Introducción

• La etapa definir es el inicio de DMAMC,

donde se busca da a conocer el
problema por medio de las
causas que lo originan. Los miembros
del equipo estarán orgullosos por formar
parte del equipo.
¿Qué significa la etapa definir?

• Etapa de formación donde

sus miembros empiezan a
tener más claros sus
objetivos, a descubrir en
qué consistirá su trabajo y
a establecer una
relación con los miembros
de equipo, el jefe de
equipo y el champion.
Los miembros del equipo suelen
sentirse muy animados ante la
posibilidad de conseguir mejoras
reales en su trabajo. Posiblemente
se quejen por realizar las tareas
relacionadas con Seis Sigma como
un añadido a su trabajo habitual.
Sin una buena dirección del jefe de
proyecto y la utilización de DMAMC, el
equipo conseguirá muy pocos
progresos o se lanzará a implantar
soluciones rápidas que, probablemente,
no resolverán el problema una forma
real.
 CONSEJOS PARA LA ETAPA DE
FORMACIÓN
• Dé tiempo a los miembros de equipo para
que se conozcan mejor entre ellos.
• Colabore (es «trabajen juntos» realmente)
para crear las reglas básicas lo antes
posible y asegúrese de que los
integrantes equipo las apoya
explícitamente.
• Utilice el orden del día para
dar una estructura sólida a
las
reuniones en la etapa
Definir.

• Céntrese en el cuadro de
proyecto.
• El equipo necesita saber a
donde
se dirige. Elabore la planificación
del
proyecto DMAMC en la primera
reunión
y fije fechas de cumplimiento
para
los diferentes hitos.
• Pida a su champion dedique
tiempo al equipo pero ¡ no deje
que se haga Cargo de su
dirección! es el trabajo del jefe
equipo.
•Asegúrese de que los miembros
del equipo se turnan en la
dirección de algunas partes de la
reunión y en los papeles de
facilitador, apuntador y
cronometrador.
 PREVENCIÓN Y SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS EN LA ETAPA
DEFINIR
• La mayoría de las causas por
las que un proyecto puede
fracasar tiene su origen en erro-
res evitables durante la primera
etapa, la más dura, de DMAMC:
Definir. Defectos u omisiones en
esta etapa.
 FALLO N.° 1: LA DECLARACIÓN DEL
PROBLEMA ES REALMENTE UNA
SOLUCIÓN
• En lugar de encontrar las causas del
problema, el equipo intenta implementar
soluciones rápidas, pero sin aplicar una
solución definitiva y permanente.
¿POR QUÉ OCURRE?
• Los champions o black belts que
trabajan en su primer proyecto
DMAMC a menudo no comprenden
que un problema es una diferencia
entre el rendimiento objetivo y el
real o alto nivel de defectos
con causas desconocidas.
• La declaración del problema debe li-
mitarse a una descripción de los
síntomas que generan estas causas
ocultas.
 ¿CÓMO EVITARLO?
• Antes de seleccionar problemas o proyectos
para los equipos, los champions y los black
belts deben comprender que van a trabajar
sobre problemas cuyas causas son
desconocidas en estos momentos.
.

• Las herramientas de medición

y análisis de DMAMC están
específicamente diseñadas
para descubrir las causas
ocultas de los
problemas y no para
implémentar soluciones poco
trabajadas que pueden o no
satisfacer los requisitos de
cliente.
FALLO N.° 2: EL PROYECTO
ES DEMASIADO AMPLIO E
IMPRECISO
• El equipo desperdicia
mucho tiempo y esfuerzo
en tratar de reducir el
alcance del proyecto.
 ¿POR QUÉ OCURRE?
•Se piensa que •Se desconoce que los • Los directivos
DMAMC puede aportar primeros problemas a asignan grandes
soluciones mágicas tratar no pueden ser problemas en el
muy grandes convencimiento de
d0930df4 que con un objetivo
muy grande
conseguirán más
resultados.
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¿CÓMO EVITARLO?

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•Necesitan •Deben limitarse
•La saber que a investigar
experienci tendrán que subprocesos
a suele medir y analizar clave de los
una gran procesos
reducir la cantidad de principales que
aparición datos sobre el puedan ser
funcionamiento mejorados en
de este del proceso y su pocos meses.
fallo. variación.
 FALLO N.° 3: FALTA DE
REQUISITOS DE CLIENTE
MEDIBLES

¿Por qué ocurre?

• El equipo cree que sabe lo que
quiere el cliente y define el
proyecto de acuerdo a sus
suposiciones.
Los equipos deben asumir que
lo que el cliente quería la
semana pasada puede haber
cambiado hoy.

Averiguar de qué forma

utilizan los clientes el producto
o servicio que resulta.

Traducir lo que los

clientes dicen a requisitos
medibles.
Conclusión
• Para tener éxito y poder alcanzar la meta, se
necesita empezar bien desde el planteamiento del
problema. Es importante saber que
primero se deben establecer las causas, para
posteriormente seleccionar una solución
permanente.
BIBLIOGRAFÍA
• Pande, Peter S. Neuman,
Robert P. y Cavanagh,
Ronald R. 2002. Las claves
practicas de Seis Sigma,
Una Guía dirigida a los
equipos de mejora
de procesos. McGraw Hill
/Interamericana de España,
S.A. U.