ADMINISTRACION

LOGISTICA

Semana 2

Elaborado por : Jesus Perez Astuhuaman jpa2308@gmail.com

ADMINISTRACION Y LOGÍSTICA

Gestión de Compras y Abastecimiento

 GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

• La Logística del aprovisionamiento se ocupa del proceso de

adquisición y almacenamiento de productos que pueden ser
materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los
proveedores hasta el cliente.
•Nuevo enfoque hacia la integración del aprovisionamiento a la
estrategia global de la empresa.
•Dada su importancia existe la necesidad de su diseño sea
flexible, sincronizada con los sistemas de producción, control y
reducción de costos y desarrollo de herramientas analíticas y
de control para el logro de objetivos.
Abastecimiento como parte del proceso
logístico

 Abastecimiento es la función logística que

proporciona a las áreas de la empresa, de
los insumos, repuestos y materiales
necesarios para el cumplimiento de su
misión productiva
Compras como parte de la función de
Abastecimiento

 Compras es el proceso de adquisición de

insumos, repuestos y materiales en la
cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al
precio conveniente, puestos a disposición de
operaciones en el lugar y momento requerido
DEFINICION DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS

Consiste en suministrar de manera

ininterrumpida materiales, bienes y/o
servicios, para incluirlos de manera directa
o indirecta a la cadena de comercialización
o de producción.
Deben proporcionarse en las cantidades
adecuadas, en el momento solicitado, con
el precio y en el lugar acordado.
 Objetivos de Compras

 Continuidad del abastecimiento

 Negociar precios convenientes
 Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los suministros
 Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas
por obsolescencia, deterioro, duplicidad
 Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en
función a nuevos procesos productivos
 Mantener costos de adquisición y mantenimiento de stocks a
niveles adecuados, acorde a la estructura de operación
Responsabilidades de la función de
compras

 Desarrollar la estrategia de compras

 Implantar la estrategia de compras

 Seguimiento de las acciones

 Ajuste del objetivo

 COSTOS LOGÍSTICOS

COSTOS PROMEDIOS DE DISTRIBUCION FÍSICA EN :

% DE LA VENTA Y USD POR QUINTAL
CATEGORIA % DE LAS VENTAS USD QUINTAL
Transporte 3.34% 26.52
Almacenamiento 2.02% 18.06
Servicio al cliente / Recibo pedido 0.43% 4.58
Administración 0.41% 2.79
Costo de llevar un Inventario Anual 10% Anual 1.72% 22.25
COSTOS LOGISTICOS 7.92% 74.20

Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, "Logistic costs and service" Database- 2002. Annual
Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002)

En la ultima década: Costos de distribucion física 7 y 9% de las Ventas

El valor se añade minimizando los costos logísticos y

trasladando los beneficios a los consumidores y
Factores generadores de cambios en el
comercio mundial

 CLIENTES MAS EXIGENTES

 INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL
 INCREMENTO DE LA PRESION POR LA
COMPETITIVIDAD
 LA GLOBALIZACION – TLCs
 USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN:

 Velocidad – “al instante” – entregas rápidas

 Servicio - entregas completas
 Customización - a su medida
 Mejores precios - ganar ganar
 Gestión de Compras

• Planeación : Generación,
planes y estrategias
• Ejecución: Implementar
tácticas y acciones.
• Control y seguimiento:
Mecanismos de siguimiento.
Sistemas de Compras

• Modelo centralizado: Unidad

básica de compras. Se encarga de
todas las asignaciones
• Modelo descentralizado: Unidad
independiente en cada
departamento.
 Modelo Centralizado de Gestión de Compras

Financiero

Comercial Compras Producción

Administrativo
Modelo Descentralizado

Financiera Compras

Administrativo Compras

Producción Compras

Mercadeo compras
Las decisiones estratégicas en
Compras
Definición estratégica del negocio
- Producto-Mercado-Funciones

- P: habilidades y conocimientos, plataforma de

compras (manual-mecanizado ERP, SAP, call
center-presencial, propio-tercerizado)

- M: los clientes de compras: inserción en ACS y

TE (tiempos de espera)

- F: Apalancamiento en CV, áreas de dominio

(fabricar-comprar)
 Sourcing estratégico
- Ventaja: competitiva vs comparativa
vs vulnerabilidad estratégica

- Opciones SE: CP-LP, solo-alianza,

propio-tercero, desarrollo-
adquisición
 Riesgo vs beneficios

- Producto-Mercado-Funciones

- Objetivos en conflicto: Finanzas (mínimo costo),

operaciones (máxima seguridad de materia para fabricar),
mercadotencia ( mayores opciones de ventas)

- Pérdida de personal clave: habilidades estratégicas,

habilidades interfuncionales

- Pérdida de capacidad negociadora: control de continuidad

de suministro, control de acceso a proveedor
ANALISIS DE MERCADO
Estudios de los mercados de compra

• Nos deberían hablar sobre :

– Evolución de los precios de los productos o materiales

– Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
– Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza
financiera
– Identificación de los términos comerciales más utilizados
– El nivel de servicio logístico del mercado
– Costos logísticos implicados en la adquisición de material
Estudios de los mercados de
compra

– Evolución de los precios de los productos o materiales

– Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
– Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza
financiera
– Identificación de los términos comerciales más utilizados
– Desarrollo del servicio logístico del mercado
– Costos logísticos implicados en la adquisición de material
 NEGOCIACION EN COMPRAS

La elección del proveedor adecuado se hará finalmente en

función de la negociación de condiciones establecidas por el
cliente.

En todo proceso de negociación es fundamental considerar

aspectos claves, tanto técnicos, económicos como logísticos, para
poder ofrecer la cotización más competitiva de acuerdo a las
necesidades del cliente
 METODO PRINCIPISTA
(NEGOCIACION INTEGRATIVA)

• Separe las personas del problema.

• Céntrese en intereses no en posiciones.

• Genere alternativas para beneficio mutuo.

• Insista en criterios objetivos.

• Conozca su mejor alternativa a un acuerdo

negociado (BATNA).
 NEGOCIACIÓN TIPO PRINCIPISTA

• Evitar tener un punto mínimo de arreglo.

• Generar alternativas para ganancia mutua.
• Desarrollar opciones múltiples para recoger y
decidir después.
• Insistir en usar criterios objetivos.
• Tratar de alcanzar un resultado basado en
estándares independientes a las voluntades.
• Razone y esté abierto a razones, ceda ante
principios nunca a presiones.
 EVALUACION DE PROVEEDORES

El proveedor debe pasar por un proceso de homologación

basado en una auditoría de planta.
El Gestor de Compras debe realizar una clasificación y
actualización de los perfiles de sus proveedores.
 Evaluación de proveedores

• Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los

proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos
definidos por la empresa.

• Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de

manera presencial.

• Objetivos específicos de este proceso son:

– Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser
utilizados, objetivos y límites
– Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se
adaptan entre sí, a corto y largo plazo.
– Construir relaciones a largo plazo
 Evaluación de proveedores
àreas de acción

 Costo de los materiales, servicios y transporte

 Calidad de las materias primas o módulos
 Suministro en cantidad y tiempo
 Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores
como en su participación en la innovación de los productos del
cliente,
 Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
 Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas
financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y
 Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la
cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la
compradora.
 Puntuación y evaluación del proveedor

Precio de Inventario Tiempo de

Factores de desempeño del proveedor Costo de
compra del introduccion
Ciclo Seguridad transporte
componente del producto
Tiempo de espera de resurtido X
Desempeño de la puntualidad X
Flexibilidad del suministro X
Frecuencia de la entrega/Tamaño mínimo del lote X X X
Calidad del suministro X X
Costo del transporte entrante X
Términos del precio X X
Capacidad de coordinación de la información X X
Capacidad de colaboración en el diseño X X X X X
Tipos de cambio, impuestos y derechos X
Viabilidad del proveedor X X
 EVALUACION DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

• Evaluar permite darle dirección a las acciones:

– Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir que

produzcan los resultados esperados
– La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee una
cantidad razonable de recursos para realizar la acción
– La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de
las acciones estén alineados con los objetivos globales que se
quiere atender
– La consistencia de las acciones, es decir, que no sean
contradictorias entre sí
 EVALUACION DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

• Evaluar permite diseñar y rediseñar las prácticas

de trabajo de la institución
• Cuando existen evaluaciones negativas acerca
de cómo se está haciendo, por ejemplo, la
recepción y registro de materiales en bodega, se
pueden tomar acciones correctivas y capacitar
mejor al personal.
 Listado de indicadores

• Duración de los inventarios: es el número de días en que se

consumiría los stocks disponibles de un material a los niveles de
consumo promedio de la institución.

• Quiebres de inventario: frecuencia de casos en que una institución se

queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega.

• Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se

solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas.

• Tiempo de despacho de la orden de compra: tiempo que transcurre

entre que se solicita la compra de un material y se despacha al
proveedor la orden de compra respectiva.
 Listado de indicadores

• Cantidad de peticiones de oferta enviadas: corresponde al número de

proveedores a los cuales se envía una petición de oferta para los procesos de
cotización (para la operación en ChileCompra, corresponde al número de
proveedores que son notificados de las cotizaciones vía e-mail).

• Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al número de ofertas o

cotizaciones recibidas en un proceso de compra.

• Indicadores de satisfacción de usuarios: corresponden a una calificación de la

calidad de servicio percibida por los clientes internos del área de
adquisiciones, normalmente considera distintos ámbitos.

• Indicadores de evaluación de proveedores: corresponden a una evaluación

de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se
asocia a una clasificación de los proveedores.
 Relación de indicadores con objetivos de
gestión
Eficiencia Racionalización
Calidad de
en las Transparencia del uso de
Servicio
Compras recursos
Duración de los inventarios   

Quiebres de inventarios  

Cantidad de peticiones de
oferta enviadas  

Cantidad de ofertas recibidas

 

Tiempo de ciclo de compras

  

Tiempo de despacho de la
orden de compra   

Indicadores de satisfacción de
usuarios 

Indicadores de evaluación de
proveedores   

 = Alto impacto

 = Impacto medio
 = Impacto bajo o indirecto
Estrategía y Medición de compras

 Adaptación de los objetivos de la función

de compras a los objetivos de la empresa

 Estudios de los mercados de compra

 Elaboración de la estrategia de compras

 Organización del área de compras

Adaptación de los objetivos de la función
de compras a los objetivos de la empresa

 Corporativos
 Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar
 Centralización/Descentralización

De Unidades de Negocio
 Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su
lanzamiento al mercado
 Aumento de flexibilidad – garantizar suministros
 Introducción de nuevos productos
 Adaptación de los objetivos de la función de
compras a los objetivos de la empresa

 Corporativos
 Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar
 Centralización/Descentralización

De Unidades de Negocio
 Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su
lanzamiento al mercado
 Aumento de flexibilidad – garantizar suministros
 Introducción de nuevos productos
Segmentación de productos/servicios que la empresa
compra

Matriz de Kraljic
Dimensión interna
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Productos Productos
Apalancados Estratégicos

Ofertas Alianzas con

Competitivas Proveedores

Productos Productos
Rutinarios Cuello de Botella

Sistema Asegurar el
de Contratación Suministro

RIESGO DE SUMINISTRO

Dimensión externa
 Estrategia de Producto - Mercado

Matriz de Mercados

Productos Productos
Apalancados Estratégicos Decisiones Organizativas
COMPLEJIDAD COMERCIAL

Centralizar las compras +

Mercados
Comerciales
Mercados Reducir el número de proveedores:
Competitivos
Apalancados y Cuellos de Botella
Productos Productos
Rutinarios Cuello de Botella Responsabilidad de la Dirección:
Estratégicos y Mercados Competitivos
Mercados Mercados
Fáciles Técnicos
Descentralizar: Rutinario y Mercados
COMPLEJIDAD TECNICA Fáciles
IMPACTO FINANCIERO y COMPLEJIDAD COMERCIAL MATRIZ DE KRAJLIC
Productos Apalancados (Commodities) 30 Productos Estratégicos 15
Mercados Comerciales Mercados Competitivos
ALTO - 80% del Total

Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones

- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los
( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios
- Enfoque de corto plazo y agresivo Garantizar el Estratégicos - Selección detallada de proveedo-
Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales
a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integración - Intervención del proveedor en las
mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de
- Consorcios - Centralizar las compras productos
- Reducir número de proveedores - Desarrollo de
- Tercearización proveedores

60% del valor 15% del valor

Productos Rutinarios (indirectos) 3,456 Productos Cuello de Botella (críticos) 10

Mercados Fáciles Mercados Técnicos
Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
BAJO - 20% del Total

- Sistemas de - Estandarización y reducción de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-

Contratación referencias el suministro siones detalladas
Optimizar la que agilicen el - Simplificación de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso
Gestión Proceso administrativos suministro do productos específico del comprador en el
Administrativa - Participación de los clientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global
- Catálogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrollar planes de contingencia
Electrónico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras
- Reducir número de proveedores - Desarrollo de - Reducir número de proveedores
- Tercearización proveedores

22% del valor 3% del valor

0 BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor

RIESGO DE SUMINISTRO
 Agrupación de proveedores por
Industria

Todos los Proveedores se agrupan y forman una industria, que les permite
competir y desarrollar sus ventajas competitivas.

• Industria Comunicaciones ( banda ancha, cable )

• Industria Consumo ( consumo masivo )

• Industria Educación ( e-learning, capacitación )

• Industria Transporte ( Aéreo, Terrestre, Marítimo )

• Industria Finanzas etc. ( Bancos )

 Compras en Sector Retail

Responsable de seleccionar los estilos / productos

Product Manager que van a ser acogidos por clientes. Apuesta
comercial.

Planner Responsable del presupuesto por cada

departamento. Indicadores Financieros

Responsable de la reposicion de mercaderia, vela

Controller Inventarios
por Indicadores Venta / Logisticos.

*Tienda por Departamento

 Crossdocking -Retail

Adecuación de los proveedores a los estándares de

almacenamiento.
Compras en Sector Energía/Petróleo/Minería

Insumos/Productos de Adquisicion Automatica y

AA deben ser manejados en existencias Almacen.
Periodicidad de reposicion semanal/criticos.

Insumos/Productos asignados a Opex, y que tiene

MP regularidad media de Adquisicion,
particularmente anexados a Mantenimiento

Insumos/Productos a Capex, los cuales se piden

PY esporadicamente y son imputados a proyectos.
Midiendo la gestión de compras
Indicadores de Gestión
 Indicadores de gestión

Con la intención de mejorar la

performance de las organizaciones se
necesitan considerar diferentes
indicadores específicos para cada
proceso.

Los indicadores de gestión están

relacionados con:
• Mejoras en la calidad de la información
• Optimización en el uso de los activos
fijos
• Optimización en el uso del capital de
trabajo.
• Crecimiento de eficiencia
 Indicador de Pedido Perfecto

PEDIDOS PERFECTOS

Número Entregas Entregas Facturac. Calidad del Entregas

Pedido A Tiempo Completas Sin Prob. Producto Perfectas

1 1 0 0 0 0

2 1 0 1 1 0

3 0 0 1 1 0

4 0 1 0 1 0

5 1 1 1 1 1

60% 40% 60% 80% 20%

 Quiebres de stock

14
11.1
12
10.7 11.9
10
% 8 5.3
6 4.8
3.7
4
3.7 1.4 4.3
2 3.5
2.8
1.9
0
ar o u l p v e
M ay J S e No En
M
Quiebre de Stock (mar'99-feb 2000)
 GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT- SCM )

Es una ciencia que estudia la previsión, organización,

coordinación y control del flujo de recursos, desde las
fuentes de abastecimiento a los centros de transformación
y de estos al cliente final.
Actualmente los procesos involucrados en el SCM deben
disponer de nuevas herramientas como redes de
consumidores, comercio electrónico y alianzas con
proveedores, además, de procesos productivos
estandarizados y una adecuada gestión de abastecimiento y
de distribución.
La visión tradicional de cadena de
suministro
Costo Nivel
de
total Servicio

Compras Producción Distribución Ventas

Proveedores Clientes

La optimización de funciones aisladas no

optimiza globalmente el proceso logístico

Costo Nivel Compras Producción Distribución Ventas

total de
Servicio

Integración de la cadena
RESPUESTA EFICIENTE AL QR o RESPUESTA RAPIDA:
CONSUMIDOR: Cooperar Considerarla como parte de
para satisfacer mejor , mas ECR, para cosechar ventajas
rápido y a un menor costo, basadas en el tiempo,
mediante sistemas con un
las necesidades del buen grado de reacción y
consumidor (bien o rápido. (Sistemas de
servicio). información y logística JAT).

HERRAMIENTAS DE LA LOGÍSTICA DE COMPRAS

OUTSOURCING: JAT o JUSTO BENCHMARKING:
Subcontratación A TIEMPO: Técnica usada por
de servicios Técnica que las empresas para
externos, para evita los identificar,
añadir mas excesos, comparar y
fortalezas al desperdicios y aprender para
propio potencial seguridades. mantenerse como
de la empresa. la “mejor en su
clase”.
 BENCHMARKING
El Benchmarking o Evaluación competitiva es:
“Una técnica que sirve para identificar, comparar y
aprender de los mejores productos, servicios y
practicas que existan, a fin de diseñar un
programa para el cambio y promover una cultura
de mejora continua dentro de una organización´.
Para que funcione es fundamental que las organiza-
ciones que lo apliquen deban:
A. Aprender a hacerlo.
B. Elegir el momento de ponerlo en marcha.
C. Contar con apoyo de alta dirección.
D. Compartir información mediante el desarrollo
de la infraestructura necesaria.
Introducción a los negocios electrónicos

• Posibilitador de Acceso: Acceso global a mercados y recursos

• Posibilitador de Personalización: Mas Customization: Proceso
productivo que garantiza productos personalizados
•Elemento definitorio del ritmo del cambio: La tecnología como
posibilitadora de los nuevos modelos de negocio marca el ritmo
de cambio
 Modelos de negocios
Existen varios modelos

Empresa – Empresa (B2B)

Empresa
Empresa

Empresa – Proveedor (e-Procurement, e-marketplaces)

 Modelos de negocios

Consumidor
Empresa

Empresa – Consumidor (B2C)

Consumidor- Empresa (C2B)

 Modelos de negocios

Empresa
Empleado

Empresa - Empleado (B2E)

Administración

Empresa- Administración (E2A)

 Integración de modelos
Consumidor

B2B y B2C pueden coexistir

Empresa
B2C

Dsitribuidor
Consumidor
B2B
B2C

Empleado

B2E

Administración

B2A
Casos Nacionales e Internacionales

Modalidad Empresa Dirección Web

B2B
Nacional Telefónica www.telefonica.com.pe
Internacional UrbanizaB2B www.urbanizab2b.com/

e-procurement e- Marketplace
Nacional Peru-Export www.peru-exporter.com
Internacional EspacioPyme www.espaciopyme.com

B2C
Nacional Ewong www.ewong.com
Internacional Mp3 www.mp3.com
Casos Nacionales e Internacionales

Modalidad Empresa Dirección Web

C2B
Nacional El Comercio www.elcomercioperu.com

Internacional Derremate www.deremate.com

B2E
Nacional Banco de Credito www.viabcp.com
del Perú
Internacional Microsoft www.microsoft.com
 Aplicaciones en el Perú

CEN FINANCIERO COMO

CENTRAL DE PAGOS

Supermercados Peruanos cuenta con 400

proveedores activos en la herramienta,
lo cual le ha permitido enviar
información electrónica exacta y
oportuna, sobre el estado de cuenta, los
pagos a sus proveedores, así como
también las retenciones y las
devoluciones realizadas.
Tomado de www.cen.biz
 Aplicaciones en el Perú

SODIMAC, BUSCA AMPLIAR SU

COMUNIDAD DE COMERCIO
ELECTRÓNICO EN PERÚ

Sodimac inició el envío de Órdenes de

Compra electrónicas a Phillips Peruana,
y gracias a los resultados obtenidos, ha
decidido invitar a sus principales
proveedores a participar de la
comunidad del CEN, para que reciban
sus Órdenes de Compra electrónicas a
través del CEN Transaccional.

Tomado de www.cen.biz
Gestión de Compras: EDI
Listado de proveedores
 Reportes y Auditoria de
Compras
No Proveedor Fecha de
O/C envío

Lugar de Fecha de Numero Fecha de creación Horario de corte Indica si la O/C

emisión, emisión y de ítems de Idoc en SAP asignado por el área tiene
entrega y fecha de en la O/C comercial observaciones
Facturación entrega
 E- PROCUREMENT
(Compras via Internet)
 E-PROCUREMENT

Se entiende por e-procurement a la automatización de los procesos

de abastecimiento, a través de Internet.

• Es importante señalar que se hace referencia al proceso de

abastecimiento y no al de compra. El primero es más amplio que el
segundo, al cual incluye. Se extiende desde la búsqueda de
proveedores hasta el pago de la mercadería.
 VENTAJAS DEL E-PROCUREMENT

Reducción de los costes administrativos. Mediante el aprovisionamiento

electrónico, se estima un ahorro en los costes administrativos del proceso de
solicitudes de compra de aproximadamente un 70%.

• Reducción de los precios de adquisición de las mercancías y servicios de un 5

a un 10%. Reducción de las solicitudes de compra fuera de contrato;
incremento del uso de los proveedores preferidos; mejoras en la negociación
con dichos proveedores.

• Reducción del tiempo requerido para completar el ciclo de compra. E-

procurement reduce significativamente el tiempo requerido para procesar una
solicitud de compra en un 50/70%.
POSIBLES INCONVENIENTE
• Exige un fuerte cambio de procedimientos en la empresa.
• Los intermediarios se sienten amenazados porque su función puede
desaparecer
 OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS e-BUSINESS
e-procurement

Existen 2 formas que se puede utilizar una solución de e-procurement.

in-house y hosteada.
•in-house: Son aquellas que se implantan en los servidores de la
empresa compradora, integradas a sus sistemas de gestión. Son
sensiblemente más costosas que las soluciones hosteadas.

•Hosteadas: Se encuentran en los servidores web de los proveedores

tecnológicos prestadores del servicio. Para utilizarlas debe abonarse una
cantidad de dinero que, según el modelo de negocios de la solución,
puede ser fijo o variable. Sus costos de implementación son menores, por
lo que resultan más accesibles a las empresas.
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS e-BUSINESS
e-procurement

La empresa compradora negocia off-line con sus proveedores, las

condiciones de compra: productos, volumen, precios, calidad, etc.

Los productos acordados serán incluidos por los proveedores en

catálogos on-line.

Cuando un empleado de la empresa tiene una necesidad de un bien o

servicio, ingresa al sistema (mediante su usuario y contraseña) y accede a
los catálogos de los distintos proveedores que contienen el producto
buscado.

Al seleccionar el producto de un proveedor en particular, se genera

automáticamente la orden de compra (OC).
 OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS E-BUSINESS
E-PROCUREMENT

•Una vez autorizadas, las OC que superen los parámetros de

aprobación automática son direccionadas a través de la solución,
para su aprobación. Como el e-procurement tiene parametrizado el
workflow del proceso, notifica a quien corresponda la existencia de
la OC pendiente de autorización..
•A continuación se envía por e-mail un aviso al proveedor
seleccionado, informándole que se ha librado una OC. El
proveedor accede al sitio web, la visualiza y la acepta
estableciendo la fecha de envío de la mercadería.
 Beneficios del e-procurement:

1.Disminución de precios: negociación con los proveedores.

2.Reducción del costo de ordenar: simplificación y desburocratización.
3.Disminución de errores, por la disminución del componente manual.
4.Disminución del tiempo del ciclo de compra, facilitando la comparación de
productos en un catálogo homogéneo, la verificación del precio y la disponibilidad.
5. Reducción de inventarios: mayor coordinación con los proveedores.
6.Liberación de tiempo del encargado de Compras; puede dedicarse a tareas de
valor estratégico: negociar con proveedores.
7.Mayor transparencia en el proceso: descentralización y mayor información
disponible.
8.Mayor control de proveedores y empleados: transacciones únicamente con
proveedores autorizados, reduciendo así las compras fuera de contrato.
 Inconvenientes del e-procurement:

1.Dificultades técnicas (interfaces, parametrizaciones,

integración con el ERP de la empresa, etc.).
2.Resistencia al cambio de los usuarios (problemas de
adaptación e integración a la cultura de la empresa).
3.Problemas de estrategia (para encontrar la solución adaptada
que realmente funcione y sea duradera).
4.Necesidad de tener una organización clara de la función de
compras (workflow del proceso definido, base de datos de
proveedores precisa, etc.).
5.Dificultades para cambiar las relaciones cliente – proveedor
en algunas empresas.
E- PROCUREMENT Y LA COMPRA POR INTERNET

• e- procurement es una nueva forma de hacer negocios

• Hay más libertad en una empresa virtual que en una

empresa tradicional.

• Hay muchos modelos de negocios virtuales

• El e- procurement es “pensar globalmente y actuar

localmente”
Muchas gracias

Lic. Jesús Pérez A.

jpa2308@gmail.com