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DESENVOLVIMENTO

DE LÍDERES
Antonio Fernandes da Silva
 Formação Acadêmica
 Consultor Empresarial. Handwerkskamer – Câmara de Artes e
Ofícios de Trier – Alemanha.
 Especialista em Docência para a Educação Profissional.
Serviço de Aprendizagem Profissional RN, SENAC-RN .
 Especialista em Gestão de Recursos Humanos. Universidade
do Estado do Rio Grande do Norte – UERN.
 Especialista em Economia e Gestão de Empresas.
Universidade do Estado do Rio Grande do Norte – UERN.
 Bacharel em Ciências Contábeis. Universidade do Estado do
Rio Grande do Norte – UERN.

 Áreas de atuação
 1. Gestão de Empresas; 2. Consultoria; 3. Vendas; 4. Gestão
Financeira; 5. Matemática Financeira; 6. Estática e Dinâmica Aplicada;
7. Gestão de Pessoas; 8. Economia. 9. Docência.
DESENVOLVIMENTO
DE LÍDERES
Antonio Fernandes da Silva
Bacharel em Ciências Contábeis
Especialista em Economia e Gestão de Empresas
Especialista em Gestão de Recursos Humanos
Especialista em Docência Profissional
Consultor de gestão e negócios
O PAPEL DO GESTOR

• A finalidade de uma organização é "fazer com


que homens comuns realizem coisas
incomuns."

• William Henry Beveridge, 1º Barão de


Beveridge (1879 — 1963) foi um
economista e reformista social britânico.
• Elaborou em 1942, durante a Segunda
Guerra Mundial, o Report on Social
Insurance and Allied Services, conhecido
como Plano Beveridge, visando libertar o
homem da necessidade.
O PAPEL DO GESTOR

“Nenhuma organização pode


depender dos gênios; estes são
raros e sempre imprevisíveis. Mas o
grande teste de uma organização
consiste em fazer com que seres
humanos normais tenham um
desempenho extraordinário.”
(DRUCKER, 2008, p. 137)
“Os problemas
significativos com
os quais nos
deparamos não
podem ser
resolvidos no
mesmo nível de
pensamento em
que estávamos
quando os
criamos”
Albert Einstein
O que é liderança , por Peter Drucker.
• Liderança exige aptidão
• A liderança exige também certas atitudes pessoais básicas.
• Liderar é ampliar as perspectivas de um homem para
horizontes mais elevados, é aperfeiçoar seu desempenho
elevando seus padrões, é edificar sua personalidade além de (DRUCKER, 2008,
suas limitações normais ..
p. 150-151)
• Não há nada melhor para preparar o terreno a este tipo de
liderança do que um espírito administrativo que confirme,
nas práticas quotidianas da organização os princípios de
conduta e responsabilidade, os altos padrões de
desempenho e o respeito pelo indivíduo e o seu trabalho)
Também à liderança se aplicam as palavras da publicidade
de uma caderneta de poupança: "Querer apenas não basta;
é preciso fazer" .
GESTOR: PRÁTICAS E NÃO PREGAÇÕES
1. Elevado
desempenho
-Não tolerar atuação
fraca ou medíocre

5-Integridade de
caráter como (DRUCKER, 2008,
requisito aos cargos p. 139)
2-O cargo dever ser
gratificante em si
PRÁTICAS -Não pode servir para
CORRETAS promoções
DE GESTÃO

4-Carta-patente
-Especificação do 3-Sistema racional e
poder do gestor justo de promoções
GESTOR: PRÁTICAS E NÃO PREGAÇÕES
1. OBJETIVIDADE:
Foco nas atividades
planejadas

2. CORAGEM: Decidir-
5.COMPAIXÃO: se por fazer algo que
treinar os outros nos é necessário, mas não
4 passos anteriores. conhecido
PRÁTICAS
CORRETAS
DE GESTÃO

3. SENSO DE
4. EXECUÇÃO: RESPONSABILIDADE:
Buscar desempenho Assumir os riscos da
de alto nível para a tarefa.
tarefa
QUEM NÃO DEVER SER NOMEADO GESTOR
PRESSUPOSTOS BÁSICOS PARA NOMEAÇÃO DE
GESTORES
“O espírito da organização é forjado pela cúpula.”
“Não se deve nomear ninguém cujo caráter a administração
não possa usar de modelo para todos os seus
subordinados.”

NÃO SERVE PARA GESTOR


NASCE UM
1. O ARROGANTE LÍDER
- Coloca a personalidade acima do trabalho
- Interessa mais por saber “Quem está com razão? O quer
está certo?
- Corrompe e é corrompido

2. O IMATURO
- Inteligência MAIS importante que a integridade
- Teme subordinados fortes
(DRUCKER, 2008,
- Não estabelece padrões para o seu trabalho
p. 149-150)
HÁBITOS EFICAZES

DESEJO
(QUERER FAZER)

Covey, 2008.

CONHECIMENTO
HABILIDADE (O QUE FAZER,
(COMO FAZER) POR QUE
FAZER)
HÁBITO 1: SEJA PROATIVO

Covey, 2008.
HÁBITO 2 : MISSÃO PESSOAL, O OBJETIVO
DO LÍDER

RANÇA
SEGU-
SABEDORIA CENTRO ORIENTAÇÃO

PODER

Covey, 2008.
DINHEI-
RO TRABA-
FAMÍLIA
LHO

CÔNJU- BENS
GE (POSSES)

EU PRAZER

IGREJA AMIGO
INIMIGO
Covey, 2008.
Covey, 2008.
Níveis de Comunicação
Alta
CONFIANÇA

Baixa
Baixa COOPERAÇÃO Alta
PRINCÍPIOS INCORPORADOS AOS 7 HÁBITOS

HABITO PRINCÍPIO

1 – SEJA PROATIVO RESPONSABILIDADE/INICIATIVA

2 – COMECE COM O OBJETIVO EM VISÃO/VALORES


MENTE

3-PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE INTEGRIDADE/EXECUÇÃO

4 – PENSE GANHA/GANHA RESPEITO MÚTO/BENEFÍCIO

5 – PROCURE PRIMEIRO COMPREENDER


PARA DEPOIS SER COMPREENDIDO ENTENDIMENTO MÚTUO

6-CRIE SINERGIA COOPERAÇÃO CRIATIVA

7- AFINE O INSTRUMENTO RENOVAÇÃO


Covey, 2008.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E OS 7 HÁBITOS
HÁBITO INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

1 – SEJA PROATIVO 1 - AUTOCONSCIÊNCIA

2 – COMECE COM O OBJETIVO EM 2-MOTIVAÇÃO PESSOAL


MENTE

3-PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE


7 - AFINE O INSRTRUMENTO 3 - AUTORREGULAÇÃO

5 – PROCURE PRIMEIRO
COMPREENDER PARA DEPOIS SER 4 - EMPATIA
COMPREENDIDO

4 – PENSE GANHA/GANHA
5 – PROCURE PRIMEIRO
COMPREENDER PARA DEPOIS SER 5 - HABILIDADES SOCIAIS
COMPREENDIDO
6-CRIE SINERGIA Covey, 2008.
2.2.1 LÍDERES, NÃO GERENTES
GERENTE LÍDER
Administra Inova
Copia Original
Mantém Desenvolve
Foco: sistema/estrutura Foco: pessoas
Controla Confiança
Visão limitada Perspectiva ampla
Pergunta: como e quando Pergunta: O que e Por quê
Olhar: linha fundamental Olhar: além do horizonte
Status quo Desafia
Bom soldado É ele mesmo
Faz a coisa correta Faz a coisa certa
Bennis, 1999
2.2.2 GERENCIANDO O SONHO
CRIE E TRANSMITA UM PONTO DE VISTA
CONVINCENTE.

RECRUTAMENTO METICULOSO O
S
O
N
REMUNERAÇÃO H
O
D
O
RETREINAMENTO L
Í
D
E
REORGANIZAÇÃO R
Bennis, 1999
OS PRINCÍPIOS DO DESENVOLVIMENTO DE ADMINISTRADORES

1. DESENVOLVER TODOS OS
ADMINISTRADORES

4. TORNAR OS 2. DINÂMICO,
ADMINISTRADORES
MELHORES E PESSOAS
LÍDERES CONCENTRAR-SE NO
FUTURO
MAIORES

3. ESTIMULAR AO
APERFEIÇOAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
PESSOAL (DRUCKER, 2008, p. 176-177)
COMO DESENVOLVER LÍDERES

Todo desenvolvimento consiste num


autoaperfeiçoamento.
A responsabilidade é de cada um, de suas ha
autoaperfeiçoamento de seus funcionários pelos seus
próprios.

Todo administrador de empresa tem a oportunidade de


incentivar ou sufocar o autoaperfeiçoamento individual,
de orientar ou desorientar estes esforços.
Ele deve ser especificamente responsável por ajudar todo
o seu pessoal a concentrar, dirigir e aplicar
produtivamente seus esforços de autoaperfeiçoamento
LIDERANÇA TRIDIMENSIONAL

(Bolt, Drucker Fundation, 1996, p. 175.


Obrigado!!!