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Recaredo Arias
Director General de la Asociación
Mexicana de Instituciones de Seguros
Abril 14 , 2015
Contenido
Cultura de Riesgo
Reflexiones Finales
Cultura de Riesgo
Cultura de Riesgo
4
Marco de la Cultura de Riesgo
Marco de la Cultura de Riesgo
Grupos Dimensiones
Alto Riesgo Bajo Riesgo
Pobre Comunicación Buena
Transparencia
de los riesgos No clara Tolerancia Clara
Reconocimiento
de los riesgos No desafíos Desafíos Desafíos constructivos
Es… No es…
Un soporte estratégico para la Solo un requerimiento
toma de decisiones de la regulatorio
compañía
Documentación excesiva
Un proceso continuo que
debe utilizarse en la Un proceso al que se pueda
implementación de la dar respuesta con capital
estrategia de la compañía
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Apetito de Riesgo y Marco de Gestión de Riesgos
Fuente: “Constructing a Risk Appetite Framework: an Introduction”, The Society of Actuaries in Ireland, Marzo 2011 7
Apetito de Riesgo y Marco de Gestión de Riesgos
Componentes del Marco de Gestión de Riesgos Rol del Apetito de Riesgo
El apetito de riesgo debe ser aprobado por el Consejo.
Vigilancia Establece las líneas de acción y forma la base para la toma
de decisiones.
Fuente: “Constructing a Risk Appetite Framework: an Introduction”, The Society of Actuaries in Ireland, Marzo 2011 8
Apetito y Tolerancia al Riesgo
Apetito de Riesgo y Marco de Gestión de Riesgos
Fuente: “Constructing a Risk Appetite Framework: an Introduction”, The Society of Actuaries in Ireland, Marzo 2011 10
Marco del Apetito de Riesgo
Establecimiento de límites operativos
“El apetito de riesgo es la cantidad de riesgo que una compañía está
dispuesta a aceptar para estar alineada con los objetivos estratégicos y con el
propósito de maximizar el valor de sus accionistas.”
El apetito de riesgo, que como ya se dijo está relacionado con las estrategias
de la compañía, debe traducirse en niveles de tolerancia al riesgo para las
categorías de riesgo que sean relevantes para la compañía (riesgos
estratégicos, operacionales, financieros y de cumplimiento).
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Nivel de riesgo a través del tiempo
Exposición al
riesgo El riesgo es superior a la
120 tolerancia al riesgo, se debe
reducir la posición de riesgo
110
Tolerancia al 100
riesgo
Posición actual 90 El riesgo excede el límite de riesgo, se
de riesgo debe reducir a menos que se justifique
80 por la posición de riesgo
Límite de riesgo
(alto) 70
Riesgo Objetivo
60
Límite de riesgo
(bajo)
50 El riesgo es menor que el límite de
riesgo, se debe aumentar el riesgo a
menos que el retorno no sea
adecuado Tiempo
“Risk appetite, The strategic balancing act”, Ernst & Young, EYG no. DZ0050, 2010. Elaboración propia. 13
ERM / Administración Integral de Riesgos
ERM
15
Evolución de la ADR a ERM
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Beneficios de Instrumentar ERM
Un programa de ERM
Desarrolla y mantiene un sistema para medir periódicamente las
necesidades de capital de la empresa para soportar los riesgos
retenidos por ésta.
Identificar
los Riesgos
Analizar/
Establecer
Cuantificar
el Contexto
los Riesgos
Monitoreo y
Revisión
Evaluar/
Integrar los Priorizar
Riesgos los
Riesgos
Tratar/
Explotar
los
Riesgos
“Overview of Enterprise Risk Management”, Enterprise Risk Management Committee, Casualty Actuarial Society, May 18
2003. Elaboración propia.
Principal Diferencia entre ADR y ERM
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Diferencias más específicas
Tradicional Moderno
Administración del capital, considerando
Administración en “silos”, por un lado
activos y pasivos conjunta y
pasivos y por otro activos.
consistentemente.
Valuaciones inconsistentes, algunos
Valuación a mercado de activos y
elementos del balance a costo y otros a
pasivos.
mercado.
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Modelo de maduración de las capacidades de ERM
Administración
de riesgos es
Los riesgos se parte de la
manejan como cultura y toma de
un portafolio a decisiones, y la
Administración Administración
nivel compañía y organización se
de riesgos se de riesgos
se integran vuelve selectiva
Administración lleva a cabo con abarca a toda la
considerando al dimensionar
de riesgos es funciones empresa y todos
todo tipo de oportunidades
reactiva, no se independientes, los riesgos; se
riesgos de todas dada su
considera clave por tipo de percibe como
las unidades de habilidad para
para el negocio, riesgos dentro una función
negocio con sus explotar los
se delega en de las unidades necesaria
dependencias riesgos
buena medida de negocio
Ventaja
Riesgo
Adaptado del Capability Maturity Model Framework desarrollado por Carnegie Mellon University, 1993
Objetivo
ERM
Punto de Partida
Ruta
25
Administración Integral de Riesgos en Seguros
En los últimos años, tanto los nuevos requerimientos regulatorios como expectativas
de mercado, por ejemplo de las calificadoras, han incrementado el uso de ERM en
el sector asegurador.
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Las prácticas y estándares de ERM en la industria de seguros
han venido evolucionando
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Evolución de los requerimientos de capital
Posteriormente Capital
Inicialmente Solvencia II
surgieron económico
basados en
requerimientos
factores
específicos de - Requerimiento
- % aplicado a las agencias - Modelos propios
regulatorio para
primas y/o calificadoras que reflejan el
determinar capital
siniestros perfil de riesgos
- Factores más económico
de la compañía
- Mismos criterios detallados - Incorpora un
para todas las - Asignan capital a
- Incorporan más mayor número de
compañías un nivel más
riesgos riesgos
segmentado
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Regímenes de Capital - 2014
Fuente: Swiss Re, “La regulación de la solvencia del seguro en Latinoamérica: modernización a diferentes velocidades”, 30
2015.
Evolución natural en marcos legales
Solvencia I Transición Solvencia II
Contabilidad Estatutaria IASB / NIIF’s / Balance Económico ??
Factores basados en Modelos estocásticos /
Modelos de Riesgo No
riesgo Modelos internos
Dependencia entre
No No Sí
riesgos
Medición de riesgos No VaR (90-97.5%) Tail VaR / VaR (99.5%)
Riesgo financiero No Si
Riesgo operativo No Si (Vida) Si
Pruebas de estrés No Si
Métodos Retrospectivos Métodos Prospectivos
Reservas técnicas Prima No Devengada Modelos Actuariales de Mejor Estimador (BEL)
% S/ PRIMA // 365avos Suficiencia + Margen de Riesgo
Inversiones Límites cuantitativos Política de inversión
Reaseguro No Calificaciones crediticias
ORSA
(Autoevaluación de No Parcial Si
Riesgos)
Gobierno Corporativo No Parcial Si
Revelación de
No Parcial Si
información 31
Pilar I – Riesgos Incluidos
RCS
Riesgo
Riesgo Riesgo Riesgo de Mercado
suscripción Riesgo operativo
suscripción Vida suscripción AyE
Daños
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¿De qué se trata el Pilar II?
El Pilar II se ocupa de los elementos cualitativos y se enfoca en los
procesos de control interno y administración de riesgos de las compañías,
además de la revisión del supervisor
Las entidades
El regulador deberá:
deberán:
Supervisar a las compañías
de seguros y reaseguros. Llevar a cabo una
gestión efectiva de
Garantizar el cumplimiento los riesgos.
de los requerimientos de la
LISF.
Elaborar un análisis
Identificar aquellas compañías prospectivo a través de una
con debilidades financieras y/u evaluación interna de los
organizativas susceptibles de riesgos y de la solvencia
generar mayores riesgos. (ARSI).
Pilar II – Gobierno Corporativo
Responsabilidad
Responsabilidades
de:
sobre:
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Inversiones
Reaseguro
DIRECTIVOS
Retención
Reservas
CONTROL INTERNO
Modelos
• Externos
AUDITORES Stress Testing
• Internos
Auditoría
Las entidades deben tener autonomía
de gestión y demostrar ante el Contraloría
supervisor el cumplimiento de las
normas.
¿Qué debe considerar el modelo de Gobierno
Corporativo?
Tres líneas de defensa como marco de trabajo: Las tres líneas de defensa del modelo han sido
utilizadas para ilustrar el impacto en las funciones típicas del seguro, como por ejemplo, proveer
los principios para el marco de trabajo de la gestión del riesgo.
1ª Línea de defensa
• Gestión de riesgos diaria, tomando en cuenta el
riesgo de la organización.
• El consejo apoyado por los CGR, tiene la mayor
responsabilidad en la gestión de riesgos (y
Solvencia).
2ª Línea de defensa
• Establecer los procesos estándares de riesgos y
su vigilancia
• Todavía no está completamente claro en cuál de
las tres líneas encajarán las funciones de
Riesgos y Actuarial
3ª Línea de defensa
• Asegurar independencia en el diseño y
efectividad del marco de la gestión de riesgos.
Organización de las áreas
• Los procesos y sistemas mejorados para
Solvencia II deberán ser administrados por las
funciones relevantes dentro de las tres líneas de
defensa. Sin embargo, el personal y los servicios
de outsourcing serán afectados.
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Fuente: ICAAP/ORSA to ERM: Governance and Practices
Gobierno Corporativo en la CUSF
Informar al Consejo
de Administración y a
la Dirección General Implementar las
la exposición al medidas necesarias
riesgo asumida por la para corregir las
Institución, así como desviaciones que se
sus posibles observen respecto de
implicaciones en el los límites de
cálculo del exposición al riesgo.
Requerimiento de
Capital de Solvencia.
38
Gobierno Corporativo en la CUSF
39
Gestión de los Riesgos
40
Reflexiones Finales
Reflexiones Finales
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Reflexiones Finales
• Definir el apetito de riesgo y tolerancia al riesgo es indispensable
para el diseño de la estrategia de la compañía. Carecer de ellos
impide una buena administración de riesgos y limita obtener una
ventaja competitiva. Si la compañía cuenta con definiciones de
apetito de riesgo y tolerancia al riesgo pero la mayoría de las
partes involucradas las desconoce es prácticamente imposible
que se cumpla con sus objetivos.
• Los elementos del Pilar I son indispensables para que las
compañías entiendan el comportamiento de sus riesgos, los
cuales serán gestionados en el Pilar II.
• A través de los elementos del Pilar II y el Pilar III , el regulador
deberá definir su nuevo papel en la supervisión de las compañías
de seguros.
43
Reflexiones Finales
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Gracias por su atención
Anexos
Apetito de Riesgo
Definir el apetito de riesgo es una tarea para el Consejo de
Administración y la Alta Dirección, ya que está íntimamente ligado a la
estrategia global de la compañía. El Consejo debe transmitir la importancia
de esta tarea y debe incluir a personas que están familiarizadas con la
administración de riesgos y con conceptos como apetito de riesgo.
Para determinar el apetito de riesgo se deben seguir los siguientes pasos:
1. Determinar el apetito de riesgo de la compañía
2. Dar a conocer el apetito de riesgo
3. Monitorear y actualizar el apetito de riesgo
Por lo general, las discusiones sobre apetito de riesgo incluyen una variedad
de temas tales como solvencia, liquidez, ganancias y volatilidad de los
ingresos, calificación crediticia, reputación, marca, expansión en nuevos
productos, grupos de clientes o países, cadenas de suministro,
adquisiciones, impacto al medio ambiente, recursos humanos, gobierno
corporativo y cumplimiento.
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Marco ERM
Una forma útil para conceptualizar el ERM es en dos
dimensiones: una que considera los tipos de riesgo
incluidos y otra que considera los distintos pasos en el
proceso de administración de riesgos.
Marco del ERM
Tipos de riesgos
Pasos del Proceso
Puro Financiero Operacional Estratégico
Establecer el contexto
Identificar los riesgos
Analizar/Cuantificar los riesgos
Integrar los riesgos
Evaluar/Prioritizar los riesgos
Tratar/Explotar los riesgos
Monitorear y Revisar
“Overview of Enterprise Risk Management”, Enterprise Risk Management Committee, Casualty Actuarial 48
Society, May 2003. Elaboración propia.
Apetito de Riesgo
La forma más efectiva de comunicar esta estrategia
es a través del apetito de riesgo, que debe ser
formalmente definido por el Consejo
50
Solvencia I: Requerimiento Bruto de Solvencia
(RBS)
El requerimiento bruto de solvencia (RBS) es el monto de
los recursos que las instituciones deben mantener para:
4 abril 2015
Entrada en
vigor
28 de Febrero
Período Transitorio 2013
metodologías Aprobación en la
cálculo RCS, BEL y Cámara de 4 abril 2013
Balance Diputados Publicación en el
Económico Diario Oficial
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Pilar II
Requerimientos cualitativos y reglas de supervisión
REQUERIMIENTO IMPLICACIONES
Las aseguradoras deben desarrollar e instrumentar un El Consejo y el Director General serán responsables
proceso interno de administración de riesgos del sistema de administración de riesgos y de capital
Las organizaciones deberán determinar sus
Se requiere integrar de manera formal las funciones de
requerimientos de capital internos y dar seguimiento al
administración de riesgos, actuarial, contraloría y de
cumplimiento de los requerimientos de capital de
auditoría interna
solvencia actuales y futuros
Deberán contar con un entorno de riesgo robusto y un El ARSI y un modelo interno más completo deberán
sistema de gestión de riesgos y capital. Deberán formar parte del entorno de toma de decisiones
además ejecutar la ARSI para determinar: basadas en riesgo
Las actividades de las funciones actuarial, de
* Sus necesidades de solvencia integrales tomando
administración de riesgos y de finanzas se verán
en cuenta su perfil de riesgos, límites de tolerancia al
impactadas de forma muy importante por lo que
riesgo y su estrategia de negocio
necesitan estar alineadas
* Proyectar sus requerimientos de capital y el La alta dirección debe demostrar a los supervisores
cumplimiento con estos en una base continua que entiende y gestiona el riesgo de la organización -
(prueba de solvencia dinámica) no se trata solo de entregar reportes
* El proceso de supervisión se incluye aquí también, La LISF impactará de una forma más amplia el negocio,
el regulador podría determinar necesidades no solo las funciones relacionadas con riesgos y
adicionales de capital por: Deficiencias en el regulación. Se requerirán nuevos procesos y
Gobierno Corporativo o un cálculo inadecuado del herramientas cuantitativas y un cambio significativo en la
RCS cultura y la operación de la empresa.
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Gobierno Corporativo en la CUSF
El proyecto de Circular Única de la LISF (CUSF), en el Título 3, comprende
las reglas de carácter general para la implementación de un Gobierno
Corporativo cuya instrumentación y seguimiento es responsabilidad del
Consejo de Administración. Asimismo, se deberá establecer un Sistema de
Administración Integral de Riesgos eficaz y permanente que deberá
desarrollar las siguientes funciones:
Proponer para
aprobación del Diseñar e implementar
Consejo de la metodología para, de
Administración: manera continua,
• El manual de identificar, medir,
administración de Presentar monitorear y controlar
riesgos. anualmente al los distintos tipos de
• Los límites de Consejo de riesgos a que se
exposición al riesgo Administración la encuentra expuesta
de manera global y Autoevaluación de una Institución, de
por tipo de riesgo, y Riesgos y Solvencia conformidad con los
• La realización de Institucional (ARSI). objetivos, políticas y
nuevas operaciones procedimientos
y servicios que por aprobados por el
su propia naturaleza Consejo de
conlleven un riesgo. Administración.
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Los Pilares I y II en la Gestión de los Riesgos