CASO SOUTH

SAIL

NUEVO PLAN
Modelos mentales
Juan Gutierrez (presidente)
Modelo mental tipo 5: Abierto. Se fija en todos los aspectos del negocio
desde lo técnico, asesoramiento, servicio post-venta, expandirse y
aumentar la producción a nivel global. Con respecto al lanzamiento de
los productos en análisis, propone lanzar los dos para copar todos los
segmentos del mercado.

Ricardo Rivas (vicepresidente)

Modelo mental tipo 3: Marketinero. Especializado en ventas, busca
crecer bajo el ala de la imagen de la marca. Con respecto al
lanzamiento de los productos en análisis, prefiere no lanzar Trophy
porque atenta contra la imagen de la empresa.
 Eulogio Alferez (amigo de Rivas y potencial socio)
Modelo mental tipo 1: Artesanal. No quiere crecer tan de golpe,
prefiere ir despacio y no asumir riesgos.

Norberto Sanjurjo (conocido de Gutierrez y potencial socio)

Modelo mental tipo 4: Financiero. Tiene una visión cortoplacista,
busca resultados inmediatos.
Marco estratégico
Visión

• Obtener un liderazgo mundial aumentando la producción en distintos

países, tomando el mercado europeo y asentándose en el Mercosur.
• El elemento racional que tienen es la capacidad de expandir su
producción y de posicionar la marca con impulso de marketing. El
elemento emocional es la convicción de sus Gutierrez y Rivas.
• Sus core compentences son la calidad de servicio y la atención al
cliente.
 Estrategia

• Ejes estratégicos: aumentar la producción, posicionar a la marca a nivel

mundial y brindar una excelente atención al cliente.
• Objetivos estratégicos: duplicar las ventas para el próximo año y
cuadruplicarla para dentro de dos años.
• Habilidades esenciales: conseguir gente para vender productos en los
diferentes países.
• Trayectos estratégicos: por el lado del marketing, promocionar timoneles
y participar en competencias náuticas, además de prestar barcos a
figuras que participen en una regata; por el lado de la producción, ir
instalando plantas de producción en distintos países.
 Posicionamiento

La intención de los directivos de South Sail es que la firma sea vista

como la líder en producción de velas a nivel mundial, a base de calidad
en sus productos y servicio al cliente.
Con la inserción en la comunidad náutica a través de la participación en
competencias de relieve y la promoción de timoneles, además de los
préstamos de barcos a importantes figuras, buscan generar una imagen
de marca top.
 Dinámica de Sistemas (Leyes)

• Ley de Fragmentación: al instalarse Rivas en España, se descuidó

mucho el resto de los mercados.
• Ley de las Presiones: el hecho de querer crecer tan rápidamente.
• Ley de la Palanca: por un lado la planta de Brasil, que no entrega
productos de buena calidad; por el otro, la estructura de la empresa, que
es demasiado chica para el crecimiento previsto.
 Teoría del Caos

• Punto de bifurcación: decisión de lanzar o no dos nuevos productos

para un segmento del mercado en el cual no se encuentran
compitiendo.
• Atractores: posibilidad de entrada de un competidor de China con
precios muy bajos y muy buenas especificaciones; y el hecho de que
Kusko esté desarrollando un nuevo producto con costos muy bajos y
manteniendo o mejorando sus especificaciones.
 Motor de crecimiento
Limites internos:
Presiones: ● Estructura chica para el
● Planta de Brasil no crecimiento que esperan
entrega productos de (Brasil)
calidad. ● Difícil encontrar personal
● Competidores chinos con que atienda de manera
personalizada a los
precios más bajos clientes.

Estímulos:
● Duplicar las ventas en el plazo de un año y
cuadruplicarla en dos años (Rivas). Limites externo:
● Lanzar un nuevo producto al mercado. ● Poca competencia pero muy bien posicionada.
● Por la facilidad en las comunicaciones venden ● Condiciones en el mercado local y escasez de
velas a Chile, Perú, México, Uruguay, Holanda y capital (en un comienzo).
España
 Matriz del Corredor
Zeland

South Sail
(P.Actual)

Escorial

Deutch

Kusko
Competidor Chino
Trophy

ADT

Alpha