Leadership Authentique

Charlotte Aquila
Shana Chabane
Marine Rutigliano
SOMMAIRE :
Introduction :
I. Le leadership authentique, qu’est ce que c’est ?
II. Les nuances du Leadership authentique
III. Le leadership authentique face aux autres leaderships
Introduction :

Leadership : “Un terme emprunté à l'anglais, définit la capacité d'un individu à

mener ou conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre
certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de
guider, d'influencer et d'inspirer. “

Leadership authentique : « L'authenticité peut être définie comme posséder ses

expériences personnelles, qu’elles soient les pensées, les émotions, les besoins, les
désirs, les préférences ou les croyances, les processus capturés par l'injonction de
savoir rester soi-même' (Harter, 2002 ) »
Deux dimensions du leadership authentique :
Perspectives
Perspectives
intra
interpersonnelles
personnelles

Traite de l’authenticité
Repose sur l’action
sous l’angle de la
responsable et altruiste
connaissance du respect
= respect d’autrui et des
du soi, de ses besoins et
normes sociales.
de ses valeurs.

C’est là que
l’appréciation des
autres entre en jeu…
 I.Le leadership authentique, qu’est ce que c’est ?
• Définition :
Il s'appuie
sur capacités psychologiq Comportement traduit Favorise
Confiant, plein d'espoir,
ues positives et contexte par conscience de soi positivement développe
optimiste, résistant,
organisationnel développ et des comportements ment leaders et collabora
transparent,
autorégulés teurs[...]
é[...]

Ses valeurs, croyances et

comportements servent Orientée vers l'avenir et
Ne cherche pas à contrai
à mobiliser donne priorité développ
ndre ou persuader
développement des ement des leaders [...]
collaborateurs.”

(Avolio et Luthans 2003)

I.Le leadership authentique, qu’est ce que c’est ?

Le leadership authentique allie le concept d'authenticité à la psychologie positive.

Ce qui se traduit par une plus grande conscience de soi et des comportements positifs
autorégulés de la part des dirigeants et des associés, favorisant un développement personnel
positif "

Cette définition et la théorie du leadership authentique ont été élaborées pour définir quatre
composantes (Walumbwa et al., 2008).
• Trois éléments font ressortir la pertinence d'étudier le LA selon
Walumbwa et al. (2008) p.90. Il s'agit des éléments sociétal,
organisationnel et individuel. On entend par niveau sociétal le fait que
différents groupes d'intérêts, ou parties prenantes, font valoir leurs
enjeux et souhaitent que l'organisation en tienne compte dans ses
décisions. Quant au niveau organisationnel, l'élément qui ressort le
plus est la malfaisance corporative et les 9 nombreux scandales
financiers ou délits d'initiés, tels que Emon, Worldcom, Martha
Stewart, Vincent Lacroix et Earl Jones. Finalement, le niveau
individuel met l'accent sur le fait que le leader connaisse et agisse en
fonction de ses vraies valeurs et croyances. En effet, s'il agit ainsi, il
stimulera ses employés à agir avec authenticité (Ryan et Deci, 2001).
Les quatre composantes d'un leadership authentique :
Connaissance de soi
: compréhension de ses forces et de
ses faiblesses et de la nature
multidimensionnelle de soi
 l'acquisition connaissance de soi,
par l'exposition aux autres et la prise
de conscience de son impact sur les
autres.
Traitement équilibré :
évaluation objective information
avant prendre décision, y compris
encourager les autres à remettre en
question ou à remettre en question
ses propres valeurs ;
Perspective morale intériorisée
: l'autorégulation basée valeurs
morales intériorisées (opposition à
celles imposées par le groupe,
organisation ou société)
s'exprime dans la prise de décision
éthique et le comportement éthique.
Transparence relationnelle :
fidèle à ses valeurs et l'exprimer aux
autres
 cela implique partage ouvert
d'informations sur ses pensées et ses
sentiments.
 II. Les nuances du Leadership authentique
Réfère leader cherche le pouvoir et le statut au

Le leadership pseudo-
détriment des intérêts de ses subordonnés

authentique :
- Réfère à leader qui semble

Le leadership inauthentique :
et collaborateurs; son propre intérêt prime .
authentique en surface. Il
fait « comme si »
Les personnes doivent lui obéir et pas de
contestation: aucune remise en question accepté

Mais intérêts sont Il croit détenir solutions

tout autre: Met tout en œuvre pour convaincre la haute
direction de la justesse de celles-ci.
• Centré sur lui Use du pouvoir aux dépens de la raison.
comparativement à Pernicieux : attribution bonnes idées et cherche
considérer les intérêts des coupables lors d’échecs.
autres (Price, 2003). Apparaître honnête, franc et soutenant au départ,
• Fonctionne à court terme, mais manque de constance dans ses
mais à long terme, les comportements  le démasquer avec le temps.
incongruités se révèlent Lorsqu’il motive et tente de transformer ses
d’elles-mêmes. = subordonnés, il le fait en stimulant des intérêts,
pas toujours louables, au détriment du bien
Caractéristiques du leader commun.
inauthentique. Favorise la projection, le fantasme et la
rationalisation plutôt que le dépassement de soi et
l’actualisation.
Selon Barrett-Lennard (1998)
N’accepte aucunement les influences externes. 
aliénation du soi ou entacher le vivre authentique
du leader, et ce dans la qualité des relations.
III. Le leadership authentique face aux autres
leaderships :
• Conceptualisé : « des manières d’agir, stipulées appropriées en fonction de normes, qui se traduisent dans les actions que pose un leader
(renforcement, prise de décisions) ou dans les relations interpersonnelles (communication bidirectionnelle) qu’il entretient. ».
• Une perspective large : se préoccupe des personnes qui l’entourent et société  s’exprime par actions louables, empreintes d’honnêteté, de justice,
d’intégrité et de franchise.
• Le leader éthique influence les subordonnés en communicant des standards éthiques, en encourageant le modelage de comportements éthiques de
même qu’en responsabilisant les subordonnés face à l’aspect éthique de leurs actions (Brown, et al., 2005).
• Au niveau théorique, deux aspects
• la personne morale : morale réfère à certains traits qu’un leader possède, dont l’intégrité, l’honnêteté et la loyauté qu’il communique à son entourage et se traduisent de
façon constante dans ses comportements
• et le gestionnaire moral: renvoie aux comportements de gestion empreints de hauts standards éthiques. Le gestionnaire moral agit comme modèle par ses actions
éthiques conséquentes, communique les règles et les balises, renforce le code d’éthique formel en usant de récompenses et de punitions pour en assurer le respect.
• COMPARAISON : , l’aspect moral est constitutif des deux théories, s’avérant l’élément central de la théorie du leadership éthique
• leadership éthique composante transactionnelle : utilise la récompense ou la discipline pour renforcer les règles et responsabiliser les personnes face
à la conduite éthique.
• pas repris dans la définition du leadership authentique, du moins pas au niveau des moyens – récompenses et punitions – pour promouvoir des
principes éthiques dans l’organisation. D’un autre côté, la plupart des dimensions du leadership authentique –conscience de soi, transparence
relationnelle et traitement équilibré de l’information - ne figurent pas directement dans la définition du leader éthique. La conscience de soi n’y est
pas incluse de quelque façon que ce soit. Bien qu’on puisse implicitement entrevoir la présence d’un traitement juste de l’information lorsqu’une
norme éthique est en jeu, la théorie du leadership éthique ne renseigne pas sur la façon dont seront considérés des points de vus différents avant de
rendre une décision. Finalement, la théorie du leadership éthique ne renseigne pas non plus sur la transparence que le leader éthique entretient dans
ses relations. En filigrane, l’éthique guide les réflexions, les actions et les relations de ce style de leadership.
III. Le leadership authentique face aux autres
leaderships :
• Le leadership servant :
• La première motivation d’un leader devrait être celle de servir, et c’est sur cette prémisse que le leadership servant s’appuie : il est
au service de ses subordonnés. Le leader servant aide les subordonnés à atteindre les objectifs communs en agissant comme
facilitateur, en tentant de répondre à leurs besoins, en suscitant l’engagement et en veillant à leur bien-être. Il se caractérise par
cinq dimensions, dont la propension altruiste, la bienveillance émotionnelle, la sagesse, la persuasion réfléchie et la volonté à
servir une cause ou une organisation. La propension altruiste réfère à la volonté du leader à servir autrui en mettant à l’avant-plan
leurs besoins et en tentant d’y répondre. La bienveillance émotionnelle renvoie à la sensibilité, l’empathie et l’écoute du leader.
Ultimement, elle permet aux subordonnés de partager des préoccupations dans un cadre sécurisant. La sagesse se traduit par la
capacité du leader à voir venir les événements et à en prédire leurs dénouements. La persuasion réfléchie renvoie à la capacité du
leader à conceptualiser les occasions favorables et à les traduire de façon convaincante pour susciter l’enthousiasme et l’adhésion
des subordonnés. Finalement, la volonté de servir une cause ou une organisation touche la préoccupation consciente du leader à
aider et redonner à la communauté de manière tangible.
• Lorsque comparé au leadership authentique, le leadership servant offre aussi des chevauchements et des distinctions notables. La
composante éthique ou morale présente dans le leadership authentique s’avère également présente dans la composante de «
volonté de servir une cause ou une organisation » du leadership servant, qui se traduit par l’importance que le leader servant
porte à agir de façon morale envers l’entreprise, les personnes qui la compose et la société. Cependant, la théorie du leadership
authentique ne met pas explicitement l’accent sur la recherche du bien-commun au niveau de la société dans son ensemble
comme dans la dimension « volonté de servir une cause ou une organisation ». La conscience de soi ne transparaît pas de manière
explicite dans le leadership servant, c’est la conscience de l’autre et de l’aider à satisfaire ses besoins qui est saillante. La
transparence relationnelle ne semble pas incluse non plus dans le leadership servant . Une sensibilité, une écoute, une volonté à
aider l’autre pour l’amener à se développer et à atteindre ses objectifs ressortent des dimensions « propension altruiste » et «
bienveillance émotionnelle », mais on ne sait pas si le leader servant laisse transparaître ses forces et ses faiblesses. Finalement le
traitement équilibré faisant partie du leadership authentique ne ressort pas explicitement. Une capacité à convaincre émane de la
persuasion réfléchie dont le leader servant fait preuve, mais la théorie du leadership servant reste muette quant à la considération
de propos différents avant de prendre des décisions.
Exemple :

• Nelson Mandela :
• Car être un leader c’est aussi faire preuve de flexibilité et de concessions. C’est accepter que la fin justifie l’usage de certains
moyens. Les leaders trop « intègres », ceux qui ne négocient pas avec l’ennemi, font rarement avancer les choses.
• Tout le monde aime l’histoire du leader fort, qui ne se compromet pas et reste droit dans ses bottes malgré vents et marées.
Mais la réalité est toute autre, en pratique le bon leader ressemble plus au souple roseau qu’au rigide chêne.
• Prenons Nelson Mandela, l’intégrité personnifiée puisqu’il a passé plus de 20 ans en prison pour ses convictions. Lorsque nous
examinons son existence, nous pouvons y détecter des grosses contradictions.
• Il a été pacifiste, puis pro-violence, puis à nouveau pacifiste.
• Défenseur de la cause noire au début, il a finalement adopté un angle non-racial pour réconcilier les Sud-Africains.
• Plus communiste que capitaliste, il a toutefois travaillé avec les 2 « camps » pour faire avancer sa cause
• Mandela ne serait jamais arrivé à ses fins s’il n’avait pas fait preuve d’adaptabilité. Il ne laissait pas ses convictions personnelles
et ses sentiments ralentir son combat.
•
Conclusion :
• Dans un article écrit sur le site de la Havard Business School, Bill Nye,
l’inventeur du concept se défend:
• Dire ce que l’on pense n’est pas être authentique. Les leaders
authentiques surveillent leurs mots et leurs actions et les adaptent à
leur auditoire.
• Les leaders authentiques se développent en permanence et sont très
introspectifs.