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COM APÊNDICE DO LIVRO “ITENS DE CONTROLE E AVALIAÇÀO DE PROCESSOS”

CAMINHADA PARA A EXCELÊNCIA


1ª FASE 2ª FASE 3ª FASE 4ª FASE
ENTENDA O SEU CAMINHANDO
ARRUMANDO A CASA AJUSTANDO A MÁQUINA
TRABALHO PARA O FUTURO

ENTENDA
ARRUMANDO
O SEU
. A CASA
TRABALHO

PADRONIZAR

ELIMINAR
ANOMALIAS

.
MONITORAR
. . APERFEIÇOAR
.MONITORAMENTO

PRATICAR
. SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS

GERENCIAR . . APERFEIÇOAR GARANTIR


PARA MANTER . . MANTER QUALIDADE

. APERFEIÇOAR .
GERENCIAR
PARA MELHORAR . . MELHORAR FUTURO
.

RH
1

ENTENDA O SEU TRABALHO


FUNÇÕES DAS PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO

GERENCIAIS GERENCIAMENTO

ASSESSORAMENTO

FUNÇÕES

SUPERVISÃO

OPERACIONAIS

OPERAÇÃO
FILOSOFIA DO GERENCIAMENTO PELO CONTROLE DA QUALIDADE

CONTEÚDO DA AÇÃO
AÇÃO GERENCIAL MÉTODO
GERENCIAL
PLANO
DESENVOLVER NOVOS PADRÕES
PLANEJAMENTO A P (NOVO PRODUTO E NOVO
PROCESSO) PARA ATINGIR AS
DA QUALIDADE METAS DE QUALIDADE, CUSTO,
C D ENTREGA, MORAL E SEGURANÇA
NOVO PROCESSO

PADRÃO

MANUTENÇÃO
A S CUMPRIR PADRÕES ESTABELECIDOS PARA
O PRODUTO E O PROCESSO, VERIFICANDO
DA QUALIDADE OS RESULTADOS E ATUANDO NO PROCESSO
C D PARA CORRIGIR OS DESVIOS (ANOMALIAS)

PROCESSO EXISTENTE

PLANO

A P MELHORAR OS PADRÕES (PRODUTO E


MELHORIA DA PROCESSO EXISTENTE) ESTABELECIDOS
NO PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
QUALIDADE C D PARA ATINGIR NOVAS METAS DE Q, C,
E, M E S.
PROCESSO EXISTENTE
TIPO DE TRABALHO EXERCIDO POR CADA FUNÇÃO
Situação
Normal Ocorrência de Falhas
Funções
Estabelece METAS que
garantem a sobrevivência da • Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual”
Direção empresa a partir do plano
estratégico • Compreende o “Relatório da Situação Atual”

• Faz semestralmente,o “Relatório da Situação Atual”


para chefia
Gerenciais

Gerencial •Atinge METAS (PDCA) • Elimina as anomalias crônicas atuando nas Causas
Fundamentais (PDCA).
•Treina função supervisão • Revê periodicamente as anomalias detectando
Anomalias Crônicas (Análise de Pareto).
• Verifica diariamente as anomalias no local de
ocorrência atuando complementarmente à função
supervisão.
.
Staff
•Ajuda a função gerencial contribuindo com o conhecimento técnico

• Verifica se a função operação •gerencial.


Registra as anomalias e relata para função
está cumprindo os
Operacionais

Supervisão procedimentos operacionais


padrão. • Conduz análise das anomalias, atacando as causas
• Treina a função operação. imediatas,

Operação •Cumpre os Procedimentos . Relata as anomalias.


Operacionais Padrão
2

ARRUMANDO
A CASA
MENTALIDADE NO GERENCIAMENTO DA ROTINA

META: “SARTISFAZER MAIS AS


ATUAÇÃO CORRETIVA: PESSOAS QUE OS CONCORRENTES
DE MANEIRA MAIS ECONÔMICA
ATUAÇÃO NO PROCESSO (MEIOS)
PARA MANTER E MELHORAR MÉTODO: CUMPRIR OS PADRÕES
OS RESULTADOS
• PADRÃO DE SISTEMA
• PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO

A P • PROCEDIMENTO OPERACIONAL
PADRÃO.

ITENS DE CONTROLE:
C D EXECUÇÃO: TRABALHO DISCIPLINADO
DE ACORDO COM OS PROCEDIMENTOS
OPERACIONAIS PADRÃO.

COMO ESTÃO MEUS RESULTADOS? 5S: PARCIMÔNIA, ORGANIZAÇÃO, LIM-


COMO ELES SE COMPARAM COM AS PEZA, DISCIPLINA, PUREZA DE INTEN-
METAS? ÇÕES E JUSTIÇA
COMO SE COMPARAM COM OS
BENCHMARKS?
MORAL: MOTIVAÇÀO, UNIÃO, PARTICI-
PAÇÃO, AMIZADE, APRENDIZADO,
CRESCIMENTO, PROTEÇÃO AMBIENTAL
LINHAS BÁSICAS PARA A MELHORIA DO
GERENCIAMENTO DA ROTINA
TABELA DOS
DEFINIÇÃO ITENS DE CONTROLE
DAS METAS
DESCRIÇÃO
DEFINIÇÃO DOS
DO NEGÓCIO
ORGANIZAÇÃO ITENS DE CONTROLE GRÁFICOS
PESQUISA DOS
DO SEU PRIORITÁRIOS
VALORES DE
GERENCIAMENTO
BENCHMARK
IDENTIFICAÇÃO..
DOS PROBLEMAS
.PRIORITÁRIOS
TREINAMENTO DOIS PROBLEMAS UM PROBLEMA
NO PDCA FÁCEIS + PRIORITÁRIO

UTILIZAÇÃO
A P PLENA DO PDCA
C D
IDENTIFICAÇÃO PLANO DE AÇÃO
ELIMINAÇÃO DAS RELATO DE AÇÃO
5S ANOMALIAS ANOMALIA CORRETIVA
DAS ANOMALIAS
CRÔNICAS

MELHORIA DOS GANHOS DE


PROCESSOS PRODUTIVIDADE
(REDUÇÃO DA DISPERSÃO)

AVALIAÇÃO DO GARANTIA DA
PROCESSO QUALIDADE
(AVALIAÇÃO DA DISPERSÃO)

PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO


OU PADRÃO DE SISTEMA A P
UTILIZAÇÃO
DEFINIÇÃO DOS PLENA DO SDCA
PADRONIZAÇÃO C D
FLUXOGRAMAS
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
(Treinamento no trabalho – O.J.T.)
GERENCIAMENTO PROGRAMA
DA ROTINA 5S

GERENCIAMENTO
DA ROTINA
EXEMPLAR
3

COMO PADRONIZAR SUA


ÁREA DE TRABALHO
PROCESSO DE ESTABELECIMENTO E MODIFICAÇÃO DO
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
ENGENHARIA DE ENGENHARIA DE P R O D U Ç Ã O
CLIENTE
PRODUTO PROCESSO GERENTE SUPERVISOR OPERADOR

NECESSIDADES

ESPECIFICAÇÃO
E PROJETO DO
PRODUTO
ESPECIFICAÇÃO
DO PROCESSO

PROCEDIMENTO
OPERACIONAL
PADRÃO

TREINA O
SUPERVISOR

TREINA O
OPERADOR E
VERIFICA O
CUMPRIMENTO
DO PADRÃO
IMPLEMENTA A
. GARANTIA DA
QUALIDADE,
CUMPRINDO O
. PADRÃO

IDÉIA DE NOVO
PROCEDIMENTO
OPERACIONAL
PADRÃO

APROVA

APROVA
PADRÃO Nº:
PROCEDIMENTO OPERACIONAL
RESTAURANTE PADRÃO LTDA
PADRÃO (Exemplo) ESTABELECIDO EM:

NOME DA TAREFA: PREPARO DE CAFÉ REVISADO EM:

RESPONSÁVEL: AJUDANTE DE COZINHA Nº DA REVISÃO:

MATERIAL NECESSÁRIO
CHALEIRA 1 PORTA FILTRO

CAFÉ EM PÓ - CONECTOR

MEDIDOR DE CAFÉ 1 XÍCARA PADRÃO

GARRAFA TÉRMICA 1 LUVA TÉRMICA

FILTRO DE PAPEL -

PASSOS CRÍTICOS
01 – VERIFICAR QUANTAS PESSOAS TOMARÃO CAFÉ
02 – COLOCAR ÁGUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 XÍCARA PADRÃO POR PESSOA)
03 – COLOCAR PÓ DE CAFÉ NO FILTRO (1 MEDIDOR DE CAFÉ POR PESSOA)
04 – LAVAR A GARRAFA TÉRMICA
05 – ASSENTAR O FILTRO SOBRE A GARRFA ATRAVÉS DO CONECTOR
06 – QUANDO A ÁGUA COMEÇAR A FERVER, COLOCAR SOBRE O PÓ DE TAL MANEIRA A MOLHAR TODO O PÓ
07 - APÓS TRINTA SEGUNDOS, COLOCAR O RESTO DA ÁGUA NO FILTRO
08 – ASSIM QUE TODO O CAFÉ ESTIVER COADO, RETIRAR O FILTRO E FECHAR A GARRAFA.

MANUSEIO DO MATERIAL
01- APÓS CADA COAÇÀO LAVAR, TODO O MATERIAL, SECAR E GUARDAR
02 – O PÓ DE CAFÉ DEVE SER MANTIDO SEMPRE NA LATA FECHADA

RESULTADOS ESPERADOS
01- CAFÉ SEMPRE NOVO (NO MÁXIMO ATÉ 1 HORA APÓS COADO)
02 – CAFÉ NA MEDIDA (NEM TÃO FRACO, NEM TÃO FORTE)

AÇÕES CORRETIVAS
CASO HAJA RECLAMACÕES DE QUE O CAFÉ ESTÁ FRACO OU FORTE, VERIFICAR SE FOI UITLIZADA A QUANTIDADE CERTA DE ÁGUA , A QUANTIDADE
CERTA DE PÓ OU SE HOUVE MUDANÇA NA QUALIDADE. EM CASO DE DÚVIDA, CONSULTE A CHEFIA.

APROVAÇÃO: _____________________ ________________________ _______________________ _____________________ _____________________


EXECUTOR EXECUTOR SUPERVISOR CHEFIA ENGENHARIA
CONTEÚDO BÁSICO DO SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO

• DIRETRIZES
• TIPOS E FORMATOS
• CODIFICAÇÃO
• REVISÃO
• COMPETÊNCIAS

A P

C D
• EDIÇÃO
• AUDITORIA • REGISTROS
• DISTRIBUIÇÃO
4

COMO ELIMINAR
AS ANOMALIAS
EMPRESA “X” LTDA DIAGNÓSTICO DO TRABALHO OPERACIONAL

SEÇÃO: Serviços Alimentares Supervisor: José Antonio Rocha Data: __ /___/_____


Operador: Leonardo Tarefa: Preparo de Café Procedimento Opeacional: RP-C-03

ATIVIDADES CRÍTICAS SIM NÃO OBSERVAÇÕES

01 – VERIFICAR QUANTAS PESSOAS TOMARÃO CAFÉ  COLOCAR AQUI OBSERVAÇÕES QUANTO A:

02 – COLOCAR ÁGUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 XÍCARA


 1. TREINAMENTO ADICIONAL NECESSÁRIO
PADRÃO POR PESSOA)

03 – COLOCAR PÓ DE CAFÉ NO FILTRO (1 MEDIDOR DE CAFÉ


POR PESSOA)
 2. TREINAMENTO DADO POR OCASIÃO DO
DIAGNÓSTICO.
04 – LAVAR A GARRAFA TÉRMICA

05 – ASSENTAR O FILTRO SOBRE A GARRFA ATRAVÉS DO 3. DIFICULADEWS EM CUMPRIR OS PADRÕES
CONECTOR
 POR PARTE DO OPERADOR

06 – QUANDO A ÁGUA COMEÇAR A FERVER, COLOCAR SOBRE

O PÓ DE TAL MANEIRA A MOLHAR TODO O PÓ


 4. RIsCOS DE ACIDENTES NA TAREFA

07 - APÓS TRINTA SEGUNDOS, COLOCAR O RESTO DA ÁGUA  5. RECOMENDAÇÕES PARA MODIFICAR O


NO FILTRO
PADRÃO.

08 – ASSIM QUE TODO O CAFÉ ESTIVER COADO, RETIRAR O


 Obs.: O não cumprimento de um procedimento
FILTRO E FECHAR A GARRAFA. operacional é uma anomalia (não conformidade do
trabalho) e deve ser tratada mediante uma análise
de anomalia, ou seja, por quê o procedimento não
foi cumprido?

VISTO:________________ VISTO: ___________________ VISTO: _______________


OPERADOR SUPERVISOR CHEFIA
DIAGNÓSTICO DO TRABALHO OPERACIONAL

Tarefa: ______ __________________________ N° Padrão : ______________ Setor : __________


Operador: __ ____________________________Matrícula :______________Turno: __________
Letra: _____ Cargo: ___________ __________ Data : ______/______/_______

CUMPRIMENTO
ATIVIDADES
SIM NÃO
1.
2.
3.
4.
Itens a serem observados
Observações
1.0) Qualidade do padrão
 Errado S( ) N( )
 Fácil de entender S( ) N( )
 Conservado S( ) N( )
 Conduz aos Resultados S( ) N( )
 Desatualizado S( ) N( )
 Fácil de executar S( ) N( )
 Necessário S( ) N( )
 Fácil acesso S( ) N( )

2.0) Qualidade do Treinamento


 Habilidade B( ) R( )
 Conhecimento da importância B( ) R( )

3.0 ) Influência do meio ambiente na execução da tarefa


 Iluminação S( ) N( )
 Calor S( ) N( )
 Poeira S( ) N( )
 Outros ____________________________ S( ) N( )

4.0 ) Facilidade de cometer erros na execução da tarefa S( ) N( )


(necessidade de dispositivo a prova de erros)
5.0 ) Aspecto de Segurança B( ) R( )
6.0 ) Condição ferramental / Recursos necessários B( ) R( )
CONTINUA
PONTOS FRACOS E SUGESTÕES
Pontos Fracos Observados Sugestões e/ou pontos fracos levantados
pelo Facilitador ou Operador pelos operadores
Sênior
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

AÇÕES A SEREM TOMADAS


O QUE RESP. PRAZO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
SUGESTÕES PARA MELHORAR O DIAGNÓSTICO
PLANO DE DIAGNÓSTICO DO TRABALHO
EMPRESA “X” LTDA
OPERACIONAL
SEÇÃO: SUPERVISOR:

MESES
DATAS
OPERADORES J F M A M J J A S O N D
FLUXOGRAMA DO SISTEMA DE TRATAMENTO DE ANOMALIAS
ENGENHARIA DE
OPERADOR SUPERVISOR GERENTE
PROCESSO

RELATA A OCORRÊNCIA AUTORIZA A REOMÇÃO


DA ANOMALIA DO SINTOMA

VERIFICA O
CUMPRIMENTO DOS PADRÕES

POR QUÊ?
TREINAMENTO?
.
“FOOL PROOF”? .

. CONDUZ ANÁLISE DA
ANOMALIA NO LOCAL

ATUA NA CAUSA
IMEDIATA

.
FAZ O RELATÓRIO REVE DIARIAMENTE OS
DE ANOMALIA RELATÓRIOS DE ANOMALIA

ESTABELECE. PRIORIDADES VERIFICANDO ATRAVÉS DE ANÁLISE


. SÃO AS ANOMALIAS CRÔNICAS MAIS FREQÜENTES
DE PARETO QUAIS

RESOLVE O PROBLEMA DEFINITIVAMENTE


.
ATUANDO NA CAUSA FUNDAMENTAL
PDCA
CAUSAS E CONTRAMEDIDAS DE PREVENÇÃO
Ocorrência de Falha CONTRA A REINCIDÊNCIA DE FALHAS
DE ACORDO COM HOSOTANI
Remova o Sintoma

Investigue a Causa

Existe Elabore um Procedimento Operacional


NÃO
Procedimento Padrão e garanta que todos os
padrão ? Operadores sejam treinados.

SIM

O Procedimento NÃO Os operadores Não é prático ou


Não está numa
Padrão é têm dificuldade não conduz a
forma utilizável
apropriado ? em entender bons resultados

SIM Rescreva o padrão Rescreva o Padrão usando Reveja o padrão


em conformidade com diagramas e figuras para sob o ponto
o método fácil compreensão de vista técnico
O Procedimento SIM
padrão estava
sendo cumprido?
As O procedimento é fácil de
NÃO condições de trabalho errar ou o equipamento
são inadequadas complicado

Os operadores não Os operadores não Os operadores não Melhore os métodos


compreendem o possuem habilidade não sentem necessidade Melhore as condições
de trabalho, introduzindo
padrão para cumprir o padrão de cumprir o padrão de trabalho
Mecanismos
à prova de erro
Treine os operadores Dê treinamento aos Instrua e guie os
de acordo com os operadores ou os reloque operadores
padrões para trabalhos diferentes a cumprir padrões
TREINAMENTO DO SUPERVISOR NO PROCEDIMENTO
OPERACIONAL PADRÃO

Mostre ao Supervisor como operar a tarefa de acordo com o


1 Procedimento Operacional Padrão.

Explique a ele porque o Procedimento Operacional Padrão


2 Deve ser cumprido.

3 Deixe o fazer tal como instruído.

4 Repita até que ele consiga fazer sozinho.

Agora avalie se seu Supervisor está em condições de


5 Ensinar ao Operador.

NÃO Agora, do lado esquerdo do quadrado inicial abra outro diagrama de árvore e
liste os produtos que você recebe de seus fornecedores.
SIM

6 Certifique-o na tarefa.

Obs.: Observe que esta seqüência é a base do treinamento operacional em qualquer


nível hierárquico. Por exemplo: um Gerente de Vendas deveria ser treinado em
como fazer uma previsão de vendas exatamente como aqui mostrado.
PERDAS POR PARADAS NÃO
ANÁLISE DE PARETO PREPARATÓRIA PROGRAMADAS
PARA O RELATÓRIO DA SITUAÇÃO ATUAL 60
PERDAS POR PROBLEMAS
45
MECÂNICOS
45

TONELADAS
PERDAS POR PARADAS 45
. 35
100

TONELADAS
30 30
15
15
5

TONELADAS
75 65
.
15
0 7
MECÂNICO ELÉTRICO ELETRÔNICO 3
50 0
.
30 MANCAIS CILINDROS MOTORES

25 PERDAS POR PROBLEMAS


5 ELÉTRICOS
15
13
0

TONELADAS
NÃO PROG.PROGRAMADAS
OUTROS 10
PERDAS DE PRODUÇÃO
170 PERDAS DE PRODUÇÃO 5
2
160 160
PERDAS POR PROBLEMAS DO
0
FORNO
TONELADAS

MOTORES SALA CONTR.


TONELADAS

.
120 120 100 30
25

TONELADAS
80 80 20
50

40 40
20 10
3
2
0 0
PARADAS .
RITMO QUALIDADE 0
TOTAL DE PERDAS QUEIMADORES ABÓBADA CAREPA

PERDAS POR REDUÇÃO DE RITMO


PERDAS POR FALTA DE MATERIAL
45

12
TONELADAS

30. 12
30

TONELADAS
15. 8
15
3 4
2 2
0 1
FORNO MATERIAL ACERTO OUTROS 0
MANHÃ TARDE NOITE
5

COMO MONITORAR OS
RESULTADOS DOS SEUS PROCESSOS
CARTA DE CONTROLE
X-R

35
33,2 LSC

30

25
Valores Individuais

X
20
(X)

15

10
LIC
8,3
5

0
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

15,3 LSC
15
Amplitudes Móveis

10
(mR)

5 R

0
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

2003 2004 2005

LSC = LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE LIC = LIMITE INFERIOR DE CONTROLE


GRÁFICO SEQÜÊNCIAL

TEMPO NECESSÁRIO PARA ARRUMAR UM QUARTO DE HOTEL

LSE = 25
25

VALOR OBJETIVADO
20 20 META PADRÃO

M
I
N 15
U LSE = 15
T
O
S 10

0
0 6 12 18 24

HORA DO DIA

LSC = LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE LIC = LIMITE INFERIOR DE CONTROLE


HISTOGRAMA

LIE LSE

140 160 180

LSC = LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE LIC = LIMITE INFERIOR DE CONTROLE


GRÁFICO SEQÜENCIAL DE UM ITEM DE CONTROLE

500

480 475
MELHOR

460 455
CONSUMO DE ENERGIA

440
(kWh/t)

425 META
LINHA META
420

400

390
“Benchmark”
380 VALOR TEORICAMENTE Empresa Z
ALCANÇÁVEL
NESTE CASO É ZERO.

360
2003 2004 J F M A M J J A S O N META
D

2005
GRÁFICO SEQÜENCIAL DE UM ITEM DE CONTROLE

500

480 475
MELHOR

460 455
CONSUMO DE ENERGIA

440
(kWh/t)

425 META
LINHA META
420

400

390
“Benchmark”
380 VALOR TEORICAMENTE Empresa Z
ALCANÇÁVEL
NESTE CASO É ZERO.

360
2003 2004 J F M A M J J A S O N META
D

2005
6

COMO GERENCIAR PARA


MANTER OS SEUS RESULTADOS
CONTROLE DE PROCESSO
BÁSICO PARA MANTER RESULTADOS
Gráfico de Controle
35
LSC

PROCESSO 30

Valores Individuais (X)


25

Matérias 20 X
Primas Medidas Máquinas 15

10
LIC
5

(mR)(mR)
0

móveis
15

AmplitudesMóveis
10 LSC

Amplitudes
5
Meio Método Mão-de-Obra 0
Ambiente J F M A M J J A S O N D
R

CUMPRIMENTO DOS PROCEDIMENTOS 2005


.
OPERACIONAIS PADRÃO
. PELOS OPERADORES . .
SIM
MANTÉM OK?

NÃO
. / TREINAMENTO
DIAGNÓSTICO . RELATO DE ANOMALIAS
(OPERADOR)
(SUPERVISOR) - 5 SENTIDOS - ESPECIAL
CAUSA?

REMOÇÃO DO SINTOMA
(OPERADOR / SUPERVISOR)
COMUM
(CRÔNICA)
CONTRAMEDIDAS SOBRE AS ANÁLISE DA ANOMALIA
CAUSAS IMEDIATAS (SUPERVISOR)
(SUPERVISOR)

RELATO DE ANOMALIAS
(SUPERVISOR)

CONTRAMEDIDAS ADICIONAIS REVISÃO DIÁRIA


(GERENTE) (GERENTE)
7

COMO GERENCIAR PARA


MELHORAR OS SEUS RESULTADOS
MÉTODO PARA SE ATINGIR METAS

RECEBA A META DE MELHORIA DE SUA CHEFIA OU


ESTABELEÇA SUA PRÓPRIA META (QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO,
MORAL E SEGURANÇA). ESTABELEÇA UM ITEM DE CONTROLE

Levante informações – FATOS E DADOS.


P Analise o problema.

Faça uma Análise do Processo.


.
(Quais as causas que nos impedem de atingir a meta?)

PLANO DE AÇÃO GERENCIAL


Contramedidas sobre as causas

D VOCÊ E SUA EQUIPE EXECUTAM O PLANO DE AÇÃO

500

Verifique se o seu PLANO DE AÇÃO deu resultado.

CONSUMO DE ENERGIA
480 475
MELHOR

460 455
VALOR MÉDIO (19)

(kWh/t)
440

C 420 LINHA META


425META

400
Se o seu PLANO não deu resultado, aprofunde no 390
380 “Benchmark”
Levantamento de informações e na análise. VALOR TEORICAMENTE ALCANÇÁVEL
Empresa Z
NESTE CASO É ZERO.
360 2003 2004 J F M A M J J A S O N META
D

Se o seu PLANO deu certo PADRONIZE.


A Treine os Operadores e conclua.
AJUSTANDO A MÁQUINA
8

COMO APERFEIÇOAR O MONITORAMENTO


DOS RESULTADOS DOS SEUS PROCESSOS
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DO PROCESSO GERENCIAL

AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

Materiais Método Medidas METAS


FORNECEDORES

QUALIDADE TOTAL
RESULTADOS
CONSUMIDORES
(FINS) SATISFAÇÃO EMPREGADOS
DOS CLIENTES ACIONISTAS
Meio SOCIEDADE
Máquinas PESSOAS
Ambiente

SUA ÁREA GERENCIAL


(MEIOS)
OBJETIVO
ITENS DE
ITENS DE CONTROLE
VERIFICAÇÃO
COMO MELHORAR O GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA

1 Faça a descrição do seu Negócio.

Defina seus produtos prioritários.


2 (o que toma mais tempo, o que dá mais problemas)

Faça o fluxograma de cada processo começando


3 sempre pelo produto mais prioritário ou crítico.

4 Promova a padronização das tarefas prioritárias.

Defina os itens de controle:


5 - para cada produto de seu negócio (qualidade, custo, entrega e segurança)
- para as pessoas que trabalham no seu negócio (moral e segurança)

Defina as METAS para cada item de controle consultando seus clientes de cada
6 Produto e as necessidades da Empresa.

7 Vá estabelecendo seus valores de “benchmark”

8 Faça gráficos para seus itens de controle. Padronize seus gráficos.

9 Padronize cada processo.

GERENCIE. Atinja as metas.


10 - Para as metas padrão rode o SDCA
- Para as metas de melhoria rode o PDCA
COMO FAZER A DESCRIÇÃO DO SEU NEGÓCIO

Faça uma reunião com seus colaboradores imediatos.


1 Providencie papel “flip-chart’ e pincéis atômicos.

No papel ‘flip-chart’ desenhe um quadrado na parte central e ali dentro


2 escreva o nome do seu setor (por exemplo: financeiro, expedição, refino etc)

Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham no seu negócio.


3 (Liste as apenas aquelas que estão sob sua autoridade)
Liste também o s equipamentos importantes utilizados no seu negócio.

Na área à direita do quadrado inicial abra um diagrama de árvore e inicie


4 A listagem dos produtos de seu negócio.

5 Para cada produto liste os clientes.

Agora, do lado esquerdo do quadrado inicial abra outro diagrama de árvore e


6 liste os produtos que você recebe de seus fornecedores.

7 Defina os Fornecedores de cada produto.

8 Pronto. Você concluiu a descrição do seu negócio.


ORIGEM E ABRANGÊNCIA DOS ITENS DE CONTROLE

Posicione-se como “dono” QUALIDADE INTRÍNSECA


desta “empresa”
CUSTOS

PREÇOS
Matérias
Medidas Máquinas
CUSTO
Primas LUCRO

MARGEM

LOCAL CERTO
PRODUTO
ENTREGA QUANTIDADE CERTA

PRAZO CERTO

Meio Método Mão-de-Obra EQUIPAMENTOS


Ambiente
.
SEGURANÇA INSTALAÇÕES
.
PESSOAS
PESSOAS

. MORAL

CARACTERÍSTICAS QUE MEDEM A


QUALIDADE TOTAL, PORTANTO A
SATISFAÇÀO DE TODAS AS PESSOAS.
MÉTODO PARA A DETERMINAÇÀO DOS ITENS DE CONTROLE
DO GERENCIAMENTO DA ROTINA

1 Reúna seu staff e seus colaboradores imediatos.

Pergunte: “Quais são os nossos produtos?” “O que fazemos aqui?”


2 Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém
(ou como decorrência disso) é um produto (bens ou serviços)

Quem são os clientes (internos ou externos) de cada produto?


3 Quais são as necessidades de nossos clientes? Vá e pergunte pessoalmente.

Itens de controle da qualidade: Como poderemos medir a qualidade (atendimento das


4 necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes
estão satisfeitos? Qual o número de reclamações? Qual o índice de refugo?

Itens de controle de custo: Qual a planilha de custo de cada produto?


5 Faça você mesmo, ainda que aproximando, não espere pelo departamento de custos .
Não tenha medo de errar. Qual o custo unitário do produto?

Itens de controle de entrega: Qual a a porcentagem de entrega fora do prazo para cada
6 produto? Qual a porcentagem de entrega em local errado? Qual a porcentagem de entrega
em quantidade errada ou de falta de produto para entregar?

Itens de controle de Moral: Qual o turn-over de nossa equipe? Qual o índice de absenteísmo?
7 Qual o número de causas trabalhistas? Qual o número de atendimento no posto médico?
Qual o número de sugestões?

Itens de controle de segurança: Qual o número de acidentes em nossa equipe?


8 Qual o índice de gravidade? Qual o número de acidentes com os nossos clientes pelo
uso de nosso produto? Etc...
TABELA DE ITENS DE CONTROLE PRIORITÁRIOS

MÉTODO DE CONTROLE
PRODUTO UNIDADE PRIORIDADE
ITEM DE
FÓRMULA DE FREQÜÊNCIA
(OU FUNÇÃO) CONTROLE (A, B, C) QUANDO COMO
MEDIDA
ATUAR ATUAR

VENDAS MARKET SHARE QUANTIDADE DE % A MENSAL SEMPRE QUE CONVOCAR


DO PRODUTO “X” VENDAS DO PRO- FOR INFERIOR REUNIÃO DOS
DUTO “X” / QUAN- A 50 % GERENTES E
TIDADE TOTAL DE VENDEDORES
DA ÁREA E
VENDAS DE PRO-
ASSISTÊNCIA
DUTO SIMILAR TÉCNICA PARA
DETERMINAR
CAUSAS E DE-
FINIR AÇÕES
REGRA PRÁTICA PARA ESTABELECER METAS

30

MELHOR
27

25
25
NÚMERO DE RECLAMAÇÕES

20 VALOR MÉDIO (19)


(NO. / MÊS)

15

LINHA META META (8)

10
8

5
VALOR TEORICAMENTE ALCANÇÁVEL
NESTE CASO É ZERO.

0
2002 J M M J S N J M M J S N M ETA
2005

2004 2005
DEFINIÇÃO DE “PROBLEMA”

Matérias
Primas Medidas Máquinas

PRODUTO
“RESULTADO”

Meio Método Mão-de-Obra


Ambiente

30
27
ÍNDICE DE DEFEITOS (%) 25
PORCENTAGEM EM PESO 25
DE MATERIAL DEFEITUOSO
SOBRE O TOTAL PRODUZIDO
20 19
ÍNDICE DE DEFEITOS

15
(%)

PROBLEMA
PARA 2005

10 PROBLEMA
8 TOTAL

0
2002 2003 2004 J F M A M J J A S O N META
2005
2005
9
PRÁTICA DO MÉTODO DE
GERENCIAMENTO (PDCA)
DE MELHORIAS
MÉTODO SIMPLIFICADO DE IDENTIFICAÇÃO DE RESULTADOS RUINS NA GERÊNCIA

Reúna seu staff e colaboradores imediatos e faça uma pequena palestra sobre o tema:
1 “o que é um problema?”. Esta reunião pode ser feita fora dos limites da empresa para
caracterizar uma reflexão, nova atitude e união.

2 Distribua papel aos participantes e solicite que eles liste os principais problemas da gerência.

Colete as opiniões e faça uma triagem dos problemas, um por um, na presença de todos,
3 selecionando aqueles que são “resultados indesejáveis” (as outras sugestões selecionadas
devem ser guardadas para ação futura).

Caso o grupo ache conveniente, distribua novo papel e deixe o pessoal listar problemas
4 adicionais

Classifique os problemas (“resultados indesejáveis”) em controláveis (aqueles nos quais é


5
possível “exercer o controle” dentro da própria gerência) e não controláveis.

Entre os controláveis selecione os problemas mais simples de serem resolvidos em curto prazo
6 (mais ou menos 3 meses) e use o PDCA para resolvê-los. Isto equivale ao treinamento no tra –
balho no método PDCA.

Os problemas que dependem de outras gerências devem ser tratados em um relacionamento


7 interfuncional

Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja solução depende da organização
8 a diretoria deve compor um comitê e grupo ed trabalho interfuncional para equacioná-los
MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – “QC STORY”
FLUXO-
PDCA FASE OBJETIVO
GRAMA

IDENTIFICAÇÃO DO DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA E RECONHECER SUA


1
PROBLEMA IMPORTÂNCIA

2 IDENTIFICAR AS CARACTERÍSTICAS ESPECIFICAS DO PROBLEMA


OBSERVAÇÃO
COM UMA VISÃO AMPLA E SOB VÁRIOS PONTOS DE VISTA.
P
3 ANÁLISE DESCOBRIR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS

CONCEBER UM PLANO DE AÇÀO PARA BLOQUEAR AS CAUSAS


4 PLANO DE AÇÃO
FUNDAMENTAIS

D 5 EXECUÇÃO BLOQUEAR AS CAUSAS FUNDAMENTAIS

6 VERIFICAÇÃO VERIFICAR SE O BLOQUEIO FOI EFETIVO

C N
? (BLOQUEIO EFETIVO)
S

7
A PADRONIZAÇÃO PREVENIR CONTRA O REAPARECIMENTO DO PROBLEMA

8 RECAPITULAR TODO O PROCESSO DE SOLUÇÀO DO PROBLEMA


CONCLUSÃO
PARA TRABALHO FUTURO.
COMO ATUAR GERENCIALMENTE
UTILIZANDO O PDCA 30
27
25
Item de Controle 25
Situação Atual

ÍNDICE DE DEFEITOS
20 19

Identificação do problema 15 PROBLEMA

(%)
1 “Diferença entre Meta e PARA 2005

Situação Atual” 10
8
META
5
2 Observação (através de dados)
0
2002 2003 2004 J F M A M J J A S O N META
2005
2005
P FASE DE PLANEJAMENTO
Análise (busca das causas por Pode tomar vários meses ou
3
sua equipe – 5 POR QUÊS? ser feita durante uma reunião
dependendo da complexidade
do problema
4 PLANO DE AÇÃO Contramedida Respons. Prazo Procedimento Razão Local
(What) (Who) (When) (How) (Why) (Where)
Status
“Conjunto de contramedidas” 5w 1H

D 5 EXECUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO


Este “Plano de Ação” deve ser
discutido e aprovado pela chefia
(pode envolver investimento).
Verificação do “Item de Controle”
C 6 “verifique a evolução de seu item
de controle. Elimine aquilo que não deu certo e volte à
etapa 2 até que você consiga atingir a META
do problema. Cada volta desta é uma
7 Padronize (adote e registre o que deu certo) rodada do PDCA. Cada rodada do PDCA é
A um novo Plano de Ação, novo Relatório de
Conclua Três Gerações.
8
RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES
ITEM DE CONTROLE: Produção em t/dia EMPRESA “MELHOR NÃO HÁ”
META: Elevar o volume de produção em xx %. SETOR: Produção de material refinado
PROBLEMA: Baixo volume de produção DATA: ___/ ___/___
PONTOS
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PROPOSIÇÃO
PROBLEMÁTICOS
1- Realizar experiência Concluída com VOLUME DE ÍNDICE DE
Motivos do não
para produzir em tanque sucesso. PRODUÇÃO CARGA atingimento da produção
t %
aberto a vácuo de 6 t. de 6t/dia:
6000 100

2- Racionalizar o Reduzido o tempo 4500 98 1- Não foi possível a - Realizar experiências com
transporte do líquido de transporte. produção até junho com o novas emulsões para obter
3000 96

branco. misturador de 6t devido à o aumento da viscosidade.


1500 94 queda da viscosidade da Responsável: Fulano
3- Manter constante o Mantido no final do massa (volume máximo
Prazo: 16/10/2005.
volume de carga. período.
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JAN FEV MAR ABR MAI JUN
alcançado 4,5 t).
OBJETIVO: 5.936 t/ano OBJETIVO: 100 %t/ano

Análise feita.
RESULTADO: 5.870 t/ano RESULTADO: 98,2 %/ano 2- Produto que deveria ter Aumentar a disponibilidade
4- Determinar gargalos REALIZADO: 98,9% REALIZADO: 98,2%
do misturador de 6t.
do fluxograma. sido produzido com
misturador de 6t, foi Responsável: Sicrano
produzido parcialmente, Prazo: 31/09/2005
5- Atuar nos gargalos Reduzido o tempo PRODUÇÃO DO
PRODUÇÃO DO com misturador de 2t.
TANQUE ABERTO
com Organização e de cronograma do A VÁCUO DE 6t
TANQUE DE 2t
Métodos. “lead time”. t t
3- As vendas de shampoo Reformular a pesquisa de
4000 2000
rinse foram menor do que mercado para projeção de
6- Analisar a eficiência Reduzido o tempo a previsão anual. (80% do vendas.
3000 1500

do tanque aberto a vácuo de corrida. planejado). Prospectar novos pontos de


de 6t. 2000 1000
venda.
1000 500
Responsável: Belatrnao
Prazo: 01/11/2005.
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JAN FEV MAR ABR MAI JUN

OBJETIVO: 4.000 t/ano OBJETIVO: 2.000 t/ano


RESULTADO: 2.970 t/ano RESULTADO: 2.240 t/ano
REALIZADO: 74,3% REALIZADO: 112%
ETAPAS PARA MONTAGEM DO “RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES”

RELATÓRIO DAS TRÊS GERAÇÕES CHEFIA DE ÁREA


REPARO
META AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO TEMPO
TOTAL DE DESLOCAMENTO DE 100 MINUTOS PARA PARA 30 MINUTOS ATÉ AGOSTO DATA : 31 / 08/
DO PROJETO 2005
DE 2005
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS AÇÕES RESPONSÁVE PRAZ
PROBLEMÁTICOS L O

O QUE SE O QUE FOI MOSTRAR DE FORMA FAZER NOVA O QUE


PRETENDIA REALIZADO GRÁFICA, ANÁLISE PARA DEVE SER
REALIZAR QUANTITATIVAMENTE, OS DESCOBRIR O FEITO EM
RESULTADOS BONS E RUINS QUE DEU REALAÇÃO
(MÉRITOS E DEMÉRITOS) ERRADO E AO QUE
PORQUE. FOI MAL

RELATÓRIO DAS TRÊS GERAÇÕES CHEFIA DE ÁREA


REPARO
1 IDENTIFIQUE O PROBLEMA
META
DO PROJETO
AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO TEMPO TOTAL
DE DESLOCAMENTO DE 100 MINUTOS PATA PARA 30 MINUTOS ATÉ AGOSTO DE 2005 DATA : 31 / 08/
2005
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS AÇÕES RESPONSÁVEL PRAZO
2 OBSERVE PROBLEMÁTICOS

P MATÉRIA MEIO
O QUE SE
PRETENDIA
O QUE FOI
REALIZADO
MOSTRAR DE FORMA GRÁFICA,
QUANTITATIVAMENTE, OS
FAZER NOVA
ANÁLISE PARA
O QUE
DEVE SER
3
PRIMA AMBIENTE MÉTODO

ANÁLISE POR QUE O TEMPO REALIZAR RESULTADOS BONS E RUINS DESCOBRIR O QUE FEITO EM
(MÉRITOS E DEMÉRITOS) DEU ERRADO E REALAÇÃO
É ALTO ? MEDIDA MÁQUINA PESSOAS
PORQUE. AO QUE FOI
MAL
4 PLANO DE AÇÃO

D 5 EXECUTE

NOVO PLANO
C 6 VERIFIQUE
4 DE AÇÃO
BOM RESULTADO 7 PADRONIZE 8 CONCLUA
MAU RESULTADO
(“BAD NEWS”) 3 NOVA ANÁLISE MATÉRIA
PRIMA
MEIO
AMBIENTE MÉTODO

PORQUE NÃO FOI POSSÍVEL


A REDUZIR O TEMPO
DE DESLOCAMENTO ?
MEDIDA MÁQUINA PESSOAS
10
COMO APERFEIÇOAR O
GERENCIAMENTO DOS SEUS
PROCESSOS PARA MANTER
OS RESULTADOS
EXEMPLO DE PADRÃO DE SISTEMA OU PADRÃO GERENCIAL
DIVISÃO
RELATÓRIOS,
ALTA ADMINISTRAÇÃO GERENTE CHEFE DE
GERENTE STAFF DOCUMENTOS OU PADRÕES
GERAL SEÇÃO

• Padrão Básico
CONCEITO DA
.ADMINISTRAÇÃO

ANÁLISE DA CORPORAÇÃO • Padrão de Planejamento de


ANÁLISE DOS RECUROS GERENCIAIS
ANÁLISE DOS FATORES EXTERNOS
Médio Prazo

ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS


. BÁSICOS DO TRABALHO E DA
ORGANIZAÇÃO

P DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS E DAS FUNÇÕES DO TRABALHO


•Lista de Funções
compartilhadas

NEGOCIAÇÃO: VERIFICAÇÃO DA COMPATIBILIDADE ENTRE A


•Organograma
DESIGNAÇÀO DO TRABALHO E A ORGANIZAÇÃO •Tabela de Itens de Controle
NEGOCIAÇÃO: AJUSTE DE OBJETIVOS, PRODUÇÃO E •Cartas de Controle.
ITENS DE CONTROLE

• Manual de Padronização da
.PADRONIZAÇÃO DO TRABALHO Empresa

• Fluxograma padrão
D .EXECUÇÃO: CICLO DO DIA-A DIA (PDCA)
• Relatório de Anomalias

RELATÓRIO RELATÓRIO RELATÓRIO • Relatório do Negócio


. CHECK
MENSAL MENSAL MENSAL

C DIAGNÓSTICO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO “A”


(MENSAL)
• Relatório de Diagnóstico A

DIAGNÓSTICO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO “B” • Relatório de Diagnóstico B


(OCASIONAL)

A DIAGNÓSTICO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO


(OCASIONAL)
• Lista de Problemas Vitais
PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO

AQUI SÃO COLOCADOS OS RESULTADOS


DA ANÁLISE DE PROCESSO E SE
CONSTITUEM EM SEGREDO DA EMPRESA

O QUÊ

MÉTODO DE VERIFICAÇÃO
QUALIDADE
PROCESSO NÍVEL DE CONTROLE AÇÃO CORRETIVA
ASSEGURADA QUEM QUANDO COMO ONDE

A QUEM
FLUXO CARACTERISTI VALOR PARÂMETRO MEDIÇÀO PROCURA
NOME DO VALOR PESSOA INSTRUMENTO O QUE
CA DA ASSEGU DE (HORA / REGISTRO R
GRAMA PROCESSO PADRÃO RESPONSÁVEL DE MEDIDA FAZER
QUALIDADE RADO CONTROLE FREQÜÊNCIA)

PROCESSO O QUE TEM QUE SER O QUE TEM QUE SER COMO MEDIR E ANOTAR O QUE TEM QUE SER
GARANTIDO PELO AJUSTADO PELOS OS PARÂMTROS DE CONTROLE FEITO EM CASO DE
PROCESSO OPERADORES ANOMALIA
COMO UTILIZAR O PADRÃO TÉCNICO DE PROCESSO

FIM MEIOS

CARACTERÍSTICAS
DA QUALIDADE

Nas duas colunas indica das


são colocados os resultados
da análise de processo con -
duzida durante o desenvol - Aqui está especificado quem deve
vimento de um novo produto conduzir a medição, a freqüência
ou otimização de um produ - da medição, o instrumento e a
to existente forma de registro.

MÉTODO DE VERIFICAÇÃO
QUALIDADE NÍVEL DE AÇÃO
PROCESSO
ASSEGURADA CONTROLE CORRETIVA
QUEM QUANDO COMO ONDE

VALO A QUEM
FLUXO NOME DO CARACTERI R PARÂMETR VALOR PESSOA MEDIÇÀO INSTRUME PROCU
O QUE
GRAMA
PROCESS
O
STICA DA
QUALIDADE
ASSE
GURA
O DE
CONTROLE
PADRÃ
O
RESPONSÁV
EL
(HORA /
FREQÜÊNCIA)
REGISTRO NTO DE
MEDIDA
FAZER RAR Aqui está indicado o que o
DO
operador deve fazer caso
perceba uma anomalia.
Aqui entra o Fluxograma
do processo

As linhas deste documento estão


relacionadas a Procedimentos
O operador poderá medir e até mesmo Operacionais Padrão.
O operador “ajusta estas variáveis de
locar em gráfico estas variáveis, mas tal forma a se confrontarem com os
somente o Supervisor poderá tomar padrões estabelecidos pela Engenharia.
ações corretivas em caso de anomalias.
As cartas de controle, quando
necessárias, são utilizadas com estas
variáveis.
CONTROLE AVANÇADO
RESULTADOS
DO PROCESSO Gráfico de Controle
35
LSC
PROCESSO 30

25
Matérias

X
Primas Medidas Máquinas 20
X
15

10

5 LIC

Amplitudes Móveis (mR)


15

10 LSC

R
5
Meio Método Mão-de-Obra 0
Ambiente J F M A M J J A S O N D R

2005
.
CUMPRIMENTO DOS PROCEDIMENTOS
OPERACIONAIS PADRÃO
.
PELOS OPERADORES . .
SIM
MANTÉM OK?

NÃO
RELATO DE ANOMALIAS
. (OPERADOR)
- 5 SENTIDOS -
ESPECIAL
. / TREINAMENTO
DIAGNÓSTICO CAUSA?
(SUPERVISOR)
REMOÇÃO DO SINTOMA
(OPERADOR / SUPERVISOR)

ANÁLISE DA ANOMALIA
CONTRAMEDIDAS SOBRE AS (SUPERVISOR) COMUM
CAUSAS IMEDIATAS (CRÔNICA)
(SUPERVISOR)

RELATO DE ANOMALIAS
(SUPERVISOR)

CONTRAMEDIDAS ADICIONAIS REVISÃO DIÁRIA


(GERENTE) (GERENTE)

REVISÃO PERIÓDICA
(Análise de Pareto) .
Identificação de Anomalias Crônicas
(GERENTE)
.
TRATAMENTO DOS ESTUDO DOS RELATÓRIOS
RELATÓRIO SEMESTRAL DE SITUAÇÃO ATUAL E
CONTRAMEDIDAS PROBLEMAS CRÔNICOS DA SITUAÇÃO ATUAL
SOBRE AS (GERENTE) COLOCAÇÃO DE DIRETRIZES
A P (“STATUS REPORT”)
CAUSAS FUNDAMENTAIS MASP ANUAIS DE REDUÇÃO DE
C D (TODOS OS NÍVEIS GERENCIAIS)
(“QC Story”) ANOMALIAS (Alta Administração)

(Parte do Gerenciamento pelas Diretrizes)


11
COMO GARANTIR A QUALIDADE
VISÃO GERAL DA GARANTIA DA QUALIDADE DO PROCESSO

1 2 Interrupções provocam variações e 3 Os instrumentos de


Os fornecedores devem defeitos. Os equipamentos não devem medida devem ser
ser auditados em seus parar. Manutenção para máxima aferidos periodicamente.
sistemas de qualidade confiabilidade e disponibilidade. Esta aferição deve ser
A manutenção deve ser auditada. auditada.

7 O produto deve atender às


especificações dentro da
máxima confiabilidade
Matérias economicamente viável.
Primas Máquinas Medidas Os procedimentos de
inspeção devem ser
auditados.

PRODUTO

Meio Mão-de-Obra Método


Ambiente

O fluxograma detalhado do
processo é peça fundamental
para a garantia da qualidade.

4 As condições ambientais 5 As pessoas deve 6 Os procedimentos devem


devem ser especificadas: estar treinadas e esta estar padronizados e o
poeira, temperatura, umidade capacitação deve ser trabalho deve estar
etc auditada. conforme os padrões.
RELACIONAMENTO ENTRE AS FUNÇÕES DE PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO
E AUDITORIA NA GARANTIA DA QUALIDADE

CLIENTES

PROJETO DA GARANTIA
AÇÕES CORRETIVAS DA QUALIDADE
SOBRE OS PROCESSOS
DE PLANEJAMENTO.
EXECUÇÃO E Padrão Técnico do Processo ou
AUDITORIA Padrão de Sistema
Procedimentos Operacionais Padrão

A P PLANEJAMENTO DA
QUALIDADE

C D
VERIFICAÇÃO EXECUÇÃO DA GARANTIA
DA QUALIDADE DA QUALIDADE
(Verificação do Cumprimento (Cumprimento
dos Padrões) dos Padrões)

DIAGNÓSTICO DA EXECUÇÃO DA
QUALIDADE QUALIDADE
(Interna ou externa) (Interna ou externa)
CONCEITO DE GARANTIA DA QUALIDADE
(ATIVIDADES QUE GARANTES A QUALIDADE PARA OS CLIENTES)

P A
FUNÇÃO ENGENHARIA

Especificações das Matérias Especificação Especificação


Primas e Insumos do Processo do Produto

Necessidades
do cliente
PADRÕES TÉCNICOS

Gerenciamento da Rotina do trabalho do Dia-a-Dia


A
D Fornecedor P1 P2 P3 Pn Cliente

Cumprir os Padrões

Auditoria de Fornecedor Auditoria do Auditoria Reclamações e


Processo do Produto Reivindicações de
Clientes

“GARANTIA DA QUALIDADE” C Relatório de não-


conformidades
AUDITORIA INTERNA DE
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P)
( HIPERLINK COM ARQUIVO DO WORD )
12
COMO GERENCIAR PARA
MELHORAR SEUS RESULTADOS
E ALINHAR AS SUAS METAS
COM AS METAS DA DIRETORIA
PROCESSO DE DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES E SUA INTRODUÇÃO
NO PLANO DE AÇÃO ANUAL DO PRIMEIRO NÍVEL GERENCIAL
MÉTODO PARA SE
META ANUAL DO
ATINGIR ESTA
PRESIDENTE
META

MÉTODO PARA SE
METAS ANUAIS
ATINGIR ESTAS
DOS DIRETORES
META

MÉTODO PARA SE
METAS ANUAIS
ATINGIR ESTAS
DOS GERENTES
METAS

METAS ANUAIS DO
PRIMEIRO NÍVEL GERENCIAL

COMPANHIA B PLANO DE PROJETOS DE LONGO PRAZO MANUTENÇÃO INTEGRADA

INDICADORES E METAS Nº DE FALHAS CUSTO DE MANUTENÇÃO VALOR DOS ESTOQUES


PROJETOS
2003 METAS 2003 METAS 2003 METAS 2003 METAS
PROJETOS X,XX 2005 2006 2007 X,XX 2004 2005 2006 X,XX 2004 2005 2006 X,XX 2004 2005 2006 RESPONSÁV META DO PRAZO INVESTIMENTO
PRIORIDADE
EL PROJETO
PLANO y,yy z,zz w,ww PLANO y,yy z,zz w,ww PLANO y,yy z,zz w,ww PLANO y,yy z,zz w,ww SIM NÃO

LEGENDA: FORTE MÉDIO FRACO SEM CORRELAÇÃO


PLANO DE PROJETOS DE LONGO PRAZO

COMPANHIA B PLANO DE PROJETOS DE LONGO PRAZO MANUTENÇÃO INTEGRADA

CUSTO DE VALOR DOS


INDICADORES E Nº DE FALHAS
MANUTENÇÃO ESTOQUES PROJETOS
METAS
2003 METAS 2003 METAS 2003 METAS 2003 METAS
PROJETOS X,XX 2005 2006 2007 X,XX 2004 2005 2006 X,XX 2004 2005 2006 X,XX 2004 2005 2006 RESPON- META DO INVESTIMENTO
PRIORIDADE PRAZO
SÁVEL PROJETO
PLANO y,yy z,zz w,ww PLANO y,yy z,zz w,ww PLANO y,yy z,zz w,ww PLANO y,yy z,zz w,ww SIM NÃO

LEGENDA: FORTE MÉDIO FRACO SEM CORRELAÇÃO


PLANO DE AÇÃO PARA PROJETOS DE MELHORIA

PROJETO: Aprovado:

META:

Medida Responsável Prazo Procedimento Razão Local


Status
(What) (Who) (When) (How) (Why) (Where)
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES ANUAIS
DIRETRIZ DO
PRESIDENTE

PRESIDENTE

DIRETRIZ DO
DIRETOR
DIRETOR

GERENTE
SENIOR
DIRETRIZ DO
GERENTE SENIOR

PRIMEIRO
NÍVEL
GERENCIAL

PLANO DE
META DO PROJETO “A” AÇÃO DO
PROJETO A
DIRETRIZ DO A P

PRIMEIRO PLANO DE
C D

NÍVEL AÇÃO
GERENCIAL PLANO DE
ANUAL META DO PROJETO “B” AÇÃO DO
PROJETO B
A P
C D
OS QUATRO OBJETIVOS
DE UMA EMPRESA

 COLOCAR NO MERCADO UM PRODUTO COM MELHOR QUALIDADE E DE


FORMA MAIS ECONÔMICA QUE O CONCORRENTE.

 REMUNERAR O ACIONISTA DE FORMA COMPETITIVA COM O MERCADO


FINANCEIRO, GARANTINDO ASSIM RECURSOS NECESSÁRIOS AO
CRESCIMENTO DA EMPRESA E À GERAÇÃO DE NOVAS RIQUEZAS.

 PAGAR UM SALÁRIO COMPETITIVO E PROPICIAR BOAS CONDIÇÕES


DE TRABALHO, DE TAL FORMA QUE A EMPRESA CONSIGA DETER
SEUS EMPREGADOS.

 NÃO COMPROMETER O AMBIENTE. RESPEITAR A SOCIEDADE.


13
COMO UTILIZAR MELHOR
O POTENCIAL HUMANO
ATIVIDADES DE MELHORIAS CONTÍNUAS REALIZADAS
NAS UNIDADES GERENCIAIS BÁSICAS

PRIMEIRO
A P NÍVEL
GERENCIAL

C D ASSESSORIA
TÉCNICA

ATINJA
AS METAS
GERENCIAIS

SUPERVISORES SUPERVISORES SUPERVISORES

A P
A S
C D
OPERADORES C D
CÍRCULOS DE
CONTROLE DE
QUALIDADE SISTEMA DE
SUGESTÕES
NECESSIDADES BASICAS DO SER HUMANO PARA A MOTIVAÇÃO

AUTO-REALIZAÇÃO
REALIZAÇÃO DO SEU PRÓPRIO POTENCIAL AUTO-
AUTO-DESENVOLVIMENTO, CRIATIVIDADE, REALIZAÇÃO
AUTO-EXPRESSÃO

EGO OU AUTO-ESTIMA EGO OU

CRESCIMENTO DO SER HUMANO


AUTO-CONFIANÇA, INDEPENDÊNCIA,
AUTO-ESTIMA
REPUTAÇÃO ETC...

SOCIAIS
SENTIMENTOS DE ACEITAÇÃO, AMIZADE,
ASSOCIAÇÃO.
SOCIAIS
SENTIMENTO DE PERTENCER AO GRUPO

SEGURANÇA
PROTEÇÃO SUA E DE SUA FAMÍLIA SEGURANÇA
ESTABILIDADE NO LAR E NO EMPREGO

FISIOLÓGICAS
SOBREVIVÊNCIA, ALIMENTAÇÃO, FISIOLÓGICAS
ROUPA E TETO
CRITÉRIOS DE MATURIDADE DOS OPERADORES

MATURIDADE
APRENDIZ
Não opera sozinho, só o faz junto com o padrinho.

HABILITADO
Opera sozinho sob supervisão.
O facilitador ou o padrinho verificam seu trabalho com uma freqüência que varia com
seu processo de amadurecimento (habilidade técnica, gerencial, geral e competências).

DELEGADO
Opera sozinho sem verificação.
Conquistou a delegação pela competência. É referência de conhecimento e de
comportamento dentro da equipe. Domina completamente o processo e tem um
comportamento exemplar, alinhado aos valores da empresa. Conhece a operação de
todos os processos, assim como as diversas relações entre seus M’S e o produto, e do
produto com as necessidades do clientes.

PADRINHO
Opera sozinho e ensina.
É o operador “delegado” que sabe ensinar.
MAPEAMENTO DOS OPERADORES NAS TAREFAS CRÍTICAS

POSTO DE OPERADOR
PROCESSO CARGO
TRABALHO LUIZ PEDRO JOÃO MARCOS CÉSAR

NÃO NÃO
OPERA OPERA

APRENDIZ HABILITADO DELEGADO PADRINHO


14
CAMINHANDO PARA O FUTURO
A TÉCNICA DOS 3 MU’s

MUDA MURA MURI


ORIGEM DE
PROBLEMAS Desperdício Inconsistência Insuficiência

- Existe trabalho que não agrega - Existem áreas onde as pessoas - Existe gente suficiente para
valor? estão exaustas eoutras onde não enfrentar a carga de trabalho?
RECURSOS
HUMANOS

há nada para fazer?


- Existe desperdício de movimento?
- Existe boa mistura de pessoal - Existe algum trabalho que
P R O C E S S O

- Existe desperdício devido a mal experiente com pessoal poderia ser feito com maquina
planejamento? inexperiente? está sendo feito manualmente?
- As pessoas estão muito
- As ferramentas certas estão no ocupadas certas horas e sem
local certo e na hora certa? - existe gente ficando muito
nada para fazer em outras? cansado ao fim do trabalho?
- Os rendimentos estão baixos? - Os materiais são de qualidade - A resistência é suficiente para
- Matérias primas caras estão sendo uniforme? garantir a segurança?
MATÉRIAS

usadas onde outras mais baratas


PRMAS

poderiam estar sendo aproveitadas? - Existem irregularidades nas - Existe alguma insuficiência
- O índice de rejeição é elevado? propriedades dos materiais? devido ao projeto?
- Existe desperdício de energia?
- Existe desperdício devido ao - Os produtos têm acabamento - Existe alguma insuficiência em
projeto do processo? desigual? itens provenientes de
- Existe prevenção de corrosão? fornecedores?

- Os equipamentos estão sendo sub- - As capacidades de produção dos - A vida das máquinas está sendo
EQUIPAMENTOS

utilizados? diversos equipamentos estão bem prejudicada por elas estarem


balanceadas? operando acima de sua
- Existe desperdício devido a lay-out capacidade?
inadequado?
- Existe equipamento sendo - Existe a utilização de
- Existe algum equipamento parado? utilizado de forma não razoável ou equipamentos de baixa precisão?
- Os equipamentos e ferramentas com desperdício? - Os equipamentos estão sendo
estão sendo bem utilizados? suficientemente supervisionados?
CONCEITO DE SOBREVIVÊNCIA SEGUNDO MIYAUCHI

.
PESQUISA DE MERCADO .

IDENTIFICAÇÃO DAS MELHOR, MAIS BARATO E


NECESSIDADES COM ENTREGA MAIS RÁPIDA
DO CONSUMIDOR QUE O CONCORRENTE .

PRODUTO
• MELHOR
PROJETO DE
• MAIS BARATO NOVO PRODUTO
• MAIS SEGURO
• ENTREGA MAIS RÁPIDA
SOBREVIVÊNCIA
PROJETO DE
• MANUTENÇÃO MAIS FÁCIL NOVOS PROCESSOS

DEFINIÇÃO .

PROCESSO
CONSUMIDOR
• MAIS FÁCIL
SATISFEITO
• MELHOR
PRODUÇÃO
• MENOR DISPERSÃO
• MAIS BARATO . .

• MAIS RÁPIDO
• MAIS SEGURO
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA
MELHORAMENTO CONTÍNUO
A P MELHORIAS A P
MELHORIAS
SUCESSIVAS C D DRÁSTICAS C D

Admite a atual maneira de Reprova a atual maneira de


1 trabalhar (processo) 1 trabalhar (processo)

Analisa a atual maneira de Busca a maneira ideal de


2 trabalhar (processo) 2 trabalhar (novo processo)

Promove mudanças drásticas


Melhora a atual maneira de
3 trabalhar (KAIZEN) 3 na atual maneira de trabalhar
(KAIKAKU)

Opera cada vez mais eficientemente Elimina o desperdício (MUDA)


4 um processo que tem desperdício 4 contido no projeto do processo
(MUDA) implícito no projeto. anterior.
ACÕES INDISPENSÁVEIS PARA SE OBTER RESULTADOS
RÁPIDOS A PARTIR DE AMANHÃ

1 Você conhece a sua área de responsabilidade (FINS) e autoridade (MEIOS)?


Existem fatos e dados para identificar seu maior problema (resultado ruim)?

NÃO Defina o seu negócio, o produto prioritário e a(s) necessidade(s)


2
do(s) cliente(s)
SIM
Estabeleça os itens de controle para os problemas escolhidos
3 e levante os dados (situação atual).
Defina suas METAS.

4 Implante a “Gestão à vista” para acompanhar os resultados (placar do jogo).

5 Ataque o(s) problema(s) em três frentes:


PDCA

a) Faça um brainstorming e monte um plano de ação para cada item de


controle estabelecido em 3

b) Faça um fluxograma e determine as tarefas críticas. Padronize (P.O.P)


todas as tarefas créticas. Implante um “Sistema de Diagnóstico” para a
SDCA

função supervisão verificar o cumprimento dos padrões.


c) Estabeleça um sistema para o “Tratamento das Anomalias”. Determine
as anomalias crônicas. Localiza a(s) prioritária(s) .
Estabeleça a(s) meta(s) e monte um Plano de Ação .

6 Analise as dificuldades para obter resultados. Procure o seu consultor.

Estabeleça um programa de estudos (cumbuca).


7 Use os livros “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia” e
“Gerenciamento pelas Diretrizes”.
ANEXOS
GERENCIAMENTO PARA MANTER
META PADRÃO
META PADRÃO
1 Qualidade Padrão, Custo Padrão etc

S
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO
2
P.O.P. para atingir metas padrão

treinamento no
EXECUÇÃO trabalho.
D 3
Cumprir o P.O.P. Supervisão
. .

Auditoria
VERIFICAÇÃO
4
Confirmação da efetividade do P.O.P.
MANTÉM

35 33,2 LSC
Valores Individuais

30
25
(X)

20 X

15
EFETIVO
C 10
8,3 LIC
SIM
5
NÃO
0
Amplitudes Móveis

N D
15,3 LSC
15
10
(mR)

5 R

0 J F M A M J J A S O N D
2004

AÇÃO CORRETIVA
A 5 Remoção do Sintoma
Ação na Causa
GERENCIAMENTO PARA MELHORAR
META DE MELHORIA
PROBLEMA
1 Identificação do problema

OBSERVAÇÃO
2
Reconhecimento das características do Problema
P
ANÁLISE
3
Descoberta das causas prinicpais

4 PLANO DE AÇÃO
Contramedidas às causas especiais

EXECUÇÃO
D 5
Atuação de acordo com o Plano de Ação

VERIFICAÇÃO
6 Confirmação da efetividade da ação
30
ÍNDICE DE DEFEITOS

27
25 25 MELHOR
C 20 19
(%)

15 PROBLEMA
10 PARA 2005
EFETIVO 8
NÃO 5 META

SIM 0 2002 2003 2004 J F M A M J J A S O N META


2005
2005

PADRONIZAÇÃO
7 Eliminação definitiva das causas
A
8 CONCLUSÃO
Revisão das atividades e planejamento
Para trabalhos futuros
APÊNDICE

ITENS DE CONTROLE
E
AVALIAÇÃO DE PROCESSOS
TABELA DE POSIÇÃO DO PROCESSO DO GERENTE

PRODUTO: ____________________________ SETOR: __________________________________________

CLIENTE: _____________________________ RESPONSÁVEL: _________________________________


CARACTERÍ- PERDAS ATUAIS GANHOS VIÁVEIS
TISCA ITEM DE NOSSO VALOR DE RESULTADO
PRIORIDADE METAS PERÍODO
DE CONTROLE VALOR REFERÊNCIA INDESEJÁVEL
TANGÍVEIS INTANGÍVEIS TANGÍVEIS INTANGÍVEIS
QUALIDADE

QUALIDADE A B C D E= D - B F G H I J K
INTRÍNSECA

Q
CUSTO

C
ENTREGA

E
MORAL

M
SEGURAN-
ÇA

S
CRITÉRIOS PARA ESTABLECIMENTO DE METAS

1- DIRETRIZES DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

2 – RESULTADOS DO MAIOR CONCORRENTE

3 – NEGOCIAÇÃO ENTRE GERENTES

4 - REDUÇÃO (AUMENTO) DE 50%


GERENCIAMENTO POR MEIO DOS ITENS DE CONTROLE

PROCESSO
“CAUSAS”
Matérias .
Primas Medidas Máquinas

PRODUTO
“EFEITO”

MELHORIA
Meio Método Mão-de-Obra
Ambiente TABELA DE
POSIÇÃO DO
PROCESSO

PADRONIZAÇÃO SIM

GRÁFICO É
PADRÃO SIM CONSTANTE-
MÉTODO DE SOLUÇÃO QUALIDADE MENTE
DE PROBLEMAS (MSP) OU BOA? BOA?
ANÁLISE DE FALHAS

NÃO NÃO

.
. .
GERENCIAMENTO POR ITENS DE CONTROLE NO PDCA

METAS
TABELA DE POSIÇÀO DO PROCESSO

AÇÃO

MEIOS
A P

. .. . . C D EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO

CHECK EXECUÇÃO
TABELA DE ITENS DE CONTROLE TABELA DE ITENS DE VERIFICAÇÃO
C W W W W W H I W W W W W H
Q V

M
EXEMPLOS DE FATORES QUE OCASIONAM VARIAÇÕES

MATÉRIA PRIMA MEDIDA MÃO DE OBRA

PRAZO DE
TEMPERATURA VALIDADE DOENÇA
CALIBRAÇÃO
ARMAZE- CONDIÇÃO
CONTROLE DE
NAMENTO FÍSICA
INSTRUMENTO
QUALIDADE RUIM
UMIDADE DESCONFORTO
FORNECEDOR MANUTENÇÃO

CONDIÇÃO
CARREGAMENTO TREINAMENTO
EMOCIONAL
TRANSPORTE MÉTODO DE
MEDIÇÃO CONDIÇÃO
MENTAL
EMBALAGEM
PRODUTO
CHUVOSO INVERNO
INSTRUÇÃO
NÃO TEM CONFUSO
CLIMA POR
PROCEDIMENTO INEXISTENTE ERRADA ROTAÇÃO
VERÃO OPERACIONAL
PADRÃO
DETERIORAÇÃO
EQUIPE INACESSÍVEL ATRASADA
RELAÇÕES
HUMANAS INFORMAÇÃO POR
UMIDADE LIMPEZA DESLIZAMENTO

CHEFE INCONSISTENTE
CONDIÇÕES DEFICIENTE
DE TRABALHO
INCOMPLETO MANUTENÇÃO
ILUMINAÇÃO TEMPERATURA
DESENHO OU
ESPECIFICAÇÃO SEM
PLANO
DESATUALIZADO
MEIO
MÉTODO MÁQUINA
AMBIENTE
UM PLANO DE AÇÃO COMPLETO

CONTRAMEDIDAS RESPONSÁVEL PRAZO PROCEDIMENTO LOCAL JUSTIFICATIVA


(WHAT) (WHO) (WHEN) (HOW) (WHERE) (WHY)

Desmontar o
equipamento “X” com o
guindaste e elevar a
Em seu Para evitar quebra
1 – Nivelar base do base B2 em 4cm com
da base
Fulano 31/08/2005 local de
equipamento “X” chapas de aço furadas
para fixação dos instalação
parafusos reguladores.
Desenho nº 123
2 – Trocar as guias Beltrano Aproveitar o desmonte Na Para evitar paradas
do equipamento trocar máquina
05/09/2005
as guias com desgaste instalada
conforme P.O.P. nº 456.
3 – Treinar pessoal Sicrano 01/09/1005 Utilizar o Procedimento No posto Para capacitá-los
Operacionais Padrão nº de nos novos
789, recentemente trabalho procedimentos
atualizado.

Aqui estão Nomeie apenas Nestas quatro colunas coloque os dados complementares .
relacionadas as um responável
contramedidas e não um grupo * Não deixe de incluir o por quê. As pessoas querem saber porque
para o bloqueio ou uma sigla. fazem cada coisa.
do problema. O responsável
deve ser uma
pessoa física.

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