Análisis Externo

Gerencia de PyME
 Fuentes de información
INFORMACIÓN

INFORMACION EXISTENTE

INFORMACIÓN INFORMACION INTERNA

A RECOPILAR EN INFORMACION
FORMA DIRECTA EXTERNA A LA
EMPRESA SIN CON
REGISTRO REGISTRO
 Etapas en el diagnóstico del entorno

Entorno Acciones En
General 1. Valoración de la naturaleza del entorno
2. Auditoría de los factores del entorno
Específico 3. Identificación de las fuerzas del mercado
4. Identificación de la posición competitiva de la
organización
5. Identificación de amenazas y oportunidades
6. Definición de la posición estratégica de la
organización
 Dimensiones del entorno

Niveles Dimensiones

Medio general 1. Mundial Sociocultural

2. Regional Económica
Tecnológica
ENTORNO 3. País Política-legal
Medio específico 4. Industria-Rama de
actividad
 Condiciones del entorno y actuaciones

Condiciones del Simples Complejas

entorno

Estáticas • Análisis histórico • Descentralización de las

• Pronósticos organizaciones

Dinámicas • Planificación de • Experiencia y aprendizaje

escenarios
 El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan la intensidad de la competencia y la rentabilidad
a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.

 La competencia en una industria contribuye a reducir o

aumentar la tasa de retorno sobre el capital invertido (ROE).
La referencia es el rendimiento de los títulos a largo plazo del
gobierno.

 Diferentes fuerzas influyen de distinta manera en definir la

competencia en cada industria.

 El foco del análisis de la estructura industrial debe ser

describir las características esenciales de un sector con base
en sus factores económicos y tecnológicos, diferenciándolos
de factores meramente circunstanciales.
 1. Amenaza de entrada de nuevos
competidores
La amenaza de entrada en una industria depende de las barreras
de entrada existentes así como de la reacción de competidores
existentes que se puede esperar. Hay 7 barreras de entradas:

 Economías de escala
 Diferenciación de producto
 Requisitos de capital
 Costos de cambio
 Acceso a canales de distribución
 Desventajas de costo independientes de la escala (patentes, etc)
 Política gubernamental
 2. La rivalidad entre los competidores
existentes
Expresiones de rivalidad son: competencia de precios, batallas de
publicidad, creación de productos y servicio al cliente.

La rivalidad es el resultado de los siguientes factores

estructurales:
 Cantidad de empresas

 Lento crecimiento del sector

 Altos costos fijos

 Falta de diferenciación o costos de cambio

 Competidores diversos

 Barreras de salidas
La rivalidad entre los competidores existentes
Barreras de salida

Bajo Alto
Barreras Bajo Ganancias bajas y Ganancias bajas y
de estables arriesgadas
entrada Alto Ganancias altas y Ganancias altas y
estables arriesgadas
 3. Presión de productos sustitutos
 Los sustitutos limitan las potenciales ganancias de una
industria al colocar un techo o máximo nivel sobre los
precios que las empresas de la industria pueden cobrar de
forma rentable.

 Identificar sustitutos es una tarea de buscar otros

productos que puedan realizar la misma función que el
producto de la industria.

 Los sustitutos que merecen mayor atención son: (1) los

que muestran tendencias de mejoras en sus precios y (2)
los que son producidos por industrias de alta rentabilidad
 4. Poder de negociación de los compradores:
Los compradores compiten con la industria al empujar hacia abajo los
precios, negociar mayor calidad o más servicios y poner a pelear a los
competidores, todo a costa de la rentabilidad de la industria.

Los compradores son poderosos en las siguientes circunstancias:

 Están concentrados o compran grandes volúmenes
 Los productos que compra de la industria representan una fracción
significativa de sus costos o compras
 Los productos que compra de la industria no son diferenciados
 Tiene pocos costos de cambio
 Genera pocas ganancias
 Los compradores podrían integrarse hacia atrás
 El producto de la industria no es importante para la calidad de los
productos o servicios del comprador
 El comprador tiene información completa o total sobre demanda,
precios actuales y costos de los proveedores
5. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores ejercen poder de negociación al amenazar subir
los precios o reducir la calidad de los bienes y servicios
comprados.

Un grupo proveedor es poderoso en las siguientes circunstancias:

 Su mercado está dominado por unas cuantas empresas

 No tiene competencia de sustitutos en sus ventas a la industria

 La industria no es un cliente importante

 El producto del proveedor es un componente importante para el

negocio del comprador
 Sus productos son diferenciados o tiene costos de cambio

 El proveedor podría integrarse hacia adelante

5. Poder de negociación de los proveedores

 Normalmente pensamos en los proveedores como otras

empresas, pero la fuerza laboral debe reconocerse como un
proveedor y uno con gran influencia en algunas industrias.

 Una fuerza laboral escasa y altamente calificada así como con

gran representación sindical puede reducir considerablemente
el potencial de ganancias en una industria.

 Para evaluar el poder de la fuerza laboral se debe analizar su

grado de organización y la posibilidad de expansión de tipos
escasos o especializados de fuerza laboral.
El gobierno como fuerza en la competencia industrial

 El gobierno en todos sus niveles (central, departamental o

municipal) puede influir tanto directamente como
indirectamente los aspectos de la estructura industrial.

 En varias industrias, el gobierno es un comprador o proveedor

y puede influir en la competencia por las políticas que adopta.

 La posición de la industria puede verse afectada a través de

regulaciones, subsidios y otros medios.

 Un análisis estructural completo debe incluir un diagnóstico de

la política actual y futura del gobierno que afectará a la
industria.
1. 5 fuerzas competitivas

2. Identificación y análisis de Grupos

estratégicos: barreras de movilidad, poder
de negociación del grupo, vulnerabilidad a
productos sustitutos, etc.

1. Posición de la empresa en su grupo

estratégico: nivel de competencia en el
grupo, el tamaño de la empresa, etc.