Bh-Last 9-10-11-2

Organizing to Implement Corporate Diversification
El proceso de administración estratégica

Análisis
Externo
Decisiones Implementación Ventaja

Misión Objetivos
estratégicas Estratégica competitiva
¿A qué negocio entrar?

Análisis
Interno
Estrategia Integración vertical
a nivel corporativo
Diversificación
• Alianzas Estratégicas
• modo de entrada
Strategic
Copyright © 2006 Pearson Management
Prentice & Competitive
Hall. All rights Advantage
reserved. Strategic – Barney
Management & Hesterly
& Competitive Advantage - Barney & 8-1
1
Alianzas Estratégicas
Es un esfuerzo COOPERATIVO entre dos o más

organizaciones independientes para desarrollar,
fabricar o vender productos o servicios
Strategic
2
Motivación para las alianzas

Crear valor económico para:
• acceder a recursos y capacidades complementarios
• apuntalar recursos y capacidades existentes
Una alianza es una forma de intercambio que:
• debe de producir gananacias por intercambio que den

alguna ventaja absoluta o comparativa
Implicación: Escoger socios que hacen mejor las cosas

que uno (complementan recursos)
Strategic
3
Tres tipos
de
alianzas
Alianzas Joint
Sin capital Venture
Contratos Joint Equity
Alianzas con
• licencias capital Holdings
• acuerdos de • firma
proveduria y Cross Equity independiente
distribución Holdings es creada
• socios tienen
participación en
la otra empresa
Strategic
4
Cómo las alianzas estratégicas generan valor
Mejoran las operaciones actuales
Creación
valor Crean el entorno competitivo
Facilitan la entrada y salida
Strategic
5
Cómo generan valor
Mejoran las operaciones actuales

Explotan economias de escala
Aprender de los socios
Comparten riesgos
Strategic
6
Cómo generan valor
Construyendo el entorno competitivo
Facilitan estandares de tecnología
Facilitan la coalición tácita
Strategic
7
Cómo generan valor

Facilitan la entrada y salida
Entrada en nuevas industrias
Salida de industrias
Manejo de incertidumbre
Entrada en mercados regionales
Strategic
8
Retos de las alianzas estratégicas
Tres formas
de Selección Mala rep. de
perder valor adversa entradas
Proveer menor
Moral
valor al
Hazard prometido
Holdup
Explotar las transacciones

específicas de socios
Strategic
9
La ventaja competitiva es sostenible
Desarrollo Fusiones y
Interno adquisiciones
Si: si:
• no hay socios
Substitutos de las • no hay asuntos de
Alianzas estrategicas monopolios
• baja incertidumbre de una
• inversión específica inversión
es muy cara • firmas se pueden integrar
fácilmente
• baja incertidumbre de una
inversión • valor de las firmas
combinadas
Strategic
10
Organización de las alianzas estratégicas

Formas de gobierno
Formales
Contratos Inversiones de
Joint Ventures
explícitos capital
• apoya en el • alinea intereses • alinea intereses

entendimiento a partir de invertir
• incrementa costos en el socio
por fraude
• resuelve conflictos • efectos directos • efectos indirectos
Strategic
11
Organización de las alianzas estratégicas

Formas de gobierno
Informal
Confianza Reputación
• permite explotar • reduce fraude

oportunidades futuro
Strategic
12
Resumen
Los administradores de alianzas requieren:
• crear alianzas que producirán valor por el

intercambio de recursos complementarios.
• identificar fuentes de creación de valor
• evaluar la posibilidad de valor en la creación y
distribución
• adaptar respuestas de gobierno corporativo
que generen y distribuyan ese valor
Strategic
13
Resumen
Las alianzas generan ventajas competitivas si:
• los recursos complementarios cumplen con VRIO
• las respuestas de gobierno corporativo

cumplen con VRIO
El gran reto en las alianzas

estratégicas es el de
maximizar el intercambio a la
vez que se minimizan las
amenazas por fraude
Strategic
14
El proceso de administración estratégica

Análisis
Externo
Decisiones Implementación Ventaja

Misión Objetivos
estratégicas Estratégica competitiva
¿A qué negocio entrar?

Análisis
Interno
Estrategia Integración vertical
a nivel corporativo
Diversificación
• modo de entrada
• Alianzas estratégicas
• Fusiones y adquisiciones
Strategic
15
Fusiones y adquisiciones
Fusiones Adquisiciones
• dos firmas se combinan • una firma compra a la

con bases similares otra
• no son lo mismo, una fusión es más amigable
Strategic
16
Fusiones y adquisiciones
Fusiones Adquisiciones
• las acciones originales se • el que adquiere

retiran y dan lugar a una tiene mayoría en
nueva emisión acciones
• generalmente domina el
nombre de una • puede ser amigable u
• una de las firmas domina hostil
• usualmente se da
por una oferta
Strategic
17
F&A y su valor
Lógica
No relacionadas
• No hay expectativas de generar valor aunque se

puede generar algun valor a través de algunas
eficiencias o inversiones en capital
Relacionadas
• por la generación de economias de escala y o

alcance o transferencias y complementariedad
Strategic
18
F&A
Tipos
Categorías
Relacionadas
Vertical » proveedores y clientes
Horizontal » competidores
Extensión de » productos complementarios
productos
Extensión de mkts » mkts complementarios
No relacionadas
Conglomerado » todo lo demás
Strategic
19
Determinantes de la habilidad de aprender en

mercados internacionales
• Intención de aprender
• Transparencia de los socios
• Receptividad a aprender
Strategic
20
Estrategia internacional
• Las estrategias internacionales son un
ejemplo de estrategias corporativas.
• El valor de la estrategia internacional es:
– Explotar oportunidades
– Neutralizar amenazas
Strategic
21
Economías de alcance en una

estrategia internacional
• Acceso a nuevos clientes para los
productos y servicios.
• Acceso a factores de producción de bajo
costo.
• Desarrollar nuevas competencias clave.
• Potencializar competencias clave de
nuevas maneras.
• Administrar el riego corporativo.
Strategic
22
Respuesta local vs. integración internacional
Respuesta local Integración internacional

• Productos no • Producto estandarizado
estandarizados • Poca varianza en gustos
• Alta varianza en sabores y preferencias
y preferencias • Control centralizado
• Control descentralizado • Enfocado en la eficiencia
• Con enfoque en la
sarisfac´ción de sabores
y preferencias
Ejemplo: Sony
Ejemplo: Comida china
Strategic
23
Problemas de la internacionalización
• Canales de distribución inadecuados

• Barreras al comercio
• Insuficiente capacidad económica para
comprar los productos/servicios
Strategic
24
Canales de distribución
• Redes de distribución locales que “no permiten”
la distribución de productos extranjeros.
• Barreras de comercio internacional
– Tarifas: impuestos a productos importados
– Cuotas: embargos, cantidad limitada de productos
que pueden ser importados
– Barreras no tarifarias: estándares de calidad, políticas
gubernamentales, programas de asistencia,
documentación requerida.
Strategic
25
Internacionalización y ciclo de vida

• Cuando el mercado local está saturado
• Cuando la empresa ya alcanzó una
madurez
• Desde el inicio
• Push & pull
Strategic
26
Internacionalización y acceso a
factores de producción de bajo costo
• Materias primas
• Mano de obra
• Tecnología
Strategic
27
Aprender de operaciones
internacionales
• Intención de aprender
• Transparencia de socios
• Receptividad para aprender
Strategic
28
Administración de riesgos
financieros
• Cobertura cambiaria
• Diversificación geográfica
Expandir el riesgo en diversos países
Strategic
29
Administrando riesgos políticos

• Encontrar un socio local
• Neutralidad política
• Negociación con gobierno
– Gobiernos extranjeros muchas veces tienen
interés en inversiones directas
Ejemplo: Visita de Peña Nieto en APEC
Strategic
30
Alianzas estratégicas
internacionales
• Alianza Fiat-Tata (Italia/India)
Con tecnología Fiat, Tata manufactura y vende
automóbiles en India
• Alianza Microsoft-Nokia (USA/Finlandia)
Nokia usó software de Microsoft en sus celulares
para competir con Blackberry
• Alianza Eli Lilly-Piramal en ciencias de la vida
(USA/India)
Piramal es responsible de diseñar y desarrollar un
programa clínico global de Lilly incluyendo pruebas
clínicas en humanos
Strategic
31
Organizando opciones para tener estrategias

internacionales
Gestión de
mercado Gestión
intermedia jerárquica
Gestión de
mercado Licenciamiento
Fusiones
Alianzas sin
Adquisiciones
Exportaciones capital
Subsidiarias
Alianzas con
propias
capital
Joint ventures
Strategic
32
Opciones estructurales para firmas que desean

optar por estrategias internacionales
Instancias La decisiones estratégicas y operativas son delegadas

descentralizadas a las divisiones de las compañías en los países
Instancias La decisiones operativas con delegadas a las divisiones

coordinadas de las compañías en los países; las decisiones
estratégicas se mantienen en el corporativo
Un hub centralizado Las decisiones estratégicas y operativas se retienen en

el corporativo
Estructura transnacional Las decisiones operativas y estratégicas son delegadas

a aquellas entidades operativas que maximizan las
respuestas dadas las condiciones locales y la
integración internacional
Strategic
33
Respuesta local, Integración internacional, y

estructura organizacional
Alto
Instancias Estructura
descentralizadas transnacional
Importancia de la
respuesta local
Instancias
coordinadas
Hub
centralizado
Bajo
Bajo Importancia de la integración global Alto
Strategic
34

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El proceso de administración estratégica

Decisiones Implementación Ventaja

¿A qué negocio entrar?

Es un esfuerzo COOPERATIVO entre dos o más

Motivación para las alianzas

Una alianza es una forma de intercambio que:

• debe de producir gananacias por intercambio que den

Implicación: Escoger socios que hacen mejor las cosas

Cómo las alianzas estratégicas generan valor

Mejoran las operaciones actuales

Facilitan la entrada y salida

Cómo generan valor

Mejoran las operaciones actuales

Aprender de los socios

Cómo generan valor

Construyendo el entorno competitivo

Facilitan estandares de tecnología

Facilitan la coalición tácita

Cómo generan valor

Entrada en mercados regionales

Retos de las alianzas estratégicas

Explotar las transacciones

La ventaja competitiva es sostenible

Organización de las alianzas estratégicas

• apoya en el • alinea intereses • alinea intereses

Organización de las alianzas estratégicas

• permite explotar • reduce fraude

• crear alianzas que producirán valor por el

• las respuestas de gobierno corporativo

El gran reto en las alianzas

El proceso de administración estratégica

Decisiones Implementación Ventaja

¿A qué negocio entrar?

• dos firmas se combinan • una firma compra a la

• no son lo mismo, una fusión es más amigable

• las acciones originales se • el que adquiere

• No hay expectativas de generar valor aunque se

• por la generación de economias de escala y o

Determinantes de la habilidad de aprender en

Economías de alcance en una

Respuesta local vs. integración internacional

Respuesta local Integración internacional

• Canales de distribución inadecuados

Internacionalización y ciclo de vida

Administrando riesgos políticos

Ejemplo: Visita de Peña Nieto en APEC

Organizando opciones para tener estrategias

Opciones estructurales para firmas que desean

Instancias La decisiones estratégicas y operativas son delegadas

Instancias La decisiones operativas con delegadas a las divisiones

Un hub centralizado Las decisiones estratégicas y operativas se retienen en

Estructura transnacional Las decisiones operativas y estratégicas son delegadas

Respuesta local, Integración internacional, y

Bajo Importancia de la integración global Alto

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