Manual Ufcd 0530

Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
Samuel Duarte
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente,
os desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal
definido ou mal gerido pode tornar-se num pesadelo para todos os
envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas
carreiras promissoras
Ralph Keeling
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Sumário
• Definições e Conceitos • Gestão de Tempo
• Ciclo de Vida do Projeto • Gestão de Custo
• Processos de Gerenciamento • Gestão da Qualidade
de Projetos • Gestão de Recursos Humanos
• Mapa de Conhecimento • Gestão de Comunicação
• Escopo do Projeto • Gestão de Riscos
• Sistemas de Apoio à Decisão • Gestão de Contratação
• Time to Market
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Bibliografia
• PMBOK – 2000
• Como se tornar um profissional em gerenciamento de
projetos – Qualitymark
• Administração de Projetos – P.W.G. Morris
• Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem
global.
•Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra -
desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Siglas
PMBOK:
Project Management Body of Knowledge
• PMI: Project Management Institut

• PMP: Program Management Process da
Xerox (não é o PMP: Project Management
Professional, certificado pelo PMI)
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Objetivos
• Identificar a importância da área de gerenciamento de

projetos;
• Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão
de projetos;
• Apresentar os pontos críticos associados ao
gerenciamento de projetos;
• Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de
projetos e no processo de tomada de decisão.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
A sistemática e os conceitos que envolvem a condução de um projeto,
ou seja, a visão objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em
resultados e com a preocupação na gestão dos recursos por meio do
trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de
atividades que têm objetivos rígidos de cumprimento de prazos,
consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a
partir de trabalho integrado em times multidisciplinares.
Orlando Cattini Junior

Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Definição de Projeto
Empreendimento temporário com o intuito

de criar um produto ou serviço único. Tem
começo e fim bem definidos. (PMBOK).
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Definições
• As organizações que desenvolvem projetos

usualmente os dividem em fases visando o
melhor controle gerencial.
• O conjunto de fases de um projeto é

conhecido como ciclo de vida do projeto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
O que é um Projeto ?
Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os
primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas _

um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo
de criar um produto ou serviço único.
Pode-se citar como exemplos de projetos:
•Desenvolver um novo produto ou serviço

•Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de
estilo gerencial
•Planejar um novo veículo de transporte
•Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado
•Construir um prédio ou instalações
•Levar a cabo uma campanha política
•Implementar um novo processo ou procedimento organizacional
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Características de um Projeto
Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim

muito bem definidos.
Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina

quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto
as operações continuadas (não projetos), quando atingem
seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho
continua.
Único significa que o produto ou serviço produzido é de

alguma forma diferente de todos os outros produtos ou
serviços semelhantes.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Características de um Projeto
• Simplicidade de propósito
• Clareza de propósito e escopo
• Controle independente
• Facilidade de medição
• Flexibilidade de emprego
• Útil ao desenvolvimento individual
• Mobilidade
• Facilidade de distribuição
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
Quando o Projeto diz... Entenda-se ...
• O Projeto está 98% completo • Completar os 2% demandará o

mesmo tempo e custará o dobro
• Não temos concorrência • Só a Microsoft e a IBM divulgaram

planos para entrar no negócio
• Nossa equipe tem muita experiência • Minha mulher quando fez supermercado disse...
no varejo
• Produzimos com custos baixos • Ainda não produzimos nada, mas faremos com
custos baixo se aprovada a proposta
• Tivemos cuidado de não procurar saber que

• Estamos 6 meses adiantados outras empresas também estão na frente, nos
últimos 6 meses
• Se o investimento for feito conforme • Se tudo que puder dar certo der certo, talvez
o planejado teremos 60% de retorno você consiga recuperar seu dinheiro
Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini

Eduardo Pitombo O que é a Gerência de
Gestão de Projetos
Projetos
Gerência de Projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas para projetar atividades que visem
atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas, com
relação ao projeto.
Eduardo Pitombo O que é a Gerência de
Gestão de Projetos
Projetos
O ato de atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas;
invariavelmente envolve o equilíbrio entre as
demandas concorrentes:
• Escopo, prazo, custo e qualidade

• Diferentes necessidades e expectativas das
partes envolvidas
• Necessidades concretas e expectativas
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Definição
objetivo comum
(metas quantitativas e qualitativas)
restrições
recursos recursos
pessoas
materiais financeiros
Gerenciamento de projetos:
conjunto técnicas e métodos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Programas
Um programa é um grupo de projetos gerenciados

de uma forma coordenada, a fim de se obter
benefícios que, de uma forma isolada, não se
obteria.
Muitos programas também incluem elementos de

operações continuadas.
Exemplo: Programa de Educação do Governo,

Programa de Ação contra a Fome, Programa de
Defesa do Território Nacional, etc..
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Subprojetos
Os projetos são freqüentemente divididos em

componentes mais manuseáveis ou subprojetos.
Os subprojetos são frequentemente contratados

por uma empresa externa ou por outra área
funcional na própria organização.
Exemplo: subprojetos baseados nos processos do

projeto, como uma fase específica; subprojetos
associados a habilidades específicas (RH);
subprojetos envolvendo tecnologias.
Eduardo Pitombo Gerenciamento de
Gestão de Projetos
Portfolio de Projetos
Seleção e suporte de projetos ou programas

de investimentos. Esses investimentos em
projetos e programas são guiados pelo
plano estratégico da organização e recursos
disponíveis.
Eduardo Pitombo Partes envolvidas no
Gestão de Projetos
Projeto
Em todo projeto existem algumas partes
envolvidas principais:
• Gerência do projeto - indivíduo responsável pela
gerência do projeto
• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do
produto do projeto.
• Organização executora - empresa cujos
funcionários estão mais diretamente envolvidos na
execução .
• Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da
organização executora, que provê os recursos
financeiros para o projeto
Eduardo Pitombo Partes envolvidas no
Gestão de Projetos
Projeto
• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto
do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes”
num projeto.
– Níveis de clientes de um projeto

• Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os
médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as
companhias de seguro que pagam por ele.

Eduardo Pitombo Gerenciamento das
Gestão de Projetos
Expectativas
• Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um

uma tarefa difícil porque, freqüentemente, as partes
envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar
em conflito:
– Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e

o contratado na maximização dos lucros.
• Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem

ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não
significa que as necessidades e expectativas das demais
partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar
soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente
de projeto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Ciclo de Vida do Projeto
Nível de Custo
e Pessoal Fases Intermediárias
(uma ou mais)
Fase
Inicial
Fase
Final
Início Fim
Tempo
Eduardo Pitombo Ciclo de Vida do Projeto:
Gestão de Projetos
Definição
• Divisão do projeto em várias fases para:

– melhor controle
– links com as operações
• Define:
– que trabalho deve ser feito em cada fase
– quem estará envolvido em cada fase
Eduardo Pitombo Ciclo de Vida do Projeto:
Gestão de Projetos
Fases
• Caracterizada pelo cumprimento de uma

ou mais atividades
• Constituem uma sequência lógica
Phase N Phase N+1

BOM Definition
Module Definition
Define MoB
Economic Feasibility
Eduardo Pitombo Premissas do Ciclo de Vida
Gestão de Projetos
do Projeto
O trabalho de um arquiteto
é parte da fase de definição
O Ciclo de Vida de um Projeto define: ou da fase de execução ?
• Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?
• Quem deve ser envolvido em cada fase ?
Requerimentos a serem
apresentados a Especialistas
ou Tomadores de Decisão
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Ciclo de Vida do Projeto
Ciclo de Vida Representativo da Aquisição pelo
Sistema de Defesa US DOD 5000.2
FASE 0 FASE I FASE II FASE III FASE IV
Determinação Exploração Demonstração Desenvolvimento Produção e Operações e

dos Requisitos Conceitual e e Validação de Engenharia e Desdobramento Suporte
da Missão Definição Fabricação
MARCO 0 MARCO I MARCO II MARCO III MARCO IV

Aprovação dos Aprovação da Aprovação de Aprovação de Aprovação das
Estudos Demonstração Produção Principais
Desenvolvimento
Conceituais de Conceitos Modificações
Quando
Requeridas
Eduardo Pitombo Ciclo de Vida Representativo
Gestão de Projetos
de um Projeto de Construção
Plena
Instalação Operação
Praticamente
Completa
Principais
Contratos
Negociados
Decisão de
“GO”
ESTÁGIO I ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV
PLANEJAMENTO ADAPTAÇÃO
VIABILIDADE PRODUÇÃO
E DESIGN E LANÇAMENTO
• Formulação do
•Fabricação •Teste Final
Projeto •Projeto Básico
•Entrega •Manutenção
•Estudos de •Custo e Cronograma
•Obras Civis
Viabilidade •Termos e Condições
•Instalação
•Projeto Contratuais
•Teste
Estratégico e •Planej. Determinado
Aprovação
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Habilidades Gerenciais
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais
Entre outros pontos, inclui:
• Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e

Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição.
• Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento
Operacional.
• Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional,
Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc.
• Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação,
supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho,
gerenciamento de conflitos etc.
Eduardo Pitombo
Comunicação
Liderança Habilidades Negociação
Resolução Influência na
de Problemas Organização
Eduardo Pitombo
• A administração geral envolve todos os

aspectos de gerência de um empreendimento:
– Finanças e contabilidade, vendas e marketing,
pesquisa e desenvolvimento, fabricação e
distribuição
– Planejamento estratégico, tático e operacional
– Estrutura organizacional, comportamento
organizacional, administração de pessoal
– Motivação de pessoal, delegação, supervisão,
administração de conflito, administração de tensão
– Administração pessoal
Eduardo Pitombo
Liderar
• Liderar  Gerenciar
– não necessariamente o líder será o gerente
– mas os dois perfis são necessários
• Gerência: consiste em atender stakeholders
• Liderar envolve:
– Estabelecer uma direção
– “Alinhar” pessoas: para alcançar a visão
– Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a
superar questões políticas, burocráticas, recursos
Eduardo Pitombo
Comunicar
• A informação deve ser clara, não ambígua, integra,

entendível
• Como, quando, de que forma, e para quem informar
desempenho de projeto
• A Comunicação pode ser:
– escrita ou oral, escutada ou falada
– interna ou externa (cliente, mídia, público)
– formal (relatórios) e informal
– vertical e horizontal
Eduardo Pitombo
Comunicar
• Para tal:
– Escolha da Mídia: escrita, oral
– Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração
– Técnicas de Apresentação: linguagem corporal
– Conhecendo técnicas de administração:
preparando um programa de trabalho, lidando
com conflito
Eduardo Pitombo
Negociar
• Chegar ao acordo quanto a:

– Definição as necessidades do projeto no
planejamento, custo, objetivos
– mudanças no planejamento, custo,
objetivos
– atribuições
– recursos
• A negociação é necessária não só no início.
Ocorre nos vários níveis de projeto
Eduardo Pitombo
Solucionar Problemas
• Definição (causas e sintomas) do problema e tomada

de decisões
• Problemas podem ser:
– internos (alocação de pessoas em outro projeto)
– externos (pendências externas atrasando o projeto)
– técnicos (opiniões do melhor modo de projetar)
– gerenciais (um grupo não produz como esperado)
– interpessoais (problemas de personalidades e
estilo)
Eduardo Pitombo
Solucionar Problemas
• Decisão quanto à solução consiste em

– analisar o problema identificando as soluções
viáveis e só depois implementá-las
– podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou
gerente
• A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é
efetuada muito cedo ou muito tarde
Eduardo Pitombo
Influenciar a Negociação
• “Fazer acontecer”
• Requer
– entendimento das estruturas formais e informais
de todas as organizações envolvidas
– entendimento de poder e política
– Poder: a habilidade potencial para influenciar
comportamento, mudar o curso de eventos,
superar resistência, etc
– Política está sobre obter ação coletiva de um
grupo das pessoas que podem ter interesses
bastante diferentes
Eduardo Pitombo
Considerações Finais
• O gerente de projetos precisa ter habilidades

diversas, que vão além do conhecimento técnico (de
engenharia de software).
• O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto

como investimento pessoal.
• O gerente de projetos é, antes de tudo, um

empreendedor.
Eduardo Pitombo
Questionário
Estudo de Caso da Southern Meta Works

Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Processo de
Gerenciamento de Projetos
Eduardo Pitombo Processo de
Gestão de Projetos
Conteúdo
• Processos de um Projeto
• Organização de Processos em Áreas de

Conhecimento
• Grupos de Processo
• Interações entre Processos

Gestão de Projetos
Objetivo
• Entender a gerência de projetos como um conjunto

de processos encadeados e integrados
• Lidar com as interações que podem ser:
– diretas e compreensíveis
– sutis e incertas
• Otimizar as chances de sucesso através do
entendimento dos processos e do gerenciamento
de suas interações
Gestão de Projetos
Processos ( Visão Dinâmica )
• Projetos são compostos de processos

• Um processo é uma série de ações que provocam um
resultado
• Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao
longo do projeto:
– Processos de administração de projeto (descrever e
organizar o trabalho do projeto)
– Processos orientados a produto (especificar e criar o
produto de projeto)
Gestão de Projetos
Áreas ( Visão Estática )
Integração Custo Comunicação
Gerenciamento
de Projeto
Escopo Qualidade Risco
Tempo RH Aquisição
Gestão de Projetos
A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas.
Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interações
exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recur-
sos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em
algum sacrifício em outra área.
3.1 - Grupos de Processo - PMBOK
Processos de Processos de
Iniciação Planejamento
Processos de Processos de
Controle Execução
Processos de
encerrameto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Nível de Atividade
Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.
Processos de Execução
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Iniciação Processos de Encerramento
Início Fim
da da
fase fase
Tempo
Gestão de Projetos
Conexão entre
Criação de um plano que garanta
os Grupos Definição e compromisso que a execução do projeto
com o projeto cumpre sua missão
Coordenação de
Iniciação Planejamento pessoas e
recursos para
monitoração, controle e ações realizar o plano
corretivas para garantir
que os objetivos serão atingidos
Controle Execução
–aceitação formalizada dos

resultados do projeto As flechas representam
Finalização os fluxos de entradas e
–terminação coordenada
saídas entre os grupos
de processos.
Gestão de Projetos
Interação dos Processos
• Cada processo é descrito em termos de:

– Entradas (inputs): documentos de trabalho
– Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados
nas entradas para gerar saídas
– Saída (outputs): documentos que são os
resultados do processo
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Processos de Iniciação
Processos de Iniciação
Planejamento
Iniciação
Escopo do Projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Processos de Planejamento
Processos Centrais
Iniciação Planejamento e Definição de Escopo

Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano Execução
Controle Processos Facilitadores
Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staffing
Planejamento de Risco,
Concorrência e Aquisições
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Planejamento:
Processos Centrais
Processos Centrais de Planejamento
Planejamento
de Escopo Sequenciamento
de Atividades
Definição de Cronograma
Atividades
Definição Estimativa
de Escopo de Tempo
Orçamento
Planejamento
de Recursos
Estimativa
de Custo Plano
do Projeto
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Processos de Execução
Processos de Execução
Planejamento Execução do Plano

do Projeto
Controle
Processos Facilitadores
Controle Distribuição de Informação

Treinamento da Equipe
Garantia de Qualidade
Verificação de Escopo
Licitações, Administração de Contrato
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Processos de Controle
Processos de Controle
Relatório de Controle Global Planejamento
Desempenho de Modificações
Execução
Controle de Mudança de Escopo

Finalização
Controle de Qualidade
Controle de Cronograma
Controle de Risco
Controle de Custo
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Processos de Finalização
Processos de Finalização
Controle Encerramento Fechamento

do Contrato Administrativo
Gestão de Projetos
Considerações Finais
• Planejamento, execução e controle são os

elementos chave da gerência de projetos.
• O tempo dedicado ao planejamento é vital

para evitar problemas na fase de execução.
• O objetivo central do planejamento é

minimizar a necessidade de revisões durante
a execução.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Áreas de Conhecimento
Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto
• Planejamento • Definição,
•Planejamento •Definição Seqüenciamento,
•Controle de Mudança •Verificação estimação e controle de
Integrado •Controle de Mudança atividades
Recursos Humanos do
Custo do Projeto Qualidade do Projeto
Projeto
• Planejamento de • Planejar, adqüirir e

• Planejamento, garantia desenvolver times de
Recursos, Estimativas e e controle da qualidade
controle de custo projeto
Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto

• Planejar comunicação e
distribuição de • Planejar e gerenciar •Planejar aquisições;
informações •Monitorar e controlar •Planejar solicitações;
•Reportar desempenho
Eduardo Pitombo
RECURSOS
QUALIDADE ESCOPO
HUMANOS
AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÕES
CUSTO RISCOS TEMPO

Eduardo Pitombo
Gerência do Escopo do Projeto
Autorizar o início do projeto ou

Iniciação de uma nova fase.
Desenvolver uma declaração

Planejamento do Escopo escrita do escopo como base
para decisões futuras do projeto.
Definição do Escopo Subdividir os principais
subprodutos do projeto em
componentes menores
Verificação do Escopo e mais manejáveis.
Formalização e aprovação do
Controle de Mudanças do Escopo escopo do projeto.
Controlar as mudanças de escopo,

Processos necessários para assegurar envolvendo escopo
que o projeto contemple todo o
do produto e escopo do projeto.
trabalho requerido, e nada mais que o
trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso.
Eduardo Pitombo
Gerência do Tempo do Projeto
Identificar as atividades
Definição das Atividades específicas que devem ser
realizadas para produzir os
Sequenciamento das Atividades diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as
Estimativa de Duração das Atividades relações de dependência entre
as atividades.
Desenvolvimento do Cronograma
Estimar a quantidade de períodos
de trabalho que serão necessários
Controle do Cronograma para a implementação de
cada atividade.
Analisar a seqüência e as
Processos necessários para assegurar durações das atividades, e os
que o projeto termine requisitos de recursos para criar
dentro do prazo previsto.
o cronograma do projeto.
Controlar as mudanças no
cronograma do projeto.
Eduardo Pitombo
Gerência do Custo do Projeto
Determinar quais recursos e que

Planejamento dos Recursos quantidades de cada devem ser
usadas para executar as
Estimativa dos Custos atividades do projeto.
Desenvolver uma estimativa

Orçamentação dos Custos dos custos dos recursos
necessários à implementação
das atividades do projeto.
Controle dos Custos
Alocar as estimativas dos custos
do projeto aos itens individuais
de trabalho.
Controlar as mudanças no
Processos necessários para assegurar
orçamento do projeto.
que o projeto termine
dentro do orçamento aprovado.
Eduardo Pitombo
Gerência da Qualidade do Projeto
Identificar quais padrões de

Planejamento da Qualidade qualidade são relevantes
para o projeto e determinar
a forma como satisfazê-los.
Garantia da Qualidade
Avaliar periodicamente o
desempenho geral do projeto
Controle da Qualidade buscando assegurar a satisfação
dos padrões relevantes de
qualidade.
Monitorar os resultados do
projeto para determinar se estão
Processos necessários para assegurar de acordo com os padrões de
que as necessidades que originaram qualidade e eliminar causas de
o desenvolvimento do projeto desempenhos insatisfatórios.
sejam atendidas.
Eduardo Pitombo
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Identificar, documentar e designar

Planejamento Organizacional as funções, responsabilidades e
relacionamentos do projeto.
Montagem da Equipe Conseguir que os recursos
humanos necessários sejam
designados e alocados
Desenvolvimento da Equipe ao projeto.
Desenvolver habilidades
individuais e do grupo
para aumentar o desempenho
do projeto.
Processos necessários para proporcionar a
melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto.
Eduardo Pitombo
Gerência das Comunicações do Projeto
Determinar as informações e
Planejamento das Comunicações comunicações necessárias para
as partes interessadas: quem,
qual, quando e como
Distribuição das Informações ela será fornecida.
Disponibilizar as informações
Relato de Desempenho necessárias para as partes
interessadas de uma maneira
conveniente.
Encerramento Administrativo
Coletar e disseminar as
informações de desempenho,
incluindo relatórios de situação,
Processos necessários para assegurar que a medição de progresso e previsões.
geração, captura, distribuição, armazenamento
e apresentação das informações do projeto Gerar, reunir e disseminar
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. informações para formalizar a
conclusão de uma fase
ou de todo o projeto.
Eduardo Pitombo
Gerência dos Riscos do Projeto
Decidir como abordar e planejar
Planejamento da Gerência dos Riscos as atividades de gerência dos
riscos do projeto.
Identificação dos Riscos Determinar quais riscos podem
afetar o projeto e documentar
Análise Qualitativa dos Riscos suas características.
Analisar qualitativamente os riscos

Análise Quantitativa dos Riscos e as condições para priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto.
Planejamento das Respostas aos Riscos Medir a probabilidade e as

conseqüências dos riscos e
estimar as implicações nos
Controle e Monitoração dos Riscos objetivos do projeto.
Desenvolver processos e técnicas

para aumentar as oportunidades
Processos necessários para a e reduzir as ameaças dos riscos.
identificação, análise e resposta a riscos
do projeto. Monitorar riscos residuais,
identificar novos, reduzir e avaliar
a efetividade por todo o projeto.
Eduardo Pitombo
Gerência das Aquisições do Projeto

Determinar o que
Planejamento das Aquisições contratar e quando.
Documentar as necessidades
Planejamento das Solicitações de produtos ou serviços e
identificar possíveis fornecedores.
Obtenção de Propostas
Obter propostas de fornecimento
conforme apropriado a cada caso
Seleção de Fornecedores (cotações de preço,
cartas-convite, licitação).
Administração de Contratos Escolher entre os possíveis

fornecedores.
Encerramento de Contratos
Gerenciar os relacionamentos
com fornecedores.
Processos necessários para a
aquisição de mercadorias e serviços Completar e liquidar o contrato,
fora da organização que desenvolve o projeto. incluindo a resolução de
qualquer item pendente.
Eduardo Pitombo
Gerência da Integração do Projeto
Agregar os resultados dos outros

Desenvolvimento do Plano do Projeto processos de planejamento
construindo um documento
coerente e consistente.
Execução do Plano do Projeto
Levar a cabo o projeto através
Controle Geral de Mudanças das atividades nele incluídas.
Coordenar as mudanças
através de todo o projeto.
Processos necessários para assegurar

que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.
Mapa Conhecimento X Processos
Iniciaçã Planeja Execu- Fecham
Controle
o mento ção ento
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Escopo do Projeto
Controle
o mento ção ento
Definição
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto Verificação e

Planejamento
Recursos Humanos do e Controle da
Projeto Mudança do
Definição do
Comunicações do Projeto Escopo
Escopo
Riscos do Projeto
Tempo
Inicia - Planeja Execu- Fecham
Controle
ção mento ção ento
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Definição,
Sequenciamento,
Recursos Humanos do Controle da
Duração e
Projeto Programação
Programação de
atividades
Riscos do Projeto
Custo
Controle
o mento ção ento
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Planejamento de
Recursos;
Recursos Humanos do
Projeto
Controle de
Estimativas
Comunicações do Projeto de Custo
Custo;
Riscos do Projeto
Orçamento
Qualidade
Controle
o mento ção ento
Planejamento
Escopo do Projeto
da Qualidade
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Garantia da Controle de
Riscos do Projeto Qualidade
Qualidade
Recursos Humanos
Controle
o mento ção ento
Planejamento
Integração da
de Projeto
Organização;
Escopo do Projeto
Aquisição
Tempo do Projeto do
Custo do Staff
Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Desenvolvimneto
Riscos do Projeto
do Time
Comunicações
Controle
o mento ção ento
Comunicação do
Escopo do Projeto Desempenho
Tempo do ProjetoDistribuição das
Custo do Projeto Informações
Planejamento
Qualidade da
do Projeto
Comunicação
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Comunicação formal
Aquisições do Projeto de fechamento
Riscos
Controle
o mento ção ento
Planejamento,
Escopo do Projeto
Identificação,
Tempo do Projeto Análise
Monitoramento e
Custo do Projetoqualitativa e Controle de
quantitativa e
Qualidade do Projeto Riscos
ações
Recursos Humanos do
para os
Projeto riscos
Riscos do Projeto
Aquisições
Controle
o mento ção ento
Escopo do Projeto
Solicitação;
Tempo do Projeto Seleção de Fontes
Custo do Projeto
Planejamento;
Recursos Humanos do
Projeto
Solicitação Fechamento do
Contrato
Riscos do Projeto
Integração
Controle
o mento ção ento
Desenvolvimento
do Plano
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Integração do
Planejamento da Controle de
Recursos Humanos do
ProjetoExecução Mudança
do Projeto
Riscos do Projeto
Controle
o mento ção ento
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto
Controle
o mento ção ento
Integração de Projeto PMP PMP PMP

Escopo do Projeto PMP PMP
Tempo do Projeto PMP PMP
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto PMP PMP PMP

Recursos Humanos do
Projeto
Riscos do Projeto PMP PMP

Eduardo Pitombo
Gerenciamento da
Integração do
Projeto
Eduardo Pitombo Gerenciamento da
Gestão de Projetos
Integração do Projeto
Objetivo
Inclui os processos requeridos para garantir

que os vários elementos do projeto estão
propriamente coordenados.
Eduardo Pitombo Gerenciamento da
Gestão de Projetos
Integração do Projeto
Desenvolvimento do Execução do Plano do Controle de Mudança de
Plano do Projeto Projeto Intergração
Inputs Inputs Inputs
1. Outputs de outros Projetos 1. Plano do Projeto 1. Plano do Projeto
2. Histórico de Informações 2. Detalhamento de Suporte 2. Reporte de Performance
3. Políticas Organizacionais 3. Políticas Organizacionais 3. Mudanças Requeridas
4. Restrições 4. Ações Preventivas
T&T
5. Suposições 5. Ações Corretivas 1. Sistema de Controle
T&T T&T 2. Gerenciamento de
1. Metodologia de Planej. de 1. Habilidades de Gerenc.
Configuração
Projeto Geral
3. Medição de Performance
2. Conhecimento – Stakehol. 2. Conhecimento do Produto
4. Planejamento Adicional
3. PMIS 3. Sistema de Autorização
5. Sistema de Informação
Outputs 4. Reuniões de Revisão Outputs
1. Plano do Projeto Outputs 1. Atualizações do Pl.Proj.
2. Detalhamento para 1. Resultados de Trabalho
2. Ações Corretivas
Suporte 2. Mudanças requeridas
3. Lições aprendidas
Eduardo Pitombo
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
Eduardo Pitombo Gerenciamento do
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Objetivo
• Apresentar métodos e técnicas para:
– Desenvolver uma declaração de escopo

como a base para decisões futuras
– Subdividir os produtos do projeto em

componentes menores e mais
gerenciáveis.
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Conteúdo
• Iniciação
• Planejamento de Escopo
• Definição de Escopo
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Iniciação
• É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de
continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma
nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como
resultado de um ou mais pontos listados abaixo:
– Uma demanda de mercado
– Uma necessidade de negócio
– Um requerimento específico de um ou mais clientes
– Avanços tecnológicos
– Um requerimento legal
– Uma necessidade social

Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Iniciação
Inputs Tools & Tec. Output

Techniques
Descrição do Produto Métodos de Seleção Project Charter
Plano Estratégico do Projeto Identificação do
Julgamento de um Gerente do Projeto
Critério de Seleção do
especialista Restrições
Projeto Suposições
Informações históricas
Eduardo Pitombo Exercício - Projeto de um Portal de Serviços
Gestão de Projetos
( o grupo define qual indústria ou área específica)
1) Listar os inputs do projeto:
a) Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o
planejamento posterior.
b) Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização
c) Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações
(variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.)
d) Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim como
tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto.
2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto:
a) Descrever o método utilizado para a seleção do projeto
b) Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ?
Algum consultor externo ?
3) Listar os outputs do projeto:
a) Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as
necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a).
b) Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas.
c) Restrições (orçamento, cronograma etc.)
d) Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.
Eduardo Pitombo Exercício - Projeto de um Portal de Serviços
Gestão de Projetos
( o grupo define qual indústria ou área específica)
Considerações sobre o trabalho
a) Grupo de 4 pessoas para ó desenvolvimento do processo de iniciação

do escopo do projeto.
b) Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre os

grupos.
c) Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão de

um stakeholder.
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo
• Critérios que determinam se o projeto ou fase foi

completada com sucesso
• Base para um acordo entre a equipe de projeto e o

cliente, identificando os objetivos do projeto e o
produtos resultantes da sua execução
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Planejando Processos
Core Processes
Planejamento e Definição de Escopo

Início
Atividades e Recursos (estimativa e custo) Execução
Schedule, Orçamento, Plano
Controle
Facilitating Processes
Plano organizacional, Staff
Análise de Risco,
Obtenção e Solicitação do Planejamento
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Inputs Tools & Techniques Output
Descrição do Produto Análise do Produto Declaração de Escopo

Project Charter Benefício / Custo Informação de
Identificação de Suporte
Restrições
alternativas
Suposições Plano de Gerência
Julgamento de um
especialista do Escopo
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Planejamento do Escopo - Outputs
• O Escopo inclui:
– Justificativa do projeto
– Descrição do produto
– Produtos ou Resultados do projeto
– Objetivos: critérios para considerar o projeto um
sucesso
• Informação de suporte: restrições e suposições
• Plano de Gerência: identificar mudanças e integrá-
las ao projeto
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Definição do Escopo
• Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:

– obter precisão no custo e na alocação de recursos
– definir uma baseline para medida de desempenho
e controle
– facilitar a definição de responsabilidades
• Quando a definição de escopo é pobre:
– tempo e custos planejados não são alcançados
– qualidade geral é reduzida
– aparecem problemas de produtividade e moral da
equipe
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Definição do Escopo
Declaração do Escopo Work breakdown Work breakdown

Restrições structure templates structure
Suposições
Outras Informações Decomposição
Histórico de
Informação
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Definição do Escopo - Outputs
• WBS: organização dos elementos de

atividade do projeto em uma estrutura de
hierárquica
– A hierarquia de produto:
• indica como os vários componentes de software se
relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc;
• Usado para estimar o custo do software: a partir do
número de pessoas e tempo gasto em cada atividade;
• Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a
estrutura básica projetada.
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Definição do Escopo – T&T
• WBS templates:
– reutilização
– padronização
• Decomposição dos resultados:

– identificar os principais elementos
– decidir o custo e duração estimado em cada nível
– identificar produtos
– verificar correção da decomposição
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Definição do Escopo - Outputs
• WBS (cont.)
– A hierarquia de Atividades:
• indica as várias atividades técnicas e gerenciais do
projeto;
• a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do
software;
• as atividades se relacionam com cada componente de
software.
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
WBS - Utilidades
• A ilustração de cada parte do projeto

contribui em termos de:
– performance
– responsabilidade
– orçamento
– prazos
– estimar custo e duração de tarefas, para cada
atividade
– definir o número de pessoas envolvidas em cada
atividade
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
WBS - Procedimentos
• Identificar os dados pertinentes: materiais,

vendedores, recursos, duração, etc.
• Revisar a organização e responsabilidades de
pessoal
• Definir o orçamento baseado em 2 elementos:
– orçamentos diretos de cada tarefa
– um orçamento de custo indireto para o projeto
• Agregar informações em uma estrutura
central
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
WBS - Exemplo
Software Product Release
Project Project Detail Construction Project

Management Requirements Design Management
Software Software Software

Planning ...
User Docu. User Docu. User Docu.
...
Training Training Training

Meetings Program Program Program ...
Materials Materials Materials
Administration
Gestão de Projetos
Escopo do Projeto
Conclusões
• Ao final do planejamento e definição de

escopo são produzidos:
– Declaração de Escopo: semelhante à proposta de
projeto
– WBS:
• resultados
• atividades
• responsabilidades
• A partir destes documentos:
– escalonar as atividades
– definir custos e orçamento
Eduardo Pitombo
Sistemas de Apoio à
Tomada de Decisão
Eduardo Pitombo Sistemas de Apoio à
Gestão de Projetos
Decisão
Decisão
Gestão de Projetos
Decisão
Ciências da Decisão
Gestão de Projetos
Decisão
Processo de Tomada de Decisão
Gestão de Projetos
Decisão
Apoio à Decisão
Gestão de Projetos
Decisão
Apoio à Decisão
Gestão de Projetos
Decisão
Características de Problemas de Decisão
 Envolvem objetivos conflitantes;

 Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da
empresa;
 Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com
outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas
transações;
 Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as
pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ;
Gestão de Projetos
Decisão
Características de Problemas de Decisão
 Decisões em condição de risco ou incerteza;

 Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado,
dependendo da amplitude da decisão;
 Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são
claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de
julgamentos estritamente qualitativos.
Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000

Gestão de Projetos
Decisão
“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma
opção entre diversas alternativas existentes, seguindo
determinados passos previamente estabelecidos e
culminando na resolução de um problema de modo correto
ou não”. Envolve oito etapas:
 Análise e identificação da situação;

 Definição dos critérios e sub-critérios
 Identificação das restrições
 Desenvolvimento de alternativa;
 Comparação entre as alternativas;
 Classificação dos riscos de cada alternativa;
 Escolher a melhor alternativa;
 Execução e avaliação
Gestão de Projetos
Decisão
Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão
Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)

Gestão de Projetos
Decisão
Exercício
Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria,

alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmente
atribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custo
de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do
local, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem uma
escala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões:
a. Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do processo

decisório
b. Que condição de decisão você entende se situar o exemplo dado ?
Justifique sua resposta.
Eduardo Pitombo
Gestão de Tempo do
Projeto – Definição de
Atividades e
Seqüenciamento
Eduardo Pitombo Gestão de Tempo do
Gestão de Projetos
Projeto
Objetivos
• Estudar métodos para definição, sequenciamento e

interatividade entre atividades que irão produzir os
resultados descritos na WBS
• Conteúdo
– Definição de Atividades
– Sequenciamento
Gestão de Projetos
Projeto
Processos de Planejamentos
Processos Centrais
Planejamento e Definição de Escopo
Início Atividades (definição, sequenciamento,
estimativa e calendário) Execução
Orçamento e Plano
Controle
Plano organizacional, Staff
Análise de Risco,
Obtenção e Solicitação do Planejamento
Gestão de Projetos
Projeto
Sub-processos envolvidos
• Definição de Atividades
– identificação das atividades
• Sequenciamento de Atividades
– identificar e documentar as dependências entre
atividades
Gestão de Projetos
Projeto
Processo de Definição de Atividade
• Identificar e documentar as atividades que devem

ser executadas para produzir deliverables and sub-
deliverables identificados no WBS.
• É necessário definir atividades de modo que os

objetivos do projeto sejam alcançados.
Gestão de Projetos
Projeto
Elementos da Definição de Atividades
WBS Decomposição Lista de Atividades

Scope statement Detalhes de Suporte
Templates
Inform. Históricas Atualização da WBS
Restrições
Premissas
Gestão de Projetos
Projeto
Definição das Atividades - Input
• WBS
• Declaração de Escopo
– as justificativas e os objetivos de projeto devem
estar explícitos
• Informações Históricas
• Restrições
– que restrições limitarão as opções das equipes
• Premissas
– envolve e identifica riscos
Gestão de Projetos
Projeto
Definição das Atividades – T&T
• Decomposição
– Subdivisão do projeto em elementos menores,
mais gerenciáveis, mais controláveis
– A diferença é que as produções finais aqui são
descritas como atividades e não como resultados
• Templates
– Lista de atividades padrão que pode ser utilizada
como um modelo para um novo projeto
Gestão de Projetos
Projeto
Definição das Atividades - Outputs
• Lista de Atividades:
– Extensão da WBS garantindo que não há
qualquer atividade que não faça parte do escopo
do projeto
– Inclui descrições de cada atividade, garantindo
que a equipe entenda o que deve ser feito
• Informações de Suporte:
– Documentação de todas as premissas e
restrições identificadas
– Deve ser documentada para facilitar o uso por
outros processos de administração de projetos
Gestão de Projetos
Projeto
Definição das Atividades - Outputs
• Atualização da WBS
– Na WBS, a equipe pode identificar resultados
novos ou pode fazer uma correção
– As atualizações devem ser documentadas numa
nova WBS
– Estas atualizações são chamadas refinamentos e
são mais prováveis quando o projeto envolve
novas tecnologias
Gestão de Projetos
Projeto
Sequenciamento das Atividades
• Envolve a determinação de dependências e

interações entre atividades
• O sequenciamento é essencial na construção do

cronograma
• Técnicas automatizadas são mais indicadas para

grandes projetos
Gestão de Projetos
Projeto
Definições Preliminares
• Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos

e leva tempo para ser completada
• Evento: resultado de completar uma ou mais
atividades
• Rede: combinação de atividades e eventos que
define relações de precedência entre atividades
• Caminho: série de atividades conectadas entre
quaisquer dois eventos
• Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se
atrasados, irão atrasar o projeto.
Gestão de Projetos
Projeto
Elementos do Sequenciamento das
Atividades
Lista de Atividades PDM Network diagram

Descrição do Produto
Dependências: ADM
obrigatórias Atualização da
discretas Métodos de diagrama-
ção condicionais lista de atividades
externas
Restrições
Network templates
Premissas
Gestão de Projetos
Projeto
Sequenciamento das Atividades - Input
• Lista de Atividades
• Descrição do Produto
• Dependências:
– obrigatórias
– preferenciais
– externas
• Restrições
• Premissas
Gestão de Projetos
Projeto
Sequenciamento das Atividades – T&T
• Diagramas de precedência
– nós representam atividades
– setas representam dependências
– Activitiy-on-node (AON)
A1 A3
Início
Fim
A2 A4 A5
Gestão de Projetos
Projeto
• Diagramas de setas
– setas representam atividades
– nós conectados representam dependências
– Activity-on-arrow (AOA)
Início
A1 A3
A2 A4 A5
Gestão de Projetos
Projeto
• Métodos de diagramação condicionais

– permitem loops e atividades condicionais
• Network templates
– alguns padrões podem ser utilizados para
otimização
– ideal para projetos com várias etapas idênticas ou
muito semelhantes
Gestão de Projetos
Projeto
Sequenciamento das Atividades – Outputs
• Diagrama de rede
– dependência entre atividades
• Atualização da lista de atividades

– quebrar ou redefinir atividades para corrigir
relações de precedência
Gestão de Projetos
Projeto
Conclusões
• Utilizar AON ou AOA é equivalente

• AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas
descreve milestones mais claramente
• Redes de atividades são grafos direcionados
– várias análises são possíveis, e.g., caminho
crítico
• Cronogramas são grafos direcionados com pesos
• O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo
Eduardo Pitombo
Gestão da Equipe
do Projeto
Eduardo Pitombo Gestão da Equipe do
Gestão de Projetos
Projeto
Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de

57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao
serem perguntados sobre o tipo de problema possível na
condução de um projeto, somente 15% dos
entrevistados que conduzem ou que são responsáveis
por projetos os tratam a partir de uma visão mais
estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e
66% apontam os problemas de coordenação de esforços
e dos integrantes do time do projeto como o principal
problema.
Gestão de Projetos
Projeto
Objetivos
• Discutir a montagem de equipes para administração
e desenvolvimentos de projetos
• Conteúdo
– trabalho em equipe
– gerente de projeto
– equipes de desenvolvimento
– equipes de gerência
– montagem das equipes de projeto
Gestão de Projetos
Projeto
Trabalho em Equipe
• Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em
equipe
• Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o
quadrado do número de nós
• Fatores críticos:
– interdependência: definição de tarefas e
alocação de pessoas
– comunicação: compartilhamento de soluções e
identificação de riscos
– personalidade: convivência, espírito de equipe e
complementaridade
Gestão de Projetos
Projeto
Gerente de Projeto
• Atividades do Gerente:
– Planejar: custos e cronograma
– Organizar a obtenção e alocação de recursos
– Conhecer e manter contato com o cliente
– Motivar a equipe e mantê-la balanceada
– Lidar com obstáculos
– Estabelecer compromissos (trade offs)
– Negociar: cliente, hierarquia superior
– Manter canais de comunicação: na equipe, entre
a equipe e o cliente, entre o projeto e outras
partes da organização
– Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento
Gestão de Projetos
Projeto
Equipe em Desenvolvimento
• Times Cirúrgicos
– Cirurgião: responsável pela análise e
programação
– Co-piloto: revisão, projeto e avaliação
– Equipe: atividades complementares
(documentação testes, administração)
– Procedimento: estabelecido com a convivência;
define etapas, seqüência de atividades e
responsabilidades; difícil de modificar
Gestão de Projetos
Projeto
Equipes de Gerência
• Times de Gerência:
– Papéis complementares:
• Perfil pessoal
• Relacionamento entre perfis
– Necessidade de balanço
Gestão de Projetos
Projeto
Revisão das Equipes
• A partir do questionário de perfil gerencial
• Uma pessoa de cada perfil (se possível)
• Complementaridade técnica
• Estabelecer um time cirúrgico

Gestão de Projetos
Projeto
Conclusões
• Equipes são necessárias em grandes projetos
• Comunicação e diversidade são as principais fontes

de problemas
• Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados

em conta na montagem de equipes
Eduardo Pitombo
Gestão de conflitos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Conflitos em projetos:
•desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas;
desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o
andamento do projeto.
• processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está
frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon,
1975).
“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê-

lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão
satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Principais causas
Intensidade
de conflitos
• Schedules
• Prioridades
• Mão-de-obra
• Questões Técnicas
• Administração
• Choque de Personalidades
• Custo
0 1 2
Baixa Alta
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de...
• Retirada - saída da área de conflito;

• Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas
de convergência;
• Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de
problema entre as partes;
• Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem
alguns graus de satisfação para as partes;
• Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Preferências de estilo para solução de conflitos...
% de Gerente de Projeto % de Gerente de Projeto

rejeitam este modo favoráveis a este modo
70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70
• Negociação
• Compromisso
• Smoothing
• Força
• Retirada
Eduardo Pitombo Competências gerenciais
Gestão de Projetos
básicas
Gestão de Indicadores
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Gestão de Indicadores
Gestão de indicadores é o exercício de

 medir e coletar dados , fatos, evidências e
resultados;
 analisar e interpretar dados, fatos e
evidências, transformando-os em
informação;
 usar a informação na tomada de decisão e
definição de ações de curso
Eduardo Pitombo
Indicadores são:
• formas de representação quantificáveis de

características de produtos e processos utilizados
para acompanhar e melhorar os resultados ao longo
do tempo;
• estatísticas, séries estatísticas e todas as outras

formas de fatos e evidências que permitem avaliar os
requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde
estavam e para onde vão;
• variáveis aleatórias em função do

tempo - I = f(t).
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Gestão de Indicadores
Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados
DADOS SABEDORIA
• coleta de fatos • otimização ou uso dos
independentes geram conhecimentos geram
melhores tomadas de
dados decisão e maximiza os
recursos disponíveis
INFORMAÇÕES CONHECIMENTOS
• interpretação ou análise • assimilação ou análise
de dados geram crítica das informações
geram previsões e/ou
informações.
conhecimentos
Eduardo Pitombo
Ciclo de medição, análise e uso
Fatos, Dados e Conhecimentos Sabedoria

Informações
Planejamento Execução Progresso
Coleta / Medição Análise Uso / Ação
Eventos e Tomada de Ação corretiva e
Acontecimentos decisão preventiva
Evidências Causas Efeito
Fatos e Dados Resultados Meta / Previsão
Questões e Redução de Exatidão, Certeza
Dúvidas incertezas e Precisão
Identificação Seleção Solução
Descoberta Tecnologia Inovação
Elaboração Interpretação Melhoria
Eduardo Pitombo
Critérios para geração, medição e uso de indicadores
 Seletivo ou importante;
 Simples e claro;
 Baixo custo de obtenção e de uso;
 Representativo ou abrangente;
 Estável e durável;
 Rastreável e acessível;
 Confiável e coerente;
 Comparável.
Eduardo Pitombo
Racionalidade dos indicadores
RACIONALIDADE BASEADA NOS RACIONALIDADE BASEADA

“FATOS” NOS “VALORES”
(formal, associado ao gestor) (informal, associado ao “cliente”)
 Ferramental  Intrínseco
 Calculável  Desconhecido
 Impessoal  Pessoal
 Técnico  Social
 Controlado  Participativo
Indicadores de desempenho Indicadores “no popular”
(gerenciamento) (mobilização)
Eduardo Pitombo
Diferenças entre indicador, métrica , resultado e meta
 Forma de representação quantificável de uma

INDICADOR característica do produto ou processo. Ex.:
produção média diária, temperatura,
lucratividade;
UNIDADE  Termos para comparação de mesma grandeza
do indicador do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;
(métrica)
 Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em
RESULTADO
do indicador 1997, 39oC às 14:00 horas;
 Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d

META
do indicador em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.
Eduardo Pitombo
Gestão de Riscos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Gestão de Riscos
Definição de Risco:
• Possibilidade de perda (Guitman, 87).
• Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ou

atividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado
(Risk Analysis in Project Management).
• O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e a

grandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência em
Projetos, 1997).
Gestão de Riscos em Projetos:

• O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos do
projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as
conseqüências de eventos adversos.
• Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente e
suas conseqüências.
Eduardo Pitombo
Tipos de riscos:
Riscos Internos Riscos Externos

• Tecnologia • Fornecedores e
• Complexidade do Sistema Contratados
• Concepção • Financiamentos
• Alterações • Mercado
• Produção • Riscos Gerais
• Serviços
• Custos e Prazos
(Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)

Eduardo Pitombo
Modelo de Gestão de Riscos
Identificação
Quantificação
Resposta
Controle
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Time to Market (TTM)

Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Conteúdo
• Problemas no Desenvolvimento de Produtos

• Definição do TTM
• Visão Geral do TTM
– Logo
– Fases
– Documentação
– Sub-processos
• Conceitos
• Customização do TTM
Eduardo Pitombo Diagrama de Causa-e-
Gestão de Projetos
Efeito
E
E
E
E
E
E
Causa
E
Raíz
Eduardo Pitombo Problemas no
Gestão de Projetos
Desenvolvimento de Produtos
Produtos não foram
Cascateamento pouco efetivo
entregues no tempo
de iniciativas anteriores
correto
Loops sem sucesso
Cadeia de requerimentos Planejamento de

Suprimento pouco claros mercado e da linha de
pouco veloz produtos inadequado
Planejamento e
desenvolvimento de Confiança no
Práticas tecnologias, insuficiente tradicional
limitadas de frente aos recursos versus
produtividade disponíveis mudanças
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Causa Raíz
Doom loops
Inadequada
utilização do Gerenciamento Falta de objetivos
conhecimento do ineficiente congruentes
time
Falta de coerência
Disciplina de
ao longo do Falta de ênfase da
processo
processo de razoabilidade
inadequada
negócios
Custo é Inadequada validação
priorizado frente das especificações do Cultura
ao cronograma produto com o cliente
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Dificuldades no Brasil
• Ausência de uma ferramenta de padronização do processo

de lançamento de produtos.
• Dificuldade de mudança cultural quando novos processos
são propostos ou implantados
• Não há histórico de lançamentos anteriores
(estamos“confiando na nossa memória”)
• Nem todas as BD’s possuem um Business Proposal para
seus produtos
• Não existe estimativa de gastos para cada lançamento
• Não existe um check list (atividades e decisões) durante o
processo (Go/No go)
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Dificuldades no Brasil
• Existe pouco apoio da alta gerência e informação da base

(campo) nos lançamentos
• O processo de lançamento de produtos é demorado
• Falta integração entre as áreas de Marketing
• Falta uma visão sistêmica do processo
• As informações de produto não são lidas pelo campo devido
ao dinamismo do negócio e ao conteúdo não atrativo
• Não há um formato e um padrão de documentos/manuais
• Ausência de um meio comum de veiculação e armazenagem
das informações (intranet, banco de dados, etc.)
Eduardo Pitombo PMP Phase Picture
Gestão de Projetos
Business strategy Program Delivery Revenue and

profit growth
3.0
MPSV 3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5
Projeto
Eduardo Pitombo Processos do ciclo de vida
Gestão de Projetos
e o PMP
Projeto
3.0
MPSV 3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Program Managment Process
Xerox Management Model
1
3.1
4 ACT PLAN 3
CHECK DO
5 6 Gap
MBF Storyboard
7
1
Understand
Root Causes
Success 6
Evaluating
2
Analyze
Gap by Measure Causals Impact Solution
Problem
Solving
Actions Who When Process
5 3
1 snrmehtfkr WFM 6 / 96
Solution Generate
3.1 3.1m 2 fdjgefyjda
3 dkrjfiifka
J T B
APQ
9 / 96
3/ 97 Implemented 4 Ideas
Options
MPSV Implemented Solution
MAP Countermeasures Results
Designed
Selected Actions
3.4 3.5
3.2 3.3 Demons Deliver
3.1p Define Design trate Delight
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Program Managment Process
Program Objectives; Boundary
1 Conditions & Management Plan
3.1p
Draft “A” Level Schedule / Plan
2 Functional Area Strategies

Define/ Select Work Process(es)
Functional Area Schedules/Plans

“B Level” - Deliverables
Integrated Program Plan
Catchball
4 “In Process” 3
Inspection(s) ACT PLAN Do The Work
CHECK DO
Measurements Outputs Delivered 6

5
Gaps / Root Causals

Problem
7 Management Countermeasures
Eduardo Pitombo Arquitetura de
Gestão de Projetos
Negócios da Xerox
1.0 Leadership
2.0 Human Resource Management
3.0 Business 4.0 Customer 5.0 Information

Process & Market Utilization &
Management Focus Quality Tools
6.0 Results
Gerenciamento Managing for Results

de Processos
Time
Processos Time
To
Integrated Market Market
Principais To
Market
Xerox Supply
Business
To
Architecture
Collection
Customer
Services
Chain
Market
Permitindo o uso Infrastructure
dos Processos ... Alignment with XMM

Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Definição do TTM
3.3 3.5
MPSV 3.1m 3.1p 3.2 3.3 Demons Deliver
MAP 3.1p Define Design trate Delight
TTM é um processo de negócios

baseado em etapas para o
desenvolvimento e entrega de um
produto
Time
To
Market
TTM é um Modelo Referencial

Eduardo Pitombo Visão Geral dos Processos
Gestão de Projetos
Principais do TTM
TTM Logo
3.1p
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0

Documentation
TTM Subprocess
Globalization Sub-process
Resource & Skills Sub-Process
Gestão de Projetos
Principais do TTM
TTM Logo
3.1p
TTM Phase Picture

Documentation
TTM Subprocess
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Logo do TTM
3.0
MPSV 3.1
MAP
3.5
3.2
3.4
3.3
O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do

processo
Gestão de Projetos
Principais do TTM
TTM Logo
3.1p
TTM Phase Picture

Documentation
TTM Subprocess
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Desenho das Fases do TTM
Business strategy Program Delivery Revenue and

profit growth
3.0
MPSV 3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos 3.0 MPSV
Necessidades do Cliente e
Tendências de Mercado
Business Posição
Charter MPSV Competitiva
Objetivos Tendências da
Financeiros Tecnologia e da
Cadeia de Valor
MPSV Cadeia de Valor e Capacidade

dos Canais
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos 3.1m – Market Attack Plan
Padrões 3.1m
Segmento de
Mercado MAP
Ofertas de Planejamento
Produtos da Cadeia de
Suprimentos
Regras da Arquitetura
da Plataforma de
Produtos
Habilidades
Recursos
Elementos da Economic Case Outros

Plataforma de Elementos
Produtos
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos 3.1p – Proposal
MAP
3.1p
3.1p
Propósito
• Desenvolver e garantir a aprovação do TTM Proposal,
baseado no “de acordo”para iniciar o desenvolvimento do
trabalho;
• Conduzir à demonstração do sucesso da capacidade da
cadeia de valor
• Projetar o Time do Programa do TTM.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos 3.2 – Define
3.2
Define
Propósito
• Consolidar os requerimentos do cliente e do
mercado;
• Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia
de valor;
• Completar as especificações dos sistemas e
subsistemas
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos 3.3 – Design
3.3
Design
Propósito
• Completar o modelo;
• Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de
valor;
• Testar o modelo;
• Planejar para o lançamento.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos 3.4 – Demonstrate
3.4
Demons
trate
Propósito
• Testar todos os aspectos do programa;
• Informar sobre os requerimentos para o
lançamento o produto;
• Assegurar a aprovação do lançamento do
produto.
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos 3.5 – Deliver and Delight
3.5
Deliver
Delight
Propósito
• Demonstrar a realização do Business Case;
• Maximizar a satisfação e lealdade do cliente;
• Conduzir à revisão anual;
• Conduzir à revisão presidencial (mid-length and long
programs);
• Documentar as lições aprendidas.
Gestão de Projetos
Principais do TTM
TTM Logo
3.1p
TTM Phase Picture

Documentation
TTM Subprocess
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos
Estrutura do
Documento
Management eTTM
Overviews at a glance
References
Process Overview Side One
Plataform Key Documents 1. eTTM Policy Letter
Newess&Complexity Side Two 2. Change Control &
Risk Work breakdown 3. Configuration
Phase Gates Management
One brochure 4. Channels
Phase at a 5. Competitive Analysis and
per phase glance(input/key Benchmarking
activities/output) 6. Crown Jewels
7. Customer Disclosure
3.0 Summary ..
.
MPSV Document Outlines 27. Software Process
and Checklists Improvement
Exit criteria
TTM Core Process

Eduardo Pitombo Processos Principais do
Gestão de Projetos
TTM
TTM Logo
3.1p
TTM Phase Picture

Documentation
TTM Subprocess
Eduardo Pitombo Visão Geral dos Sub-
Gestão de Projetos
3.0
processos do TTM
3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5
Market
Portfolio Market Proposal Define Design Demon Deliver
Strategy Attack strate and delight
Vision Plan
Economic Case / Business Case (Financial ) Sub-process

Architecture & Sys Engineering (ISD)
Extended Enterprise Sub-Process
Critical Parameter Mgmt
Technology Delivery
Electromechanical Sub-Process
Electronic Sub-Process
Software Sub-Process
Supplies and Consumables
Manufacturing & Supply Chain
Gestão de Projetos
3.0
processos do TTM
3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5
Market
Vision Plan
1
Technology Delivery

Gestão de Projetos
3.0
processos do TTM
3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5
Market
Vision Plan
1
TTM phase encloses

activities to limit a
development gate
Technology Delivery
TTM sub-process encloses related activities to

clarify their use by functional areas
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Feedback
Market
Portfolio
Strategy
Revenue
Vision
Time
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Time do TTM
BGT - Business Group Team MLT - Multinational
3.0
3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4
Launch
3.5
Team
Market
Portfolio Market MAP Define Design Demon Deliver
Strategy Attack Propo strate and delight
Vision Plan sal
MPSV Team MAT

Market Attack TAT
Team Transfer Advisory Team
Co-Development Team PT - Program Team
TTMDT - TTM Decision Team

Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Visão Organizacional
3.0
3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5
Market
BGT Vision Plan
TAT Responsible
MPSVT MAT Decision Maker
Concurrence
Co-Development Team PT Input
TTMDT
BGT
MPSV
MAT
TTMD
PT
TAT
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Phase Gates
Self Assessment
Program TAT
Team Advises
PT TAT
Demonstrates Advises
Questions
Informs
TTMDT
TTMDT Go
Redirect
Decides
No-Go / kill
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Exit Criteria
3.4 3.5
MPSV 3.1m 3.1 3.2 3.3
Demon Deliver
MAP p Define Design
strate Delight
Product Product Product Product
Proposal Definition Design Launch
Stability Readiness
Exit Exit Exit Exit

Criteria Criteria Criteria Criteria
Criteria
1. O modelo atinge o acordado com o cliente, mercado
empresa, e requirementos regulatórios e “entrega”
A proposta de valor de acordo com o Vetor de
Diferenciação definido no Market Attack Plan (MAP)
Eduardo Pitombo
Gestão de Projetos Time de Revisão das Fases
3.4 3.5
MPSV 3.1 3.2 3.3
3.1p Demon Deliver
MAP Define Design
strate Delight
MAT
PT
TAT
TTMDT
Product
Proposal Product
Product
Definition
Design Product
Stability Launch
Readiness

Manual Ufcd 0530

Enviado por

Dados do documento

Descrição:

Direitos autorais

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Descrição:

Direitos autorais:

Manual Ufcd 0530

Enviado por

Descrição:

Direitos autorais:

Eduardo Pitombo

Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente,

os desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal

definido ou mal gerido pode tornar-se num pesadelo para todos os

envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas

• Definições e Conceitos • Gestão de Tempo

• Ciclo de Vida do Projeto • Gestão de Custo

• Processos de Gerenciamento • Gestão da Qualidade

de Projetos • Gestão de Recursos Humanos

• Mapa de Conhecimento • Gestão de Comunicação

• Escopo do Projeto • Gestão de Riscos

• Sistemas de Apoio à Decisão • Gestão de Contratação

Project Management Body of Knowledge

• PMI: Project Management Institut

• Identificar a importância da área de gerenciamento de

A sistemática e os conceitos que envolvem a condução de um projeto,

ou seja, a visão objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em

resultados e com a preocupação na gestão dos recursos por meio do

trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de

atividades que têm objetivos rígidos de cumprimento de prazos,

consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a

partir de trabalho integrado em times multidisciplinares.

Orlando Cattini Junior

Empreendimento temporário com o intuito

• As organizações que desenvolvem projetos

• O conjunto de fases de um projeto é

Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas _

Pode-se citar como exemplos de projetos:

•Desenvolver um novo produto ou serviço

Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim

Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina

Único significa que o produto ou serviço produzido é de

• O Projeto está 98% completo • Completar os 2% demandará o

• Não temos concorrência • Só a Microsoft e a IBM divulgaram

• Tivemos cuidado de não procurar saber que

Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini

Gerência de Projetos é a aplicação de

• Escopo, prazo, custo e qualidade

Um programa é um grupo de projetos gerenciados

Muitos programas também incluem elementos de

Exemplo: Programa de Educação do Governo,

Os projetos são freqüentemente divididos em

Os subprojetos são frequentemente contratados

Exemplo: subprojetos baseados nos processos do

Seleção e suporte de projetos ou programas

– Níveis de clientes de um projeto

médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as

companhias de seguro que pagam por ele.

• Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um

– Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e

• Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem

• Divisão do projeto em várias fases para:

• Caracterizada pelo cumprimento de uma

Phase N Phase N+1

• Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?

• Quem deve ser envolvido em cada fase ?

FASE 0 FASE I FASE II FASE III FASE IV

Determinação Exploração Demonstração Desenvolvimento Produção e Operações e

MARCO 0 MARCO I MARCO II MARCO III MARCO IV

ESTÁGIO I ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV

Entre outros pontos, inclui:

• Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e

Liderança Habilidades Negociação

• A administração geral envolve todos os