UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO

(División Académica de Ciencias Económico Administrativas)

Licenciatura: Administración
Asignatura: Consultoría
Tema: El entorno y las normas
El profesionalismo y la ética en la consultoría
Alumno: Ángel Gerónimo Sánchez

Grupo: 6D Turno: Matutino

Profesor: M.A y M.I Fabio García Martínez

 ÍNDICE
CAPÍTULO 5 “EL ENTORNO Y LAS NORMAS”
GUÍA COMPLETA PARA LOGRAR EL ÉXITO COMO CONSULTOR DEL RENDIMIENTO, JUDITH HALE

5.1 Concepto
5.2 Experiencias de la vida real: La Dinámica de las Organizaciones
5.3 El entorno de trabajo
5.3.1 La organización
5.3.2 El trabajo o Tarea
5.3.3 El trabajador
5.4 Cómo identificar los cambios producidos en el entorno
5.5 Las diferencias entre trabajos
5.6 La descripción contextual de un trabajo
5.7 Cómo aislar e identificar las diferencias existentes entre las condiciones de los trabajos
5.8 Cómo identificar los cambios en las personas
5.9 Las organizaciones como sistemas sociales: Cómo gestionar las normas de grupo
5.10 Identificar cómo las normas afectan al rendimiento
5.10.1 Qué hacer
5.11 Experiencias de la vida real: Ser diferente
CAPITULO 6 “EL PROFESIONALISMO Y LA ÉTICA EN LA CONSULTORÍA”
LA CONSULTORÍA DE EMPRESA, MILÁN KUBE

6.1 Definición de una profesión

6.2 El enfoque profesional
6.3 Asociaciones profesionales y códigos de conducta
6.4 Certificación y concesión de licencias
6.5 Responsabilidad Jurídica y responsabilidad profesional de los consultores
CAPÍTULO 5 “EL ENTORNO Y LAS NORMAS”
5.1 CONCEPTO

Los consultores del rendimiento no sólo necesitan una serie de habilidades especiales, además necesitan
unos conocimientos especializados. Por ejemplo, necesitan comprender cómo influyen en el rendimiento los
entornos y los sistemas sociales de las organizaciones
5.2 Experiencias de la vida real: La Dinámica de las Organizaciones

Antes de proponer pautas generales sobre como hacer consultoría de rendimiento, es importante que conozca algunos de los
principios que subyacen a la dinámica de las organizaciones.

Los clientes y los colegas no siempre

entienden de la misma forma como afecta el
entorno al rendimiento

No todos tenemos las mismas formación ni

hemos tenido las mismas experiencias.
5.3 El entorno de trabajo
Son tres los factores que tiene que coincidir para que una persona pueda alcanzar un nivel de
rendimiento optimo en un trabajo concreto.

ORGANIZACIÓN
TRABAJO Requisitos
Procedimientos Sistemas
criterios Políticas
Zona
de
competencia

TRABAJADOR
Habilidad
Conocimientos
Actitudes
5.3.1 La organización:

El rendimiento de los trabajadores depende de lo que la

organización puede ofrecer.

“Organización puede describirse a toda una empresa”

Independientemente del tamaño que tenga una

organización, siempre influye en lo que hacen los
trabajadores y como lo hacen. Las organizaciones influyen
en el rendimiento por medio de la cultura y valores, de los
lideres, de las pautas que le dan, de los sistemas de
información, de los procesos y tecnología
5.3.2 El trabajo o tarea

Las actividades que constituyen un trabajo, también influyen en el

rendimiento, los siguientes son algunos de los factores que afectan el
rendimiento de los trabajadores.

 La presión con que la organización haya definido los roles.

 Lo bien que haya diseñado las reglas.
 Lo maduras y funcionales que sean las relaciones de trabajos que
deba tener.

Algunos trabajos y tareas tienen procedimientos bien elaborados y

rigurosamente documentados, otros no.
5.3.3 El trabajador

Cada persona lleva consigo a su trabajo diferentes habilidades, conocimientos, capacidades emocionales y
fiscas, y motivaciones. El rendimiento puede aumentar o disminuir cuando se produce cambios en la
capacidad.
Lo que si es
importante es separar
los cambios en el
entorno de trabajo de
los cambios en el
trabajo y de los
cambios en el
trabajador

Debido a que la
organización, el
trabajo y el trabajador
se están adaptando
continuamente,
realizar esta
separación puede ser
muy útil
5.4 Como identificar los cambios producidos en el entorno

Imaginemos que el nivel de rendimiento humano ha descendido en la

organización de su cliente, usted empezaría por observar como hace su
trabajo,

Se fijaría en;  De dónde obtienen la información que

utilizan, de que forma les llega.

 Los equipos y herramientas que utilizan.

 La organización de la zona de trabajo, la

calidad del aire, el nivel de ruido y la calidad
de la luz.
 5.5 Las diferencias entre trabajos.

Trabajos que tienen los

mismos requisitos en
cuanto a resultados, El
puede no ser en realidad emplazamie
Los nto
iguales, las diferentes insumos del geográfico
circunstancias o situación trabajo
pueden hacer que un Las
relaciones
mismo trabajo sea muy que exige el
diferentes para distintos trabajo
trabajadores. las
condicion
es de
trabajo
 5.6 La descripción contextual de un trabajo

Las descripciones tradicionales de los trabajos

suelen enumerar las responsabilidades del trabajo y
la formación y experiencia necesaria.

Las descripciones tradicionales de los trabajos

suelen no decir nada sobre las condiciones en las
que se va a trabajar ni las describen mínimamente.

Como consultor del rendimiento, su trabajo consiste

en facilitar la obtención de información y los
acuerdos.

Esta herramienta favorece el que se cuestionen las

creencias que se tiene sobre los trabajos y sobre lo
que influye en el rendimiento.
1. ¿Cuál es la misión y el objetivo del trabajo?

2. ¿Quiénes son los clientes del trabajo?

3. ¿Quiénes son las personas, equipos o grupos con los que se tiene que llevar bien la persona que realiza
el trabajo?

4. ¿Qué tiene que producir o proporcionar?

5. ¿Cuáles con las típicas tareas de las que se compone le trabajo?

6. ¿Qué hay que saber para realizar el trabajo?

7. ¿Qué habilidades debe tener para ser eficaz en el trabajo?

5.7 Cómo aislar e identificar las
diferencias existentes entre las
condiciones de los trabajos

Para identificar las condiciones de un trabajo

y poder determinar si difieren de unos
empleados a otros, empiece por hacer
preguntas que revelen algunas de las
creencias tácticas que tienen diferentes
personas sobre las circunstancias en las que
debe aplicarse para trabajar.
1. Pídales a los trabajadores y a sus jefes que describan a las personas, equipo o grupos con los que
tienen que trabajar los trabajadores.

2. Pídales la razón por la cual existe ese puesto.

3. Que es lo que tienen que producir o proporcionar para ser considerados eficaces
5.8 Cómo identificar los cambios en las personas.

En las situaciones e las que el nivel de rendimiento de los

trabajadores descienden, pero las condiciones de trabajo
son relativamente las mismas y nada ha cambiado en el
lugar del trabajo.

Debe procurar averiguar si su capacidad física o sus

motivaciones personales ha cambiado.
5.9 Las organizaciones como sistemas
sociales: cómo gestionar las normas en grupo

La conducta y actitud de un grupo no son las que la

organización espera, el termino conducta incluye las
interacciones de las personas y sus actividades.
Los elementos de un El espacio
físico:
Sistema social Distribución del
espacio de
trabajo
Sistemas y
Conductas y Tecnología
resultados: Lo que la
Organización Utilizados para
Las recomp- Realizar el
ensas de las Exige y espera
trabajo
organización

Las conductas
y actitudes
que surgen:
Las normas de Personas:
grupo Perfil de
Cultura de
organización Competencia
De grupo

Factores a los
que la
organización
confiere
reconocimiento
Cuando ambos componentes del núcleo están en harmonía, todo el mundo esta contento. Cuando no lo esta y lo
difiere, surgen problemas, el núcleo esta rodeado de aquellos elementos que la organización puede controlar de
forma mas inmediata:

• La tecnología y equipos que los trabajadores utilizan para realizar trabajos.

• El espacio físico en el que realizan el trabajo

• Los factores que sirven para ascender de posición en la organización

Este modelo visual ayuda a ver las relaciones existentes entre las diferentes elementos y lo que las
organizaciones puede controlar con mas facilidad:

La gente adopta conductas y actitudes por razones diferentes

Lo que no es funcional en un contexto puede si ser funcional en otro contexto

Las competencias de las personas afectan a su capacidad para enfrentarse al mundo

La gente elige conductas que sean coherentes con sus metas

Cuanto más reconocimiento tenga una persona fuera del grupo, más elevada será su posición inicial
dentro del grupo
5.10 Identificar cómo las normas afectan al
rendimiento.

Por qué las normas de un grupo no apoyan lo que las

organizaciones del grupo quiere y para saber que hacer al
respecto. Si hay un problema de rendimiento, averigüe si el
problema es sólo individual o en grupo. Si el problema es solo
de un grupo y usted cree que las normas del grupo tiene algo
que ver, intente averiguar que es lo que ha hecho que las
normas del grupo dejen de estar sincronizadas con lo que la
organización quiere.
 Si ha cambiado la tecnología

Si se ha producido un cambio en la manera en que la organización confiere

reconocimiento a los trabajadores

Si el nivel de competencia requerido para analizar el trabajo ha cambiado

5.10.1 Qué hacer

Para cambiar las normas de un grupo porque no coinciden con las que la organización quiere:

La
La cultura
tecnología de la
que se utiliza organiza
para realizar ción
El
trabajo el trabajo
mismo

La
organización Lo que se
física del recompensa
área de
trabajo
Si las anteriores estrategias no dan resultados, entonces proponga estas:

aumentar o disminuir el
Cambiar el perfil de reconocimiento que se
la competencia les da a ciertos
miembros del grupo
5.11 Experiencia de la vida real: ser diferente

Ya sea usted un consultor

independiente, o un consultor
interno, su éxito dependerá en parte
de la cantidad de recurso que sus
clientes estén dispuestos a aportar
para apoyar su diseño y proceso.
Yo aprendí una de las lecciones mas difíciles de mi carrera cuando decidí
hacerme consultora independiente. Todos mis amigos apoyaron mi
decisión hasta que la lleve a cabo. Fue como si tener el valor de hacer un
suelo realidad fuese algo malo.
Lo que yo he aprendido es que tengo que ser mi propia conciencia y mi
propio juez. No es que mis amigos sean malos, lo que pasa es que no seguí
sus normas.
CAPITULO 6 “EL PROFESIONALISMO Y LA ÉTICA
EN LA CONSULTORÍA”
6.1 Definición de una profesión
 Conocimientos teóricos y prácticos.

Se puede adquirir mediante un sistema de enseñanzas y capacitaciones profesionales, el nivel

necesario de conocimientos profesionales no se alcanza sin cierto numero de años de experiencia
practica, además de una enseñanza superior completa.

 El concepto de servicio e interés social.

El profesional pone sus

conocimientos teóricos y Los verdaderos profesionistas,
su experiencia a se caracterizan por el espíritu
de servicio, atienden a los
disposición de los clientes intereses y necesidades del
a los que presta servicio a cliente, a los que subordinan su
cambio de una propio interés.
remuneración apropiada.
 Normas éticas.
 Normas éticas.
Definen qué es un comportamiento apropiado y cuál no lo es en la
Definen de
prestación quéservicio
es unprofesionales.
comportamiento apropiado y cuál no lo es en la
prestación de servicio profesionales.
“RESPETO DE LA LEY”
“RESPETO DE LA LEY”
¿Es la consultoría de empresa una profesión?

Podemos llamarla una profesión incipiente, o una profesión en fase de creación, con la condición
de que seamos conscientes de las lagunas que falta llenar y de las mejoras que es preciso hacer.
6.2 El enfoque profesional
¿Cuáles son , pues, las características destacadas de un enfoque profesional en la consultoría de
empresa?

 Competencia técnica.
 Los intereses del cliente.
 Imparcialidad y objetividad.
 Obligación de reserva.
 Comisiones.
 Valor por el dinero.
 Los intereses sociales más amplios y la ética del cliente.
6.3 Asociaciones profesionales y código de conductas.

Desempeñan un papel destacados en la promoción de las normas profesionales

de la consultoría y han ayudado a esta nueva profesión a ganarse la confianza los
círculos empresariales y una buena reputación en la sociedad.

Contribuyen al fortalecimiento de la profesión mediante:

 La concesión de un certificado.
 La organización de formas de capacitación para los consultores
El escenario internacional

Las organizaciones mas importantes que abarcan los tres principales mercados de servicio de consultoría son:

ACME (Asociación ZEN-NOH-REN

de Empresas de Japón
Consultoría)
Estados unidos

FEACO (Federación
Europea de
Asociaciones de
consultoría de
Empresas)
Europa
6.4 Certificación y concesión de licencias.

La certificación contribuirá a promover la situación internacional de los consultores de empresas y les

ayudara a competir con otras profesiones, en las que la certificación es una practica establecida hace
tiempo.

La certificación debería aplicarse a individuos y no a

empresas. Ninguna auténtica profesión se puede basar en la
calificación de empresas.

James Sandford Smith (Presidente fundador del instituto de consultores de

empresas del Reino Unido)
Concesión de licencias

La concesión de licencias o registro oficial, puede ser obligatorio.

Esto significa que para ejercer la profesión, un profesional (empresa
o persona individual) debe solicitar y obtener una licencia oficial.
6.5 Responsabilidad jurídica y responsabilidad profesional de los consultores.

Los consultores de empresas, como cualquier otro profesional

No son inmunes a ser tenidos jurídicamente por responsables en

ciertos casos

En los que se le considere que su asesoramiwento o

recomendación han causado daños pecuniarios o perdidas en
sus clientes