Decisiones Financieras

a Corto Plazo
 Contenido Temático

 Administración del Capital de Trabajo.

 Administración del Efectivo.

 Administración de Inventarios.

 Administración de Cuentas por Cobrar.

El Gerente Financiero,
entre sus funciones
principales está la
administración del capital
de trabajo:

Efectivo, políticas de
crédito y cobranzas, niveles
de inventarios así como de
pasivos de corto plazo que
permitan optimizar el uso
de los recursos financieros.
Es la inversión de
una empresa en
activos corrientes y
el financiamiento a
través de pasivos
corrientes.
Está formado por el
total de activos
corrientes y el
pasivo a corto plazo
o corriente.
Un gerente financiero dedica
una buena parte de su tiempo
a la administración del capital
de trabajo, pues sabe que la
meta de la administración
del capital de trabajo es
maximizar el valor de la
empresa, es decir implica la
administración eficiente de
los activos corrientes y los
pasivos corrientes.
 Efectivo en caja y bancos. Inversiones
temporales (instrumentos financieros o
valores negociables).
Cuentas por cobrar, Clientes.

Inventarios: Materia prima,

Productos en proceso y
productos terminados.

Característica: Su fácil conversión en Q. en el plazo

máximo de un año.
 Proveedores o Acreedores

Cuentas o Doctos. por pagar.

Impuestos por pagar.

Créditos < a un año.

Característica: Obligaciones que deben pagarse
en el plazo máximo de un año.
 Implica la administración del activo corriente y del pasivo
corriente, el cual se define como el resultado de la diferencia
entre los activos corrientes y los pasivos corrientes o a C.P.
Pasivos corrientes
Activos corrientes
o a corto plazo
(Q. 400,000.00)
(Q. 200,000.00)
 Activo Corriente 400,000
2
C.T. = R.S. Pasivo Corriente 200,000

Activo Corriente (-) Inventarios 230,000

1.15
C.T.L. = R.L. Pasivo Corriente 200,000
Inventarios = Q. 170,000.00

Efectivo (+) Valores Negociables

150,000
C.T.I. = S.I. Pasivo Corriente 0.75
200,000
Clientes = Q. 80,000.00

400,000
C.T.N. = Activo Corriente (-) Pasivo Corriente
(-) Q. 200,000
200,000
Se refiere al manejo eficiente de los activos
corrientes y de los pasivos corrientes.

Representa el ciclo financiero a corto plazo de la

empresa.
Pcp
Q.

CxC PT

I
Son decisiones básicas encaminadas al eficiente
manejo de los recursos, el nivel deseado de inversión
en ellos (Activos corrientes) y la forma de cómo
deberán ser financiados (Pasivos a corto plazo).

Nivel de inversión apropiado.

Forma como serán financiados.

Política relajada, a mayor capital de trabajo,
menor riesgo de ser técnicamente insolvente.

Política restringida, a menor capital de

trabajo, mayor riesgo de ser técnicamente
insolvente.

Política moderada (riesgo equilibrado)

 PCP
AC 30%
50%

Política
relajada
Mantenimiento de saldos fuertes de efectivo e
inversiones temporales.

Concesión de términos de crédito liberales, lo

que da como resultado un alto nivel de cuentas
por cobrar.

Fuertes inversiones en inventarios.

 AC PCP
30% 50%

Política
restrictiva
(insolvencia
técnica)
Mantener saldos bajos de efectivo y no realizar
inversiones en valores temporales.

Restringir crédito, lo que da como resultado un

mínimo nivel de cuentas por cobrar. (Ser más
selectivo).

Hacer inversiones pequeñas en inventarios,

trabajar con los mínimos.
Enfoque de acoplamiento de vencimientos
“Autoliquidación”.

Enfoque conservador, utiliza más

financiamiento a largo plazo, menor
rendimiento (mayores costos financieros) y
menor riesgo (mayor plazo).

Enfoque agresivo, utiliza más

financiamiento a corto plazo, mayor
rendimiento (menores costos financieros) y
mayor riesgo (menor plazo).
Administración de efectivo y de Inventarios

Ciclo operativo
Es el lapso que abarca desde el momento en que la empresa realiza
un desembolso para comprar materia prima, hasta en el momento
en que se cobra el efectivo de la venta del artículo terminado.

Rotación de Efectivo
Es el número anual de veces en que el numerario (dinero) sufre
una rotación, es decir es el número anual de veces en que el
efectivo es recuperado.
 Ejemplo
La compañía XYZ compra normalmente toda su materia prima a crédito
y vende toda su mercancía a crédito. Los proveedores le otorgan 30 días
de crédito a la empresa. La empresa otorga 60 días de crédito a sus
clientes.
Al realizarse los cálculos de la empresa se determinó que se necesitan 35 días
para pagar las Cuentas pendientes y 70 días para cobrar a sus clientes.
También se determinó que la rotación de inventarios es de 85 días. Esto
significa que la edad promedio del inventario de la empresa es de 85 días.
La compañía gasta aproximadamente Q. 12,000,000.00 anuales en
desembolsos operacionales.
El costo de oportunidad de mantener el efectivo en caja es del 10%
Ciclo de Conversión de Efectivo
Representando esto como ecuación el Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) es:
CCE = EPI + PCP – PPP
EPI = Edad Promedio de Inventario (Rotación de Inventarios)
PCP = Periodo de Cobranza Promedio (Rotación de Cuentas por Cobrar)
PPP = Periodo de Pago Promedio
La Rotación del Efectivo se obtiene con la siguiente formula: RE = 360/CCE

Efectivo mínimo para operaciones

El efectivo mínimo para operaciones es la cantidad mínima de dinero que se requiere
para que la empresa realice sus operaciones, y le permita a la empresa generar un
margen de seguridad para realizar pagos no previstos.
El nivel mínimo de caja para operaciones que una empresa necesita puede calcularse
con la siguiente formula: EMO = DTA/ RE

EMO = Efectivo Mínimo de Operación

DTA = Desembolsos Totales Anuales
Ciclo de Conversión de Efectivo
Edad Promedio del Inventario = 85 días
Periodo de Cobranza Promedio = 70 días
Periodo de Pago Promedio = 35 días
Desembolsos Operacionales= Q. 12,000,000 Costo de Oportunidad = 10%

CCE = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CCE EMO = DTA / RE

CCE = 85 + 70 - 35 RE = 360 / 120 EMO = 12,000,000 / 3
CCE = 120 días RE = 3 veces EMO = Q. 4,000,000
Estrategias de administración de efectivo
Existen 3 estrategias para la administración del efectivo:

Retraso de las Cuentas por Pagar: Cubrir las cuentas por pagar lo
mas tarde posible sin dañar la posición crediticia de la empresa, pero
aprovechando cualquier descuento en efectivo que resulte favorable.

Administración eficiente de Inventario-Producción: Utilizar el

inventario lo mas rápido posible, a fin de evitar existencias que podrían
resultar en el cierre de la línea de producción o en la pérdida de ventas.

Aceleración de la cobranza de cuentas: Cobrar las cuentas pendientes

lo mas rápido posible, sin perder ventas futuras debido a
procedimientos de cobranza demasiado rápidos.
Estrategias de administración de efectivo
Retraso de las Cuentas por Pagar

Edad Promedio del Inventario = 85 días

Periodo de Cobranza Promedio = 70 días
Periodo de Pago Promedio = 35 días = 45 días
Desembolsos Operacionales= Q. 12,000,000
Costo de Oportunidad = 10%

CCE = 120 días RE = 3 veces EMO = Q. 4,000,000

CCE = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CCE EMO = DTA / RE
CCE = 85 + 70 - 45 RE = 360 / 110 EMO = 12,000,000 / 3.2
CCE = 110 días RE = 3.2 veces EMO = Q. 3,750,000
 Estrategias de administración de efectivo
Administración Eficiente de Inventario-Producción

Edad Promedio del Inventario = 85 días = 70 días

Periodo de Cobranza Promedio = 70 días
Periodo de Pago Promedio = 35 días
Desembolsos Operacionales= Q. 12,000,000
Costo de Oportunidad = 10%

CCE = 120 días RE = 3 veces EMO = Q. 4,000,000

CCE = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CCE EMO = DTA / RE
CCE = 70 + 70 - 35 RE = 360 / 105 EMO = 12,000,000 / 3.4
CCE = 105 días RE = 3.4 veces EMO = Q. 3,529,411.76
 Estrategias de administración de efectivo
Aceleración de la Cobranza de Cuentas

Edad Promedio del Inventario = 85 días

Periodo de Cobranza Promedio = 70 días = 50 días
Periodo de Pago Promedio = 35 días
Desembolsos Operacionales= Q. 12,000,000
Costo de Oportunidad = 10%

CCE = 120 días RE = 3 veces EMO = Q. 4,000,000

CCE = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CCE EMO = DTA / RE
CCE = 85 + 50 - 35 RE = 360 / 100 EMO = 12,000,000 / 3.6
CCE = 100 días RE = 3.6 veces EMO = Q. 3,333,333.33
 Administración de Cuentas por Cobrar
Las cuentas por cobrar de un productor normalmente representan:
 37% de sus activos circulantes
 16% de sus activos totales
Estos son controlados por el administrador financiero a través de la administración de:

1. Políticas de crédito
2. Políticas de cobranza.
POLITICAS DE CRÉDITO
Comprende:
 Determinación de selección de crédito
 Normas de crédito (requisitos para otorgar crédito)
 Condiciones de crédito
 Términos de venta para clientes.
POLITICAS DE COBRANZA
 CUENTAS POR COBRAR
Para determinar la solvencia de un solicitante, los administradores con
frecuencia emplean las Cinco Ces o factores del crédito:
 Carácter
 Capacidad
 Capital
 Colateral
 Condiciones
 Carácter: Se evalúa el carácter, su estabilidad. Ejemplo cuanto tiempo
ha vivido en la dirección actual, cuanto tiempo lleva en su trabajo actual y
si tienen buenas referencias crediticias o de pagar puntualmente.
 Capacidad: Para poder pagar el préstamo, considerando sus otras
deudas y gastos.
 Capital: Se refiere a su valor neto (activos menos pasivos).

 Colateral: Se refiere a cualquier activo del que puede apropiarse el

prestamista, al no poder pagar la deuda por parte del prestatario.
 Condiciones: Los prestamistas toman en cuenta diversas circunstancias
externas que pueden afectar la situación financiera del prestatario y a su
capacidad para pagar. Por ejemplo, la situación de la economía local.
 OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN DE CRÉDITO
Principales fuentes de información crediticia son:
 Estados Financieros
 Buró de crédito (Reporte especial de crédito)
 Agencias de intercambio de referencia de crédito
 Intercambio directo de referencias crediticias
 Verificación bancaria.

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE CRÉDITO

La empresa establece procedimientos fijos para el empleo del análisis de
crédito. No basta con determinar la solvencia de un cliente, sino estimar la
cantidad máxima de crédito que puede otorgársele.
Una vez obtenida la cantidad se establece una línea de crédito la cual
indica la cantidad máxima que un cliente puede adeudar en un determinado
momento.
 PROCEDIMIENTOS
•Se utilizan Estados Financieros y el registro mayor de cuentas por pagar del
solicitante de crédito para calcular su periodo de pago promedio.
•Para los clientes que solicitan grandes cantidades, se debe realizar un análisis
detallado de la liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad de la empresa
solicitante.
VARIACIONES DE NORMAS DE CRÉDITO
Las normas de crédito constituyen los criterios mínimos para otorgar crédito a un
cliente. Consiste en determinar que tan restrictiva es la política general de la
empresa.
Se analizan variables fundamentales que deben considerarse cuando una
empresa se proponga a ampliar o restringir sus normas de crédito.
Las variables principales que deben tenerse en cuenta son:
1. Volumen de ventas
2. Inversión en las cuentas por cobrar
3. Gastos por cuentas incobrables
LLAMADAS TELEFONICAS

NOTIFICACION POR ESCRITO

VISITAS PERSONALES

MEDIANTE AGENCIAS DE COBRANZAS

RECURSO LEGAL
 EJEMPLO:
Actualmente la empresa ABC de herramientas de mano, vende un producto a Q.10.00
por unidad. Las ventas del año anterior fueron de 60,000 unidades.
El costo variable por unidad es de Q. 6.00 y los costos fijos totales de la empresa son
de Q. 120,000.00.
La empresa contempla una relajación de sus normas de crédito, de la que se espera
resulte un incremento del 5% en las ventas por unidad a 63,000 unidades; un
aumento en el periodo de cobranza promedio de su nivel normal de 30 días a 45 días,
y un incremento en los gastos de cuentas incobrables, del nivel normal de 1% de las
ventas a 2%.
El rendimiento requerido de la compañía en inversiones de igual riesgo, que es el
costo de sustitución de mantener los fondos en cuentas por cobrar, es de 15%.
A fin de determinar si se debería llevar a cabo la ampliación de las normas de crédito,
se debe calcular:
a) Efecto sobre la contribución adicional de utilidades por ventas
b) Costo de inversión marginal en cuentas por cobrar
c) Costo marginal de las cuentas incobrables
 a) Efecto sobre la contribución
adicional de utilidades por ventas

La contribución de utilidades por unidad

equipará la diferencia entre el precio de venta por
unidad (Q. 10) y el costo variable por unidad (Q. 6).

3,000 unidades x Q. 4 por unidad = Q. 12,000.00

 b) Costo de inversión marginal
El costo marginal de cuentas por cobrar es la diferencia entre el costo
que implica mantener cuentas por cobrar antes y después de la adopción
de la ampliación de las normas de crédito.
Inversión promedio de cuentas por cobrar = costo variable de ventas anuales
rotación de cuentas por cobrar
Donde:
Rotación de cuentas por cobrar = 360/periodo de cobranza promedio
Costo variable de
ventas anuales Rotación
PLAN Inversión promedio
(Costo variable x de cuentas
de cuentas por cobrar
unidades de venta) por cobrar
Q. 360,000 = Q. 30,000
ACTUAL 6 X 60,000 = Q. 360,000 360 / 30 = 12 12
Q. 378,000 = Q. 47,250
PROPUESTO 6 X 63,000 = Q. 378,000 360 / 45 = 8 8
Diferencia Q. 17,250

COSTO DE INVERSIÓN MARGINAL = Q. 17,250 x 15% = Q. 2,587.50

 c) Costo marginal de cuentas incobrables
Se determina al tomar la diferencia entre el nivel de las cuentas
incobrables antes y después de la ampliación de las normas de crédito.

Nivel de cuentas
PLAN incobrables
(0.01 X Q. 10/unidad
ACTUAL X 60,000 unidades) Q. 6,000.00

(0.02 X Q. 10/unidad
PROPUESTO X 63,000 unidades) Q. 12,600.00

COSTO MARGINAL DE CUENTAS INCOBRABLES = Q. 6,600.00