IT SOURCING

INTRODUCCIÓN

Actualmente existe una gran

Las necesidades cambiantes de los
Durante años el “sourcing” ha sido
negocios actuales generan una
simplemente otra palabra para
variación en el consumo
suministro
tecnológico de las empresas.
variedad de tecnologías de la
información y las comunicaciones
(TIC) que son empleadas para la
transformación de los procesos de
logística y operaciones.

Sea en materiales directos, en

materiales indirectos o servicios,
Hoy en día el mercado presenta
promover la negociación planeada
oportunidades fantásticas de
y organizada para establecer una
generación de ahorros a través de la
relación de mediano y largo plazo
planeación de negociaciones
junto a sus proveedores, ha resultado
estratégicas.
en importantes ahorros a empresas
de diferentes giros de negocio.
 QUE ES EL SOURCING
• Consiste en la función logística a través de la cual una compañía se provee
de todo el material preciso para su adecuado funcionamiento.
• La definición de aprovisionamiento también guarda similitud con términos
como suministro o provisión.
 FUNCIONES
La función de aprovisionamiento tiene lugar a partir de la necesidad de un servicio u objeto
que debe ser buscado fuera de la empresa.

Facilitar un flujo constante de suministros, materiales y servicios necesarios para garantizar el

correcto funcionamiento de la entidad.

Conservar unas normas de calidad adecuadas.

Mantener las inversiones en existencias y disminuir las pérdidas de estos a un nivel lo más
bajo posible.

Adquirir los bienes y servicios precisos al precio más bajo.

Obtener los objetivos del aprovisionamiento intentando que los costes administrativos
resulten lo más bajos posibles.
 PASOS
Cálculo de necesidades: implican todo aquello que se necesita para el funcionamiento de la compañía, en
cantidades concretas para un periodo de tiempo determinado o para completar un proyecto.

Compra: consiste en aclarar las adquisiciones de materiales en las cantidades adecuadas y con el precio más
oportuno. Para ello hay que disponer de un presupuesto. Con esta actividad se persigue conservar la continuidad
del abastecimiento, pagar unos precios razonables, buscar fuentes de suministros, etc.

Obtención: este proceso comienza con el pedido y tiene el propósito de ayudar a continuar con la actividad del
negocio, evitando paralizaciones y retrasos.

Almacenamiento: exige la ubicación y custodia en almacén de los distintos artículos. Cumple con la función de
guardar los artículos desde que se reciben hasta que se entregan.

Distribución: se ocupa de atender las necesidades de los usuarios, encargándose de la entrega de la mercancía
solicitada.

Gestión de stocks: debe garantizarse una cantidad adecuada en abastecimiento, teniendo en cuenta también
el stock de seguridad, pero sin rebasar la capacidad de la instalación.
 BENEFICIOS
Favorece la transparencia, permitiendo reducir y controlar los costes del proceso o función que se
externalice.

Las inversiones y los recursos pueden ser dedicados al objetivo principal de la organización.

La innovación y digitalización de la organización se deja en manos de técnicos especializados, lo que

supone una mejora de la eficacia y un ahorro de tiempo y coste.

Permite un acceso instantáneo a la tecnología y al conocimiento de la empresa especialista contratada.

Intentar lograr un objetivo para el que una empresa no está preparada con medios propios, implicaría un
periodo importante de tiempo de aprendizaje y una distracción significativa de recursos.

La organización puede afrontar nuevos desafíos y ampliar sus ramas de negocio sin necesidad de
ampliar su plantilla o formar a su personal en todas las tecnologías que se requieran, bastará con
seleccionar de forma adecuada la empresa de outsourcing especializada en cada proyecto.

Los servicios contratados hacen posible mejorar los tiempos de respuesta que tendría una empresa si
tuviera que ejecutar un proyecto para el que no está preparada. Externalizar el trabajo en manos
cualificadas es siempre una garantía.

Posibilita la conversión de costes fijos en variables. La contratación de una empresa de sourcing conlleva
una predicción de costes detallada y por lo tanto, una estabilización de los precios.
 SOURCING

La práctica del sourcing permite abordar, en

condiciones óptimas, diferentes estrategias de
servicios: en la nube (cloud), iniciativas de I+D
esenciales para la expansión y el crecimiento, la
internacionalización de las operaciones, cambios
estratégicos en líneas de negocio, reducciones de
costes operativos para hacer frente a situaciones
financieras adversas, etc.
DIFERENTES TIPOS DE SOURCING
 OUTSORCING

“Outsourcing es el proceso en el cual una firma

identifica una porción de su proceso de
negocio que podría ser desempeñada más
eficientemente y/o más efectivamente por
otra corporación, la cual es contratada para
desarrollar esa porción de negocio”
 VENTAJAS
Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Ayuda a redefinir la empresa.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un

mayor alcance de la organización.

Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar

el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de

entrenarpersonal de la organización para manejarla.
 DESVENTAJAS
Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades
para innovar los productos y procesos.

Al proveedor externo debe aprender y tener conocimiento del producto en cuestión.

Existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de
proveedor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que

vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

Alto costo en el cambio de proveedor en caso de que el seleccionado no resulte

satisfactorio.

Reducción de beneficios.

Pérdida de control sobre la producción.

Una empresa solicita los servicios de un tercero,
básicamente por dos razones, reducción de
costos en el logro de una o varias actividades e
integración de su equipo de profesionales
altamente capacitados para abordar áreas
específicas.
 POYECTO

OUTSOURCING

CLIENTE PROVEEDOR
 INSOURCING
• Hace referencia a la internalización de alguna tarea o proceso que una
empresa deja en manos de personal externo a esta misma.
• Se aplica cuando una empresa decide dentro de la misma empresa y con
su propio personal previamente capacitado, realizar una función la cual ya
se llevaba a cabo fuera de la misma.
“Internalización de una función que se estaba
desempeñando fuera de la empresa, de
manera que así se conseguirá una mejora del
proceso y una ventaja competitiva con
respecto a las demás empresas, ya que es una
estrategia estudiada en la que se considera
que es mejor la internalización de esta
función.”
 VENTAJAS

Las tareas se ejecutan más rápidamente

Las personas implicadas en la tarea conocen mejor lo que hay que hacer ya que están implicadas en la empresa y pueden hacerlo
mejor y más rápido

Los trabajadores conocen la misión, visión y valores de la empresa

No hay intermediarios

Se pueden controlar y optimizar mejor los costes

La empresa sabe exactamente lo que se hace en cada momento

Se tiene un mayor control y seguimiento del proceso, la productividad y todo lo implicado en las funciones a desarrollar
 DESVENTAJAS

Reduce la flexibilidad estratégica.

Puede darse sustracción del talento humano de la empresa

contratante.

Ocupa un gran espacio físico dentro de la empresa.

 Básicamente es tener el control de todas las
operaciones y todos los procesos de la empresa en
un solo lugar, y al mismo tiempo potencializar las
capacidades del personal interno ve reflejado en la
productividad y rentabilidad de la empresa.
Es la delegación de las operaciones o trabajos de
producción dentro de una empresa a una entidad
que se especializa en esa operación.
 MULTISOURCING

“La división de actividades o servicios

involucrados en la ejecución de una función
comercial esencial entre una combinación de
proveedores, tanto internos como
subcontratados, con el fin de obtener un
mayor control sobre los costos y la rendición de
cuentas, a la vez que se reduce la
dependencia de un solo proveedor.”
 CARACTERISTICAS

Tiene por objeto tomar los mejores recursos internos y externos para satisfacer los requisitos del negocio.

El multisourcing se puede definir como el aprovisionamiento disciplinado y mezclado de servicios IT y de negocios desde
un conjunto óptimo de proveedores internos y externos, que buscan cumplir con las metas del negocio .

El multisourcing se basa en la utilización de varios proveedores de servicios; ofrece muchas de las ventajas asociadas a la
contratación de un solo proveedor, lo que incluye el acceso a las últimas tecnologías y los conocimientos más avanzados.

La posibilidad que ofrece a las empresas de centrarse en los aspectos esenciales de su negocio y la mejora potencial de
su agilidad y rentabilidad.

Brinda la posibilidad de elegir los servicios que quieren externalizar y los que prefieren gestionar internamente.

Opción de seleccionar al mejor proveedor para cada servicio.

 VENTAJAS
Maximiza la eficacia de IT de la empresa.

Asegura diversos elementos que se obtienen de los mejores proveedores posibles.

Permite a la empresa mantener su enfoque en competencias básicas.

Ayuda a los programas de gestión de riesgo empresarial mediante la diversificación de riesgos en las
operaciones de los proveedores.

Promueve la competencia entre los diversos proveedores.

Reduce los costos relacionados con los contratos de servicios repetitivos.

Mejora la calidad, la innovación y la colaboración entre un grupo de proveedores de IT.

 DESVENTAJAS
Se deben seleccionar proveedores de prestación de servicios
con culturas empresariales similares.

Las empresas que optan por Multisourcing deben adoptar

estrategias internas de gobierno

corporativo basada en la relación con los proveedores de TI.

Las empresas que optan por Multisourcing deben compartir

datos de la empresa con todos sus proveedores de servicios.
“Es un modelo operacional que obtiene servicios de
múltiples fuentes dentro y fuera de los muros
corporativos, con el fin de obtener los mejores
resultados de negocio.
Multisourcing está construido sobre una red de
relaciones y no de transacciones.
El éxito requiere del establecimiento permanente de
relaciones con los proveedores de servicios que en
gran parte se convierten en socios que influyen en los
resultados del negocio”
Implica el uso de múltiples proveedores, esto
ayuda a evitar que un solo proveedor se
convierta en indispensable y que la
organización tenga que trabajar con él en
cada proyecto, independientemente del
hecho de si están especializados en todas las
funciones o no.
 SOURCING IT
“Sourcing de los Sistemas de Información (SI) o
Tecnologías de Información (TI), las cuales sirven de
apoyo y en algunos casos juegan roles estratégicos
en una organización, combina dinámicamente
actividades de gestión de TI/SI que pueden ir desde
la asistencia técnica en labores de operación de
Centros de Procesos de Datos (CPD), mantenimiento
de equipos, mantenimiento de aplicaciones, diseño
de redes de comunicaciones, etc.”
 SOURCING IT
KPO (Knowledge Process Outsourcing)
• Outsourcing de procesos de alto valor agregado y especializacion

BPO (Bussines Process Outsourcing)

• Outsourcing de uno o mas procesos de negocio especificos,
generalmente incluyendo el TI que los soporta.

ITO (IT Infraestructure Outsourcing)

• Outsourcing de actividades relacionadas con infraestructura de TI
(Mesas de servicio, administración de redes, mantenimiento de equipo)
 KPO
KNOWLEDGE PROCESS
OUTSOURCING
• Delegación a un proveedor externo de una o más actividades o procesos
de negocio intensivos en manejo de conocimiento y cuyo modelo de
negocios esté basado en el cobro por demanda de acuerdo con el servicio
prestado
• Investigación y desarrollo
• Telemedicina y salud
• Ingenierías
• Servicios legales
• Diseño de video juegos
• Diseño gráfico
• Análisis financiero y de riesgos
• Investigación de mercados
• Educación remota
 BPO
BUSSINES PROCESS OUTSOURCING
• Delegación de uno o más procesos de negocio, intensivos en el uso de
tecnologías de la Información, a un proveedor externo, quien a su vez
posee, administra y gerencia los procesos seleccionados, basado en
métricas definidas y medibles.
• Front office : servicio al cliente, contact centers (español, bilingües)
• Back office
• Gestión de recursos humanos (nómina, pruebas de ingreso)
• Facturación, cartera Finanzas, contabilidad
• Gestión de compras
• Logística
• Analítica de negocio, análisis de información, CRM.
 ITO
IT INFRAESTRUCTURE OUTSOURCING
• Delegación a un proveedor externo de uno o más procesos de negocio
relacionados con las tecnologías de información, sistemas de información y
plataformas tecnológicas, cuyo modelo de prestación esté basado en la
modalidad del cobro por servicio
• Software como servicio
• Plataformas tecnológicas como servicio
• Infraestructura como servicio
• Cloud computing
• Gerencia
• Manejo de centros de datos (data centers)
• Testing de software
 Sourcing
 Alimentación
 Aseo
 Seguridad
Sourcing de  Call center
actividades y
procesos de  Computacion
negocios  Contabilidad
 Compras
 RRHH
 Data Storage
IT Sourcing
 App serv Prov
 Servicio
 Data Center
support

 Ingenieria
KPO  I+D
 Legal
SOURCING LIFE CYCLE
 CICLO DE VIDA DEL
OUTSOURCING

Gestión y
Contratación
optimización

Plan Finalización y
Transición
estratégico renegociación
 CICLO DE VIDA CLIENTE
Funciones de gestión
Durante el Ciclo que se realizan a lo
largo del ciclo de vida
del Sourcing

INICICACION COMPLETACION
• Decisiones • Se enfoca en las
estratégicas para capacidades para
confiar a proveedores • Capacidades ejecutar el servicio • Capacidades
de servicio el necesarias para necesarias para
outsourcing de preparar la entrega efectivamente cerrar
procesos claves de del servicio el servicio al final del
negocios ciclo de vida

ANALISIS ENTREGA

• Gestión de Estrategias de Sourcing
• Gestión de Gobernabilidad
• Gestión de Valor
• Gestión del Cambio
• Organizacional
• Gestión de Conocimiento
• Gestión de Personal
• Gestión de Tecnología
• Gestión de Amenazas
BUENAS PRACTICAS
• Análisis Oportunidad de Sourcing
• Enfoque al Sourcing
• Planificación de Sourcing
• Evaluación del Proveedor de
• Servicios
• Acuerdos de Sourcing
• Transferencia del Servicio
• Gestión de Servicio Contratado
• Completación del Sourcing
 CICLO DE VIDA PROVEEDOR
Funciones de gestión
Durante el Ciclo que se realizan a lo
largo del ciclo de vida
del Sourcing

ENTREGA
• Capacidades • Cerrar
necesarias para efectivamente el
preparar la • Se enfoca en las servicio al final
entrega del capacidades del ciclo de vida
servicio para ejecutar el
servicio

INICIACION COMPLETACION
 BUENAS PRACTICAS
• Contratación
• Entrega de Servicio
• Gestión de Conocimiento
• Gestión de Personal
• Gestión de Desempeño
• Gestión de Relaciones
• Diseño y Despliegue de Servicio
• Gestión de Tecnología
• Transferencia de Servicio
• Gestión de Amenazas
 DESVENTAJAS DE LA
EXTERNALIZACIÓN DE TI
Externalización de una actividad propia.
•Uno de los beneficios primordiales del sourcing, es permitir concentrarse en las funciones propias, lo cual permitirá ser más eficiente y competitivo. Si alguna de estas
actividades consideradas propias o estratégicas fuese externalizada, entonces, la empresa perdería la habilidad que la habilidad que la hace competir.
Pérdida del control.
•Debido a la delegación de las tareas a proveedores de servicios, la empresa puede perder el control; la gran desventaja se crea cuando la empres no se da cuenta
de ello y no lo imagina.
Dependencia del proveedor
•Dependiendo del tipo de servicio contratado, la empresa no puede cambiar a los proveedores con relativa facilidad y rapidez. En algún modo, el proveedor pasa a
ser parte de la organización y la habilidad de ésta depende de la habilidad de sus proveedores, pudiéndose crear una relación riesgosa.
Orgullo profesional
•La subcontratción de ciertas tareas, hace pensar al personal que las ejecutaba internamente, si lo había, que los proveedores son ejecutores superiores, lo cual puede
herir y esto puede ser perjudicial para toda la organización.
Externalización de una actividad vital
•El proveedor puede no tener un sentido de responsabilidad tan confiable, son relativamente menos leales a la organización y es menos probable que realicen un
esfuerzo extra si fuese necesario, por lo tanto, externalizar una actividad vital podría ser crítico.
Comunicación y coordinación más difícil
•Dado que la empresa y el proveedor están separados geográficamente, tienen culturas, pensamientos, logros y negocios distintos, la comunicación y coordinación
pueden verse obstaculizadas.
Oposición del personal
•Los sindicatos suelen oponerse a la externalización, argumentando que contratistas abusan de sus trabajadores, pegándoles salarios bajos, no cumpliendo con las
leyes laborales y previsionales, ni tampoco con normas de seguridad
FACTORES DE ÉXITO
 MARCOS DE REFERENCIA
Por la importancia que ha ganado el outsourcing de TI en los
últimos tiempos se han creado modelos de referencia para
la gestión y gobierno de TI destinados a terceros, y
adicionalmente se ha involucrado ciertas regulaciones para
el control de los procesos o funciones desarrolladas por los
outsourcing. Podemos destaca SOX (Ley Sarbanes-Oxley),
Directiva europea de protección de datos personales, HIPAA
y GBLT (EEUU).
 MODELOS DE REFERENCIA
MODELO ORGANIZACIÓN ENFOQUE
SAS 70 AICPA Contable y gerencial
COBIT ISACA/ITGI Gobierno, control y auditoria
de TI
ITIL UK Office of Goverment Explotación de sistemas y
Commerces servicios de
telecomunicaciones
ISO 27001/ BS 7799 ISO / BS Seguridad de la información
CMMI SEI (Carnegie Mellon Univ.) Desarrollo de software

• El modelo de ITIL está basado en
servicios y en la entrega de los
mismos de manera efectiva,
eficiente y controlada pero no deja
de lado la necesidad de creación
de políticas, procedimientos o
controles directivos para la gestión
de los servicios de TI.
• Su filosofía para el control del
outsourcing puede resumirse en los
siguientes principios:
ITIL
Implantar una política que regule como adquirir servicios y
selección de proveedores
Estar alerta para mantener el know-how dentro de la empresa.
Documentar todas las actividades desarrolladas por outsourcing
Establecer mecanismos de comunicación para la correcta
comprensión del servicio prestado.
Mantener una relación estrecha y comunicación continua con
el proveedor para verificar las necesidades de servicio
Mantenimiento y monitoreo de los contratos con los
proveedores, con la finalidad de identificar las posibles mejoras
en todos los ámbitos.

• Las principales herramientas de
control que ITIL hace especial
mención son los SLA (acuerdos de
nivel de servicio) y los OLA
(acuerdos de nivel de operación).
SLA:
•define la relación entre •define las relaciones
un proveedor de
servicios y sus clientes.
Este acuerdo describe
los productos, servicios o
ambos, que se recibirán
junto con las
responsabilidades de
cada parte, las
condiciones
económicas, como será
medido el servicio y el
esquema de reporte.
ITIL
OLA:
interdependientes de los
grupos de soporte
interno de TI que
trabajan para dar
cobertura a los
requerimientos de los
SLA. Su objetivo es
presentar la gestión
interna que desarrolla el
proveedor para cumplir
con lo indicado en el
contrato SLA. Este OLA
tiende a ser más técnico
que el SLA.
 CMMI
• Este modelo está basado en el concepto de madurez de un proceso que se
concreta a través de varios estados que CMMI define de forma
acumulativa, o sea, que el nivel superior tiene características del nivel
inferior ampliando ciertos aspectos.
• CMMI se centra tanto en los procesos y las prácticas, políticas y
procedimientos, donde cada nivel de madurez se observan diferentes
elementos a gestionar para poder ser certificado.
 CMMI

Inicial: en donde no se dispone de un ambiente estable para el desarrollo, más se confía en las habilidades del personal que en la seguridad de los
procesos.

Gestionado (Repetible): el proceso es gestionado sin uniformidad donde dispone de ciertas técnicas propias de gestión
que son utilizadas discrecionalmente. La relación con los subcontratistas y clientes es gestionada sistemáticamente.

Definido: la organización ha definido procesos formales para las diferentes actividades y que
son utilizadas concurrentemente.

Gestionado de forma cuantitativa: la organización ha

establecido métricas para los principales elementos que
gobiernan el proceso.
Optimizado: se gestionan la
mejora continua de los procesos
y se hacen revisiones a las
métricas.
 ISO 27001/BS7799
• Es el estándar de seguridad de la información, y está basado en la creación
de sistemas de gestión de la seguridad de la información similar a los
estándares de calidad.
• La norma indica controles o grupos de controles codificados mediante un
sistema numérico y organizado por secciones.
• Cada sección resalta los factores que se deben tener en cuenta para
alcanzar un adecuado control, aunque no todos estos controles son
obligatorios pero si son necesarios para gestionar la seguridad de la
información.
• La norma establece la necesidad de evaluar los riesgos correspondientes
cuando se utilicen servicios de outsourcing que puedan impactar en la
seguridad de la información.
 ACCESIBILIDAD A INFORMACIÓN:
• Los profesionales de abastecimiento deben contar con información del
negocio que les permita reaccionar de forma proactiva.
• Cuando se ejecuta correctamente, el abastecimiento estratégico permite a
la empresa evaluar continuamente la información sobre la estrategia del
negocio, las condiciones del mercado en general, el desempeño de los
proveedores, las necesidades y expectativas internas, los impactos de
futuros proyectos, para actuar proactivamente en base a ello.
 COMPROMISO
ORGANIZACIONAL:
• Es imprescindible contar con el compromiso de la alta dirección. En primer
lugar, los ejecutivos son la fuente principal de los objetivos de la estrategia
corporativa y por ello deben asegurarse que la información sea compartida
continuamente con el área de Compras. En segundo lugar, el nivel de
integración entre una organización y sus proveedores, puede generar
sinergias y ventajas competitivas, mediante prácticas comerciales que
involucran inversiones de capital conjuntas y negociaciones colaborativas
de largo plazo.
 ENTENDIMIENTO DEL MERCADO:
• Los profesionales de Strategic Sourcing desarrollarán una comprensión de su
posición frente el mercado y su poder de negociación, el cual en ocasiones
no tiene nada que ver con el tamaño de la empresa, sino con el del
mercado.
• La organización mediante el trabajo del área de compras podrá entender
el mercado de una forma más integral. Tener esta comprensión ayudará a
una organización a ser proactiva a los cambios en el mercado, entender las
maneras de aprovechar las capacidades de los proveedores para dar
soluciones de menor costo total, y finalmente prepararse mejor para el
desarrollo de negociaciones exitosas.
 ANÁLISIS DEL COSTO TOTAL:
• Este análisis permitirá identificar el tipo y magnitud de las oportunidades de
ahorro fuera de las negociaciones tradicionales en: precio, plazo de
entrega y condiciones de pago. Mediante la comprensión de los efectos
de: los costos de inventario, de las especificaciones, costos del ciclo de vida
(incluyendo: garantía, la reparación y disposición final), los costos de
transacción y otros, el proceso de abastecimiento estratégico aumentará el
valor de la compra, identificando las fuentes de ahorro de costos. También
permitirá identificar puntos de quiebre del precio para lograr negociaciones
más efectivas.
 MODIFICACIÓN DE ENFOQUE
HACIA PROVEEDORES:
• El Strategic Sourcing tradicionalmente se ha asociado con oportunidades
de consolidación e incremento de poder de negociación. Sin embargo,
cuando una organización se acerca a sus proveedores hablando de
oportunidades estratégicas, buscando formas de integrarse que mejoren el
desempeño de ambas organizaciones, discutir y evaluar oportunidades de
ahorro desde una perspectiva de costo total, el resultado del proceso es
mucho mejor; ello debido a que ambas partes están hablando de la
creación de valor, no acerca de los beneficios de una organización u otra.
• Actualmente los avances tecnológicos como la Internet y la negociación
electrónica han creado entornos competitivos que permiten a los actuales
proveedores responder mejor a los objetivos de la organización
compradora.
 CAMBIOS EN LA FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA:
• Una de las claves será la de separar la función de aprovisionamiento de la
función de compras. Las personas responsables de la compra de
componentes normalmente pasan más de 50-60 por ciento de sus días
atendiendo responsabilidades transaccionales (pedidos, órdenes de re-
programación, solucionando problemas de desabastecimiento, resolviendo
discrepancias en facturas, etc.); y tienen poco tiempo disponible para
centrarse en actividades de mayor valor agregado.
• Ejemplos de actividades de valor incluyen: la gestión de proveedores,
investigación de mercado, y cumplir con los clientes internos para entender
cómo son sus necesidades. Además, se requiere de mayor interacción con
los clientes internos, por ejemplo, ingeniería, fabricación, ventas y marketing,
áreas que deberán proporcionar a su vez apoyo a tiempo parcial, lo que
desarrollará la comprensión de los objetivos generales de la empresa.
 CULTURA / PROCESO DE MEJORA
CONTINUA:

• La gestión del cambio será fundamental para la obtención de resultados, y

es más importante el mantenimiento de los mismos. GPM Global Purchasing
Management describe esto como la conversión de un "Proyecto" en un
"Proceso".
 LOS 10 PRINCIPALES PROVEEDORES
DE SERVICIOS DE OUTSOURCING DE TI
1. Accenture
2. Cognizant
3. IBM
4. Tata Consultancy Services
5. Wipro
6. HCL
7. Capgemini
8. CSC
9. Infosys
10. Atos

*(Everest Group 2017)