número de niveles; y el
crecimiento vertical supone simultáneamente crecimiento en
jefes y en niveles jerárquicos.
Ahora bien, el nombre que se les puede dar a los niveles es el
siguiente:
a) División - 1er. Nivel
b) Departamento - 2do. Nivel
c) Sección - 3er. Nivel
d) Grupo y subgrupos - 4o. y 5o.Niveles

94
 HERRAMIENTAS ESCRITAS PARA
LA ORGANIZACIÓN FORMAL
 Los organigramas y los manuales son
herramientas comunes de la organización formal.
Estas indican con cierto detalle cómo deben ser las
relaciones formales, cuáles son sus requisitos y las
condiciones de trabajo.
 Otras herramientas son: Los manuales
organizacionales, diagramas de flujo, programas,
planes, presupuestos, políticas, etc.
 Para que la organización formal sea efectiva el
gerente debe conocer específicamente cuales son
las actividades que va a administrar, quién va a
ayudarlo, a quién informa y quién le reporta a él.
95
 ORGANIGRAMAS
Sirven para
Escriba aquí el nombre
visualizar las
principales Escriba aquí el cargo
relaciones de
la organización
formal. Escriba aquí el nombre Escriba aquí el nombre
Escriba aquí el cargo Escriba aquí el cargo

96
 ORGANIGRAMAS
 DEBEN CONTENER:  SU CLASIFICACIÓN:
 TÍITULO. 1.- POR SU CONTENIDO.
 NOMBRE DE QUIEN
ELABORÓ EL 2.- POR SU AMBITO DE
ORGANIGRAMA. APLICACIÓN.
 LUGAR Y FECHA DE
ELABORACIÓN. 3.- POR SU PRESENTACIÓN.
 AUTORIZACIÓN .
 EXPLICACIÓN DE LA
SIMBOLOGÍA.

97
DIRECCIÓN

98
 Dirección :
 Se le denomina dirección porque en el nivel
gerencial la ejecución es :

 “ HACER QUE TODOS LOS MIEMBROS DEL

GRUPO DESEEN ALCANZAR LOS
OBJETIVOS. QUE SE ESFUERCEN EN
LOGRAR LOS OBJETIVOS QUE EL GERENTE
DESEA QUE SE LOGREN, PORQUE ADEMÁS
ELLOS QUIEREN LOGRARLOS“.

99
 Podemos hacer planes, organizar y tomar
decisiones, pero no se logra ningún resultado
tangible hasta que se llevan a cabo las
decisiones respecto a las actividades
propuestas y organizadas.

 Esto requiere de lo que literalmente significa:

ponerse en acción.

100
PRINCIPIOS DE LA EJECUCIÓN

 Por lo general se obtienen esfuerzos

favorables de ejecución tratando a
los empleados como seres humanos,
fomentando su crecimiento y
desarrollo, reconociendo el trabajo
bien hecho y asegurándoles un
juego limpio.

101
 ESTILOS DE DIRECCIÓN
A. LA ACCIÓN ORIENTADA EN FUNCIÓN DE
LA TAREA A REALIZAR.
( Fijar metas, planificar y conseguir las
metas propuestas ).

B. LA ACCIÓN ORIENTADA EN FUNCIÓN DE

LAS PERSONAS. ( Motivar, cuidar las
relaciones humanas)
102
 ORIENTACIÓN A LA TAREA

 Define claramente su propio cometido y el de su

personal.
 Establece objetivos y le dice a cada uno lo que
espera de él.
 Establece procedimientos para medir los progresos y
el grado en que se alcanzan.
 Toma en su manos la dirección de la planificación,
ejecución y control de las actividades encaminadas
al logro de los objetivos.
 Se interesa por aumentar la productividad.

103
 ORIENTACIÓN EN FUNCIÓN
DE LAS PERSONAS
 Muestra preocupación por mantener la armonía de su
organización.
 Es considerado con sus trabajadores, ve en ellos
personas y no medios de producción.
 Comprende y respeta sus necesidades, fines, deseos,
sentimientos e ideas.
 Mantiene una buena comunicación con su personal.
 Delega autoridad y responsabilidad y estimula la
iniciativa.
 Crea una ambiente de trabajo en equipo y
colaboración.
104
 MOTIVADORES
 En una sociedad el comportamiento humano está
condicionado por las culturas. Las variaciones
culturales dan origen a las diferencias en los
motivos humanos.
 ¿Qué motivadores usar ?

 El gerente multiplicador.
 La administración por resultados.
 La participación.
 Relaciones humanas objetivas.
105
 ¿ Qué motivadores usar ?

 Ambiente de realización del trabajo.

 Enriquecimiento y rotación de puestos.
 El poder mental.
 Crítica efectiva.
 Cero defectos.

106
OBSERVACIONES RELATIVAS A LA
SATISFACCIÓN DE NECESIDADES
 La gente difiere en sus necesidades básicas y
espera ser tratada como individuo.
 Es mas probable que se logre la aceptación de
nuevos cambios e ideas si la gente esta preparada
para ello. Normalmente debe evitarse la implantación
de cambios súbitos.
 Los hábitos y las emociones son de mayor
importancia para explicar el comportamiento de la
gente, la razón es de importancia secundaria.

107
OBSERVACIONES RELATIVAS A LA
SATISFACCIÓN DE NECESIDADES
 La gente desea crédito por el trabajo desempeñado,
cuando lo merezca.
 La sensación de pertenecer a un grupo aceptable y
de sentirse importante son fuerzas motivadoras para
la mayoría de la gente.
 El temor es una fuerza motivadora pero es negativa
en su efecto y normamente disminuye con el tiempo.
 Los empleados desean ejecutar cosas de las que se
puedan sentir orgullosos.
 Los empleados prefieren supervisores en quienes
confian y a quienes respetan.
108
 TOMA DE DECISIONES

PASOS DEL PROCESO DE DECISIÓN

1.- Definir el problema:

Cuando se presenta un problema es necesario

analizarlo en todas sus partes y no solamente
aceptándolo a simple vista, puesto que puede
tener otro planteamiento.

109
2.- Conseguir información:
Tolerar la ambigüedad, la información incompleta
y la incertidumbre y pese a ello decidir; es
indispensable para un buen administrador.

3.- Formular alternativas :

Si se acepta el 1er. planteamiento de un problema
como definitivo, algunas personas formulan unas
cuantas alternativas de solución.

Si no se tiene definido debidamente el problema

estas opciones serán inadecuadas.

110
4.- Evaluar y decidir (ponderar y escoger) :
- Quienes toman decisiones, al evaluar alternativas
deben hacerse estas preguntas:

A) ¿Qué tanto contribuye cada alternativa a lograr nuestros

objetivos? y ¿qué tanto se ajusta a las políticas?
B)¿Qué tan económica es cada alternativa? ¿Cuáles son sus costos
con relación a sus beneficios?
C) ¿En qué medida puede ser puesta en práctica?

Por último, hay que decidir: Poner en práctica la

opción seleccionada y si es del mismo valor,
aplicar criterios para implementar la mas efectiva.
111
EL CONTROL ADMINISTRATIVO

112
DEFINICIÓN
Control :
Es determinar lo que se está haciendo.
Es decir, evaluar el desempeño y si es
necesario, aplicar medidas correctivas de
manera que el desempeño vaya acorde a
los planes.

113
OBSERVACIONES
El control está formado por un
mecanismo que descubre y corrige las
variaciones importantes entre los
resultados obtenidos y las actividades
planeadas.
El propósito del control es ayudar a que
las cosas sucedan, no a impedirlas.

114
OBSERVACIONES
En estricto sentido el control no existe previo a
la planeación, organización y ejecución.

Un control establecido en forma dependiente

está destinado a no ser efectivo.

La acción correctiva incluye una revisión en los

esfuerzos de planeación, organización y
ejecución.

115
 EL PROCESO DE CONTROL

Medición del desempeño.

Comparación del desempeño con el
estándar y averiguar la diferencia, si es
que existe.
La corrección de desviaciones no
favorables por medios de acciones
remediadoras.

116
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

¿QUÉ FACTORES MEDIR?

– Resultados.
– Gastos.
– Costos.

117
COMPARACIÓN
En la comparación del desempeño contra el
estándar se requiere precisión y criterio para
determinar la importancia de la diferencia.

Este paso debe hacerse lo más cerca posible

del punto de desempeño.

Ubicar las áreas que deban corregirse.

118
CORRECCIÓN

La corrección deberá ir acompañada de una

responsabilidad fija e individual.

Ante cualquier desviación siempre es mejor la

acción remediadora que la acción correctiva.

119
 CORRECCIÓN
Este paso obliga y procura que las operaciones
estén ajustadas a lo esperado.

Si se descubren variaciones de importancia, no

solo se requiere una acción enérgica sino
inmediata. No se pueden tolerar excusas o
excesivas excepciones.

Ante una variación, la verdadera causa debe ser

descubierta y eliminada por completo.
120