INSTITUTO SUPERIOR DE SAN ANDRÉS

TUXTLA
Carrera: Ingeniería Industrial
Asignatura: Tópicos de Calidad
Docente: Inocencio García Huerta
Alumnos:
Nora Lizeth Cortes Vazquez
Juan Carlos Moreno Polito
Carlos Daniel Pérez Mazava
Alexis Francisco Quino Pulido

Grupo: 601 “A”

San Andrés Tuxtla, Veracruz, Martes 18 de Marzo del 2019

 Introducción

 En todo negocio hace falta aprender de la experiencia de los demás, de

aquellos negocios que sean similares al propio. Es por ello que el significado del
Benchmarking es de tanta importancia en la actualidad, puesto que no se
puede llegar a un punto óptimo de eficiencia si primero no se analiza a la
competencia.

 En la siguiente presentación hablaremos sobre el significado del Benchmarking

así como sus tipos y metodología de aplicación en un ejemplo real.
¿Qué es el Benchmarking?

 El Benchmarking es un proceso empleado para recopilar información y nuevas ideas

para el desarrollo de tu empresa. La idea principal, es la de conseguir información de
utilidad para mejorar la misma a partir de los ejemplos de los competidores más fuertes
del mercado. También es una fuente de referencia para las empresas, donde comparar
algunas de sus áreas con las de otras compañías similares.

 Entendemos entonces el Benchmarking como un proceso continuo en el que se toma por

referencia a los productos o servicios de las empresas que son líderes en el sector en el
que se desarrolla. Su propósito es compararlos con tu propia empresa y realizar las
mejoras que se crean necesarias.
 Objetivos del Benchmarking

 Mejorar el nivel de calidad: Uno de los principales objetivos que presenta el Benchmarking es el
de mejorar el valor creado sobre un producto, basándose en sus precios y los costes que son
necesarios para su fabricación y venta. De nada sirve una comparación si el resultado no
repercutirá en un aumento tangible de la calidad.
 Aumentar el nivel de producción: Estudiando la eficiencia de empresas líderes se conocerá
cómo estas son capaces de mantener un nivel de producción eficiente. Y es así como se
necesitará el replicarlo a escala propia.
 Conocer más a fondo los procesos de la empresa: Empezar con el Benchmarking es un recorrido
de exploración a otras marcas, pero también interno a la empresa, puesto que ésta debe
conocerse a fondo para su aplicación. Y es también en medio del proceso de comparación
que se internalizará realmente el valor de la empresa. Se comienza a ser consciente de las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de la empresa.
 Comprender mejor el sector: Es una forma para alcanzar a comprender a fondo el modo en el
que se está desarrollando el sector en ese momento. ¿Qué está ocurriendo? ¿Qué se está
vendiendo? ¿Qué es lo que está funcionando?
Podemos considerar las siguientes ventajas
que aporta la aplicación del Benchmarking:

 Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que

exponer como otros si pueden.
 Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas
adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas.
 Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy en relación la
competencia, con el mercado.
 Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
 Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión.
 Tipos de Benchmarking

 Existen diferentes tipos de Benchmarking, tenemos Benchmarking interno, externo que se divide en el análisis
genérico y el competitivo y el Benchmarking funcional.
 1. Benchmarking interno
 El Benchmarking interno es aquel que se da en empresas de gran tamaño y que están formadas por
numerosos departamentos o divisiones. Por lo que es muy común comparar los niveles que son alcanzados en
el interior de la organización. Es decir, se dan dentro de la misma empresa.
 Para realizar este tipo de Benchmarking se necesita identificar un departamento o área que sea ejemplo a
seguir por los buenos resultados que han generado. Gracias a que se desarrolla en el interior de las empresas,
es de los más fáciles de realizar. Además es el que menos recursos necesita para realizarse.
 2.1 Benchmarking competitivo
 El Benchmarking competitivo es el empleado cuando existe una competencia agresiva. Y se da al comparar
algunos aspectos con los líderes del mercado o los competidores más directos. Éste clase de proceso es el
más complicado de colocar en práctica a causa de la limitada información que las empresas brindan sobre
sus procesos.
 Debido a que estas empresas se consideran tu competencia directa, lo más probable es que no estén
interesados en colaborar. Entonces ¿si no colaboran no se puede llevar a cabo éste proceso? En realidad no,
pero será necesario el empleo de más recursos en la recopilación de datos, por lo que será mucho más
costoso en general.
 2.2 Benchmarking genérico
 El la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier
parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre. Consiste en la
comparación de funciones o procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus
empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y
actividades diferentes. Así, departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks, logística,
etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio, así que también
puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas de estas empresas y la adecuación
a nuevos sistemas o procesos de mejora.

3. Benchmarking funcional o cooperativo

 El Benchmarking funcional es el que se centra en la comparación con empresas que no pertenecen
a tu misma industria. Lo cual representa una ventaja porque se puede obtener la información
necesaria al no ser un competidor directo de la empresa.
 Es un Benchmarking muy funcional y productivo, porque no se trata con organizaciones que son
competidoras directas. Así que no existirán o se presentaran problemas con la confidencialidad, al
entregar la información necesaria para el estudio
Propuesta metodológica de un modelo de
Benchmarking para centros de investigación y
desarrollo tecnológico (I+D) del sector petrolero
 Las organizaciones del sector petrolero en el ámbito internacional han puesto en
evidencia la necesidad de contar con un modelo de Benchmarking para su gestión de
I+D, que les permita determinar con eficacia cuáles son los factores críticos de éxito para
asegurar, identificar, adaptar e implementar, así como las mejores prácticas que
garanticen los niveles de desempeño deseados para dicha gestión.
 El artículo propone una metodología para un modelo de Benchmarking para la gestión de
I+D, el cual surge de la recopilación y análisis de información y experiencias en el tema por
parte de algunos centros de I+D del sector petrolero, identificados y seleccionados como
de clase mundial; adicionalmente, pretende servir de guía a los centros de I+D de este
sector que deseen implementar un proceso lógico y sencillo de Benchmarking para la
gestión de I+D de su organización, mediante la aplicación de unas etapas y herramientas
básicas que son planteadas para ello.
Metodología utilizada

 Para el desarrollo de la investigación se estableció seguir la metodología de

Benchmarking de Spendolini (1994), por considerarla práctica, sencilla y completa1.
Basados en el análisis de otros modelos de Benchmarking existentes, tales como los
modelos de APQC (American Productivity and Quality Center), John Deere, Robert Camp
y el marco teórico y conceptual de este trabajo, se observó que ésta era una
metodología que podría aplicarse de manera genérica a cualquier producto, servicio o
proceso, como punto de partida para ser aplicada a la gestión de I+D.
Explicación

 Fase I: Identificación y análisis de potenciales socios para el Benchmarking

 Inicialmente se estableció un grupo de discusión en el que se intercambiaron ideas a partir del
análisis individual y estructural de artículos e información pertinente al tema de Benchmarking en
I+D.
 Se identificaron y caracterizaron las treinta y nueve (39) primeras empresas (incluyendo sus
respectivos centros de I+D) del ranking oficial del sector petrolero PIW “Petroleum Intelligence
Weekly”.

 Fase II: Determinación de los aspectos a referenciar

 Factores críticos de éxito a “referenciar” en la gestión de I+D
 Desde este punto de vista, lo primero que se debe hacer para realizar un buen proceso de
Benchmarking es identificar los factores críticos de éxito de la gestión.
 Participación de las potenciales empresas o centros de I+D
 De la base de datos desarrollada se seleccionaron aquellas empresas clave para este estudio.
Fase III: Recolección y análisis de información del Benchmarking

 Cuestionario virtual para evaluar modelos de Benchmarking en centros de I+D y su nivel de madurez
 Con base en la matriz categorial, en los factores críticos de éxito seleccionados y siguiendo cada una de las fases para el desarrollo
de un estudio común de Benchmarking de acuerdo con lo propuesto por Spendolini, se definió una estructura de encuesta en tres
partes:

 Primera parte: Información general

 Segunda parte: Análisis de cada fase del Benchmarking según Spendolini
 • Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking: "selección del proyecto”.
 • Formar un equipo de Benchmarking: planeación del proyecto.
 • Identificar los socios del Benchmarking.
 • Recopilar y analizar información de Benchmarking.
 • Actuar: “Implementación de mejores prácticas”.
 Tercera Parte: Análisis de métricas en la gestión I+D.
 Entrevista de profundidad o visita de campo
 Se diseñó y realizó una entrevista en profundidad para algunos de los centros de I+D seleccionados, que permitió indagar más su
modelo de Benchmarking. Esta entrevista tuvo por objeto corroborar, identificar y comprender mejores prácticas de los centros de
I+D encuestados con respecto a temas específicos, como vigilancia y planeación tecnológica gestión de proyectos I+D,
transferencia de tecnologías, conocimientos y propiedad intelectual.
 Fase IV: Propuesta metodológica del
modelo de Benchmarking

 Una vez finalizada la tercera fase de la metodología se realizó la propuesta

metodológica del modelo de Benchmarking para centros de I+D del sector
petrolero, propuesta que hace parte de los resultados de esta investigación y
que capitaliza las experiencias y mejores prácticas observadas durante la
investigación.
 Resultados/Método

 A través de la encuesta virtual realizada a cada uno de los centros de I+D objeto del estudio, se
logró recopilar información del nivel de madurez que cada uno de éstos posee en las etapas
básicas del Benchmarking.

 Este nivel de madurez fue establecido tomando como criterio base de referencia la
metodología de Benchmarking planteada por Spendolini. Para lograr lo anterior, y a través de
preguntas específicas de la encuesta virtual, cada una de las etapas y aspectos mínimos
considerados por la metodología de Spendolini fueron evaluados en los centros de I+D; se les
ofreció la oportunidad de que al final de cada etapa ellos mismos definieran en qué nivel de
madurez se encontraban. Estos resultados evidencian no sólo la importancia que tiene para los
centros de I+D conocer con certeza qué tan adecuadas son las métricas de desempeño que
hoy se están aplicando, sino también la necesidad de asegurar mecanismos de comparación
permanentes de aquellas métricas de desempeño comunes, determinar la posición competitiva
e implementar las mejores prácticas.