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Instructor: Romni Yépez

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Universidad de Guayaquil
Facultad de Ciencias Administrativas
Ing. en Sistemas Administrativos Computarizados

Integrantes del grupo #4:

• Salinas Nelson
• Mindiola Jefferson
• Quinlli Guido
• Carrasco Jean
• Lopez Miguel

Semestre 8
Instructor: Romni Yépez, Ing. MBA
Simulación y Muestreo

Diciembre 2011
Administración
Estratégica
Arthur Thompson Jr.

Instructor: Romni Yépez


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Instructor: Romni Yépez

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Contenido

1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

2 Proceso administrativo de elaboración y ejecución de estrategia

3 Evaluar el ambiente externo de una empresa

4 Evaluar los recursos y la posición competitiva

5 Las cinco estrategias competitivas genéricas

6 ¿Cómo complementar la estrategia competitiva seleccionada?


Instructor: Romni Yépez

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LOGO Planeación estrategica
Introducción
La administración enfrenta tres interrogantes al evaluar los proyectos de
una empresa.

¿Cual es la
situación
actual de la
empresa?

Interrogantes

¿hacia
donde
¿Cómo
debo llegar? necesita
dirigirse?
LOGO Planeación estratégica
Introducción
Los directivos evalúan las presiones competitivas de la industria, y la
posición en el mercado de su empresa.

La pregunta ¿hacia donde necesita dirigirse ahora? Ayuda


a tomar decisiones sobre el rumbo de la compañía.

La pregunta ¿Cómo debe llegar? Desafía a los directivos


una estrategia para llevar a la dirección deseada.

Las estrategias son en una parte proactivas y en otras


reactivas. Ya que tienden a evolucionar con el tiempo.
LOGO
¿A qué nos referimos con estrategia?

Consiste en medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que


los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus
clientes.

¿cómo pretende
crecer?

¿cómo opera
cada unas de
sus áreas?
¿cómo intenta crear
Una clientela leal?

¿cómo vencer la
competencia?
LOGO
¿A qué nos referimos con estrategia?

Al elegir una estrategia,


La mayoría de
la administración
empresas cuentan con
muestra en realidad las
libertad para elegir sus
diversas formas de
estrategias.
mejorar el desempeño.

Algunas compañías
Algunos competidores
deciden operar solas
se limitan a mercados
en la industria , otras
regionales otros optan
realizan alianzas
por competir en forma
estratégicas o
global.
empresas internas.

Si la compañía quiere
tener participación en el
mercado, se suele optar
por estrategias más
ofensivas.
LOGO
¿A qué nos referimos con estrategia?

Las empresas ya consolidadas, fortalecen su posición en el


mercado y se defienden contra las estrategias de sus
rivales.

Empresas que no desean correr riesgos, prefieren


estrategias conservadoras, siguen a las empresas
exitosas.

No faltan oportunidades de desarrollar una estrategia que se


ajuste a la situación de la empresa y sea visiblemente
distinta al de la competencia.
www.themegallery.com

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¿A qué nos referimos con estrategia?

Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones,


planteamientos comerciales y medidas competitivas dirigidos a:

Conquistar su
propia
posición en el
Atraer a los mercado
clientes de
manera que
distinga de sus
competidores.

Copiar a las empresas exitosas a veces no funciona, es necesario con algún


elemento distintivo de esa estrategia que genere una faceta competitiva
LOGO Estrategia y búsqueda de la ventaja
competitiva.
Una empresa tiene una ventaja competitiva sustentable cuando una buena
cantidad de compradores prefieren sus productos o servicios con respecto a
la competencia.

El núcleo de toda la
Una estrategia creativa y
estrategia lo conforman
distinta que aleje a la
las acciones y los
empresa de los rivales y
movimientos en el
generar mayor
mercado que efectúan
ganancias.
los administradores.

Es bueno que la empresa


cuente con un aspecto
competitivo temporal pero
es mejor una ventaja
competitiva sustentable.
LOGO Estrategia y búsqueda de la ventaja
competitiva.
Para construir una lealtad solida en el cliente y ganar una ventaja
competitiva sustentable tenemos 4 pasos a seguir:

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Cultivar
experiencia y
Sacar a los Centrarse en
recursos que le
Esforzarse por rivales de la un nicho
den a la
ser un competen con pequeño del
compañía
proveedor de características mercado y
capacidades
bajo costo en distintas. Ej.: ganar una
competitivas
la industria. Nuevos ventaja
que los rivales
modelos. competitiva.
no puedan
imitar.
LOGO Identificar la estrategia de
una empresa.

Los mejores indicadores son sus acciones en el


mercado y las declaraciones de los directivos de
1 alto nivel.

Investigar la información relacionada con las


acciones de la empresa en el mercado y sus
2 planteamientos comerciales.
LOGO Identificar la estrategia de
una empresa.

Modelos de
Acciones y
Palnteamientos
Comerciales que
Definen las
Estr
ategias.
LOGO Identificar la estrategia de
una empresa.

Modelos de
Acciones y
Palnteamientos
Comerciales que
Definen las
Estrategias.
LOGO Por qué la estrategia de una
empresa evoluciona con el tiempo.
Toda empresa tiene que estar preparada para modificar su estrategia
en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado.
Tales como:

Al avance de la tecnología.

Al cambio e las necesidades y preferencia de los


clientes.

A las oportunidades emergentes en el mercado y a las


pruebas claras de que la estrategia no funciona bien.
LOGO Por qué la estrategia de una
empresa evoluciona con el tiempo.

En ocasiones es necesario efectuar cambios importantes en la estrategia,


cuando se enfrenta una crisis financiera.

La estrategia de una empresa se modela en parte con análisis y elecciones


de la directiva, y en parte por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la
marcha.

La estrategia siempre es temporal y está a prueba, sujeta a nuevas ideas


de la directiva para su mejora.
LOGO La estrategia es en parte proactiva
y en otra reactiva.
La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo
general, es una mezcla de:

Acciones
Proactivas y
Reactivas.

Reacciones
Acciones proactivas Necesarias ante
Para mejorar el sucesos inesperados y
desempeño financiero condiciones frescas del
de la empresa . mercado.
LOGO La estrategia es en parte proactiva
y en otra reactiva.

Elemento estratégicos abandonados

Elementos estratégicos proactivos

Iniciativas nuevas mas


los elementos
estratégicos en curso. Versión mas
Versión anterior reciente de la
de la estrategia estrategia de
de la empresa. Reacciones adaptivas la empresa.
ante circunstancias
cambiantes.

Elementos estratégicos reactivos.


LOGO La estrategia es en parte proactiva
y en otra reactiva.

La estrategia de una empresa evoluciona de una versión de la siguiente


conforme lo directivos abandonan elementos estratégicos obsoletos.

Establecen un conjunto de elementos estratégicos proactivos-deliberados y


luego adoptan estrategias conforme la circunstancia.

Así, la estrategia es una combinación de elementos proactivos y reactivos.

Durante el proceso algunos elementos estratégicos se abandonan, porque son


obsoletos o no son eficaces.
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Estrategia y ética

No ser ambiguas

Para alcanzar el
Criterio de la ética, inescrupulosas
una estrategia debe
implicar acciones
que pasen un
escrutinio moral en
el sentido de:
Dañinas para los demás.

Perjudiciales para el
ambiente.
LOGO Relación entre la estrategia de una
compañía y su modelo comercial.

El modelo comercial de una compañía explica las razones por los cuales sus
planteamientos y estrategias comerciales serán rentables.

Sin la capacidad de rendir una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la


supervivencia del negocio esta en riesgo.

Así, el modelo comercial


explica por que el
planteamiento y las estrategias
comerciales generaran buenos
ingresos.
LOGO Relación entre la estrategia de una
compañía y su modelo comercial.
El asunto fundamental que gira en torno del modelo es si la estrategia
tiene sentido comercial

¿apreciaran los clientes ¿Hay razón para creer que


el valor suficiente de lo la estrategia causara
que hace la empresa ? beneficios?
Preguntas

¿Bastaran los ingresos ¿Cómo se generaran


para cubrir los costos? ingresos?
LOGO Relación entre la estrategia de una
compañía y su modelo comercial.
Una estrategia se relaciona de forma amplia con las iniciativas competitivas y
el plan de acción para administrar la empresa.

Se basa en como y por qué se generarán los ingresos suficientes para


compensar los costos.

Ejemplo: Wal-Mart ha perfeccionado el modelo comercial de descuento por


volumen.

Las hojas de afeitar implica la venta de un producto eje la hoja de afeitar a un


precio bajo y luego venderlo en repetidas ocasiones.
LOGO ¿ Qué hace que una estrategia
tenga éxito?
Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situación externa e interna de la
empresa, obtener una ventaja competitiva permanente.

Para distinguir una empresa mediocre de una exitosa son necesarias 3


preguntas

Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3

¿Cómo se ¿la estrategia


¿la estrategia
ajusta la contribuye a
genera un mejor
estrategia a la obtener una
desempeño?
situación de la ventaja
empresa? competitiva?
LOGO ¿ Qué hace que una estrategia
tenga éxito?

Para calificar la estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la


industria, a las mejores oportunidades del mercado.

Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una


ventaja competitiva.

Una buena estrategia impulsa al desempeño de la empresa. Hay


dos clases de mejora en el desempeño:
Aumento en la rentabilidad.
Aumento en la fortaleza competitiva.
LOGO ¿por qué es importante la elaboración
y ejecución de una estrategia?
La elaboración y ejecución de una estrategia son tareas primordiales para
la administración por dos grandes razones. Las primeras son:

Es inevitable la necesidad de que los


directivos modelen la forma de administrar la
empresa.

Se requiere de una estrategia bien


concebida y oportuna, por lo general
caracterizada por ofensivas estratégicas.

Las empresas que tienen éxito lo alcanzan


por el resultado de una elaboración astuta,
proactiva estrategias que se distinguen.
LOGO ¿por qué es importante la elaboración
y ejecución de una estrategia?
En segundo lugar tenemos las siguientes razones:

Es posible que una empresa centrada en la estrategia


se desempeña mejor que una que lo tome como algo
secundario.

No puede soslayarse que la calidad de la


elaboración y ejecución de la estrategia
administrativa tiene un efecto positivo en los
ingresos.

La movilización de todo conjunto de los recursos de


la empresa en un esfuerzo para una buena
ejecución de la estrategia.
LOGO buena estrategia y una buena ejecución
= buena administración.

Buena Buena Buena


estrategia ejecución. administración.

La ejecución excelente de una estrategia excelente es la mejor prueba de


la excelencia administrativa y también la receta más confiable para hacer
las empresas actores extraordinarios.
Instructor: Romni Yépez

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LOGO 2.-Elaboración y ejecución de una


estrategia

1 Desarrollar una visión estratégica

2 Establecer objetivos

Proceso 3 Elaborar una estrategia para alcanzar la visión

4 Poner en marcha y ejecutar la estrategia

5 Supervisar y evaluar el desempeño y emprender medidas correctivas


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LOGO 2.1-Desarrollo de una visión


estratégica

Una visión estratégica:


• Describe el rumbo que una compañía intenta tomar.
• Expresa el curso estratégico hacia el futuro.

Para que funcione debe:


• Dar a entender lo que desea la directiva.
• Ofrecer punto de referencia para la toma de decisiones.
• Tener objetivos mas alla del alcance de la empresa.
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LOGO 2.1-Desarrollo de una visión


estratégica
Características:

Gráfica Direccional Centrada Deseable Flexible

Presenta la Ser bastante Conveniente


imagen de la específica para los
clase de para la toma intereses de
Mira hacia Sea ajustable
empresa que de los
adelante. conforme a la
la directiva decisiones. inversionistas
circunstancia.
intenta crear largo plazo.
y su posición
en el
mercado.
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LOGO 2.1-Desarrollo de una visión


estratégica

La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión:


• Visión estratégica: Retrata el horizonte comercial futuro de la empresa.
• La misión: Describe su actividad y propósito comerciales actuales.

Comunicación de la visión estratégica:


• Es una herramienta administrativa valiosa para registrar el compromiso del personal
con las acciones que hará la compañía
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LOGO 2.1-Desarrollo de una visión


estratégica

Vincular la misión/visión con • Los valores de una empresa son las ideas,
rasgos y normas de conducta que se espera
los valores de la empresa: que el personal manifieste al trabajar

El acrónimo PREMIER:

Pasión: Tener pasión para nuestra marca, producto y nuestra


gente.
Riesgo (tolerancia): Crear una cultura de carácter emprendedor.
Excelencia: Ser el mejor en cuanto a nuestro trabajo.
Motivación: Recompensar los logros individuales y en equipos.
Innovación: Innovar productos y procesos.
Entregar facultades: Facultar a la gente talentosa que tome iniciativas.
Respeto: Actuar con integridad y respeto para todos.
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2.2- Establecer los objetivos

• Funcionan como • Son metas de


punto de referencia desempeño de una
para la empresa. organización.

Objetivos

• Son los resultados y


productos que la
administración desea
lograr.
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LOGO
2.2- Establecer los objetivos

Establecer objetivos extensos es una herramienta eficaz para


evitar resultados mediocres.

Los objetivos concretos y mesurables son valiosos


administrativamente, porque sirven para evaluar el desempeño
y progreso de la empresa.
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LOGO
2.2- Establecer los objetivos

Los indicadores de desempeño balanceados o Balanced Scored

Objetivos financieros Objetivos estratégicos


• Incremento de los ingresos anuales. • Ganar participación de mercado.
• Incremento de las ganancias. • Lograr reducción de los costos.
• Incremento de dividendos. • Superar a los competidores.
• Mayores márgenes de ganancias. • Alcanzar el liderazgo tecnológico.
• Flujos de efectivo suficientes. • Fortalecer las marcas
• Ganancias estables en periodos de • Colocar productos nuevos o
recesión. mejorados.

Una empresa que persiga y alcance resultados estratégicos que impulse su


competitividad y fortaleza en el mercado esta en mejores posibilidad de
incrementar su futuro desempeño.
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LOGO
2.2- Establecer los objetivos

Los objetivos de la empresa debe de incluir metas de


desempeño de corto y largo plazo.

Contar con objetivos trimestrales y anuales dirige la atención a


las mejoras de desempeño inmediata.

Una empresa presenta un intento estratégico cuando persigue un


objetivo estratégico ambicioso, para ello concentra toda la fuerza de
sus recursos y acciones competitivas.
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LOGO
2.3- Idear una estrategia

Jerarquía de elaboración de una estrategia:

Estrategia Corporativa.-
Presidente Plan de toda la empresa con
ejecutivo el propósito de manejar un
Altos directivos conjunto de negocios.
En caso de ser
una empresa
comercial estas
dos estrategias
se fusionan
Estrategia Comercial.-
Encargados Fortalece una posición en el
de la actividad mercado. Construye
funcional capacidades
comercial competitivas
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2.3- Idear una estrategia

Estrategia de área
Colaboradores
funcionales.- Generar un
del área
plan que apoye a la
funcional
estrategia general comercial
especifica.

Gerentes de
marca, Estrategia Operativas.-
operativo, Generar un plan para manejar
marketing, actividades de menores
sistemas y rangos con importancia
otros estratégica.
empleados.
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LOGO
2.3- Idear una estrategia

Los altos ejecutivos tienen la responsabilidad de dar dirección a la elaboración


de la estrategia y articular con claridad los temas estratégicos básicos hacia los
niveles inferiores.

La estrategia de una compañía opera a su


plena capacidad solo cuando están unificadas
las partes que la componen.

Un plan estratégico esta compuesto por:

• Visión estratégica.
• Los objetivos.
• La estrategia.
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2.4- Aplicar y ejecutar la estrategia

Control del proceso de ejecución de la estrategia

• Contratar personas con habilidades y experiencia para que apoyen a la ejecución de la


estrategia.
• Asignar amplios recursos para lograr el éxito.
• Asegurar que las políticas y procedimientos no sean un impedimento.
• Desarrollar mejores practicas para las actividades comerciales.
• Implementar tecnología capar de lograr fines estratégicos.
• Motivar al personal para perseguir los objetivos.
• Crear una cultura empresarial y un clima laboral amigable.

El éxito de una buena ejecución de la estrategia


depende de las habilidades y cooperación de los
gerentes operativos mediante una actuación de
liderazgo.
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LOGO 2.5- Evaluar el desempeño y los


ajustes correctivos
Valorar el progreso de la La ejecución de la estrategia siempre
empresa y hacer ajustes es el resultado eficiente de un gran
correctivos, es el punto de aprendizaje organizacional
partida para saber si se deben
de mantener o cambiar la visión,
los objetivos, la estrategia o
ejecución de la misma.

La visión, los objetivos, la estrategia y los planteamientos de la ejecución de la


estrategia de una empresa nunca son finales; controlar la estrategia es un proceso
constante y no intermitente.
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LOGO 2.5- Evaluar el desempeño y los


ajustes correctivos

Ser criticos,
inquisitivos y Valorar las
vigilar la habilidades
dirección y de los
la estrategia ejecutivos Vigilar la
dentro de la contabilidad
e informes Compensación
ejecución
financieros para los
Los directivos
ejecutivos
deben de Determinar si el
plantearse presidente esta Controlar la
cuestiones que cumpliendo con el informacion
lleven control a liderazgo total de contable de Compensaciones
la ejecución de la ejecucion de la manera clara y salariales e
la estrategia. estrategia. sin problemas. incentivos.
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LOGO
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LOGO
AMBIENTE EXTERNO

LOGO
INTRODUCCIÓN

Como gerentes debemos


preguntarnos:
¿Cual es la situación actual de la empresa?
1. Ambiente competitivo.
2. Posición en el mercado.

Presentaremos conceptos y herramientas analíticas para estudiar el


ambiente externo de una organización.
AMBIENTE EXTERNO

LOGO COMPONENTES PERTINENTES


DEL AMBIENTE EXTERNO.
Macroambiente

Economía
Tecnología Proveedores general

Compañías Productos
rivales Sustitutos
Estilo de vida Valores
EMPRESA Sociales

Nuevos Legislación y
Demografía actores
Compradores
regulaciones

Ambiente industrial y
competitivo inmediato
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

LOGO AMBIENTE INDUSTRIAL Y


COMPETITIVO
Usando
1. Para
conceptos y
herramientas Comprender
analiticas este
ambiente

Hay que
pensar AMBIENTE
estrategica-
No se
mente
necesita
para responder
reuinir
siete preguntas:
toda la
Y pasar información
Tiempo posible
analizandola
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

LOGO 1.- ¿Cuales son las caracteristicas


predominates de la industria?
Tamaño del mercado y
tasa de credimiento

Cantidad de rivales

Alcance de la rivalidad

Características Cantidad de compradores


economicas
Imnovación del producto

Condiciones de la oferta demanda

Ritmo del cambio tecnologico

Efectos de la curva
aprendizaje / experiencia
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

LOGO 2.- ¿Que clase de fuerzas competitivas enfrentan


los miembros de la industria, y su intensidad?

Productos
Sustitutos

Rivalidad Negociación
Negociación
de proveedores Entre de compradores
competidores

Nuevos
actores
potenciales
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

LOGO 3.- ¿Que factores promueven el cambio en


la industria y que efectos tendrán?
Ciclo vital de una industria

Hipótesis popular

1 2 3 4 5 6
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

LOGO 3.- ¿Que factores promueven el cambio en


la industria y que efectos tendrán?
CONCEPTO DE FUERZAS
IMPULSORAS

Es importante ver en
que ciclo se encuentra
una empresa pero tiene
mas valor saber de
sus fuerzas impulsoras
que atraen o presionan
a sus participantes
para alterar sus acciones
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

LOGO 3.- ¿Qué factores promueven el cambio en


la industria y que efectos tendrán?
FUERZAS IMPULSORAS en la industria
14. Actitudes y 1. Nuevas
13. Cambios estilos de vida capacidades 2.Globalización
de políticas. de la sociedad. de internet. creciente.
Es necesario observar los probables efectos
12. Reducciones de forma individual, 3. Cambios de tasa
de incertidumbre de crecimiento de la
comercial. industria.

4. Cambio en
11. Preferencias
los
del comprador.
consumidores.
10. Cambios de 5. Innovación
costos y
eficiencia. Ya que no todas provocan cambios en la del producto.
misma dirección.
9. Difusión de 6. Cambio
8. Entrada/Salida 7. Innovación
técnicas en en el tecnológico en
de empresas del
empresas. mercado. marketing. fabricación.
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

LOGO 4.- ¿Qué posiciones ocupan los rivales en el


mercado? ¿Quien esta bien y quien mal?

1 Evaluar posiciones de los competidores


Mediante un mapeo o localización de competidores mediante los siguientes
procedimientos:
• Identificar características competitivas como precio/calidad(alta, media, baja ).
• Comparar a las empresas con dos variables por par de características.
• Asignando a las empresas el mismo espacio y grupo estratégico.
• Encerrar los competidores mas peligrosos para nosotros, después de la com aración.

2 ¿Que puede saberse a partir de los mapas de grupos?

• Las presiones importantes y las fuerzas impulsadoras, favorecen a unos y


perjudican a otros.

• Las ganancias de los grupos estratégicos varían debido a las


fortalezas y debilidades.
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

LOGO 5.- ¿Que movimientos estrategicos es


probable que realicen los rivales?
Es escencial examinar a los equipos rivales analizando estos
puntos.

Identificar,
Estrategias,
Predecir los
fortalezas y
movimientos
debilidades
de los rivales

 Lo que dice su directiva ¿Que rivales estan


en comunicados. desesperados por
 La información del sitio incrementar ventas?
Web.  ¿Que rivales tienen
 documentos publicos como Incentivos para
informes anuales y expedientes. emprender cambios
 Articulos en los medios
comerciales, etc.
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

LOGO 6.- ¿Cuáles son los factores principales


de un futuro éxito competitivo?

Los factores principales de éxito(FPE):


Son los que mas afectan la capacidad de sus miembros para
prosperar como:
 Elementos particulares de la estrategia.
 Atributos del producto
 Recursos
 Competencias
 Logros comerciales que lo hacen fuerte/debil, tambien segun
perdidas y ganancias.
 Etc.
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

LOGO 6.- ¿Cuáles son los factores principales


de un futuro éxito competitivo?

FPE FPE
relacionados con relacionados con
la tecnología la fabricación

FPE
Tipos
comunes FPE
relacionados con
habilidades y relacionados con
capacidades
de FPE la distribución

FPE
Otros tipos relacionados con
el marketing
AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

LOGO 7.- ¿Las perspectivas de la industria representan


una oportunidad atractiva para la empresa?

Para realizar una evaluación final del ambiente, se empleara el analisis


precedente para asi decidir si existe oportunidad comercial para la industria.
Factores importantes:

1 Potencial de crecimiento de la industria.

Si las fuerzas de competencia disminuyen la


2 rentabilidad bajo el promedio.
Si la rentabilidad se verá favorecida o no
3 por las fuerzas impulsoras.

4 Grados de riesgo e incertidumbre de la industria.

Si la empresa presenta problemas graves como cuestiones


5 regulatorias sarueación de capacidad, competencia creciente, etc
Si la empresa tiene la fortaleza competitiva para defenderse
6 en caso ataques.
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Instructor: Romni Yépez

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LOGO 4.1 Identificar los componentes de


la estrategia de una empresa
Acciones
planeadas y
proactivas para Medidas para
Construcción de la ventaja competitiva: vencer a los rivales responder antes
• Menores costos. situaciones
• Ofertas.
cambiantes de la
• Mejor atención al cliente. macroeconomía
Estrategia
Comercial. Plan
de acción para Alcance de la
mejorar un cobertura
producto geográfica

Estrategias funcionales esenciales Alianzas estratégicas

Investigación & Desarrollo Estrategias de marketing

Estrategia de producción Estrategias financieras

Estrategias de RRHH Administración de la cadena de abastecimiento


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4.2 Análisis FODA

Es una herramienta tan sencilla pero poderosa para ponderar:


• Capacidades y deficiencias de los recursos.
• Oportunidades comerciales.
• Amenazas externas.

Proporciona un buen panorama


de la salud general de la
compañía.

Un análisis FODA excelente


ofrece las bases para idear una
estrategia que capitalice los
recursos de la empresa,
aprovechando oportunidades y
previniendo amenazas.
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4.3 Tasas Financieras básicas

Razones ¿Cómo se calcula? ¿Qué muestra?


RAZONES DE RENTABILIDAD
Margen de utilidad bruta Porcentaje de ingresos
� � �� �� − �� �
� � ��������
� � �� ��
disponibles para cubrir gastos
operacionales. Tendencia
Rendimiento sobre ventas o Rentabilidad de las operaciones
Margen de utilidad operativa alta actuales, sin
������ − 𝐺����� �� ������𝑖ó�
considerar interés
������
e impuestos sobre los
Margen de utilidad neta o ingresos. Ganancias después de
𝐺 ����� 𝑖�� � � �
rendimiento neto sobre ventas Tendenciapor
impuesto altacada dólar de
��� � �� 𝑖���� � �
������ venta. Tendencia alta
��
Rendimiento sobre activos Es una medida de rendimiento
𝐺 ����� 𝑖�� � � � ��� �
totales �� 𝑖����𝐴��𝑖���
� � �� + 𝑖�� � �
sobre la inversión total de la
������� empresa.
��
Rendimiento sobre el capital de
Tendencia 𝐺�����𝑖��
alta ������� �� 𝑖��������
los accionistas accionistas sobre la inversión
���𝑖��� ����� ��
��� �������𝑖����
Rendimiento que obtienen los
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4.3 Tasas financieras básicas

Razones ¿Cómo se calcula? ¿Qué muestra?


RAZONES DE RENTABILIDAD
Ganancias por acción Ganancia por acción de
𝐺 ����� 𝑖�� � � �
��� � �� 𝑖���� ��
acciones comunes en
����𝑖��� �� ���𝑖���� ������� circulación.
��
RAZONES DE LIQUIDEZ
Tendencia alta
Tasa actual Capacidad de pago de los
𝐴��𝑖��� �𝑖��������� pasivos corrientes
sobre los
����𝑖��� �𝑖���������
activos
Prueba ácida convertibles en efectivo. Capacidad de pago de los
𝐴� � 𝑖� �� � 𝑖�
Debe sercorrientes
pasivos superior asin
1,0
necesidad
������ � � − 𝐼 �𝑖���������
����𝑖��� �� �
de las ventas.
�� �� 𝑖��
Muestra los fondos internos
disponibles para:
• Pagar pasivos corrientes.
Capital de trabajo 𝐴��𝑖��� �𝑖��������� −
����𝑖��� �𝑖���������
• Expansión de inventario.
• Cuentas por cobrar
adicionales.
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LOGO
4.3 Tasas financieras básicas
Razones ¿Cómo se calcula? ¿Qué muestra?
RAZONES DE APALANCAMIENTO
Razón de deuda/activos Mide el grado al cual se han
����� ����� empleado los fondos de
𝐴��𝑖��� �������
préstamo para financiar las
operaciones de la empresa.
Razón de la deuda/capital Debe ser inferior a 1,0. Los
valores mayores
����� ����� revelan endeudamiento
���𝑖��� ����� ��
��� �������𝑖����
muestran

Razón de la deuda a largo Equilibrio


excesivo. entre
Menordeuda y capital
capacidad de
plazo/capital crédito.
� ���� � ��� 𝑔 � ���𝑧�
accionario. Un índice bajo indica
���𝑖��� ����� �� ��� �������𝑖���� una
mayor capacidad de pedir Capacidad de pago de los
préstamos. intereses
Razón de cobertura de intereses ��������� ������𝑖�� mayor a 3,0 indica una mayor
𝐺����� ���
𝑖��������
anuales. Un valor
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LOGO
4.3 Tasas financieras básicas

Razones ¿Cómo se calcula? ¿Qué muestra?


RAZONES DE ACTIVIDAD
Días de inventario Mide la eficiencia del control de
� � ��
�� /365
inventario. Menos días de
���������𝑖� inventarios es mejor.
Rotación de inventario Mide la cantidad de rotación

��� ��
anual del inventario. Mientras
���������𝑖� mas alto es mejor.
Periodos de cobranzas, Indica el lapso promedio que
promedio ��� �� �� ��� � ��� ��
debe de esperar la empresa
������ �������/365 entre la venta y la recepción del
dinero. Menor es mucho mejor.
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LOGO
4.3 Tasas financieras básicas
Razones ¿Cómo se calcula? ¿Qué muestra?
OTRAS MEDIDAS DE DESEMPEÑO FINANCIERO
Rendimiento de los dividendos Mide el rendimiento que reciben
sobre las acciones comunes � 𝑖� 𝑖� � �� �� ������ � ��� �� � 𝑖��
los accionistas en forma de
�����𝑖� ����𝑖���� ��� ������� ��� �������
Razón precio/ganancias dividendos. Normalmente de 2 a Un
�����𝑖� ����𝑖���� �� �������
solida���
3%. ���𝑖��
confianza del
𝐺�����𝑖��
��� ���𝑖��
valor
Razónmayor
de losa pagos
20 indica
de una Indica el porcentaje de
dividendos � 𝑖� 𝑖� � �� �� ������ � ��� �� � 𝑖��
inversionistas.
ganancias después de
𝐺�����𝑖�� ��� ���𝑖�� impuestos pagadas
por Aproximación del efectivo que
genera una empresa después
dividendos
��𝑖�𝑖�����
Flujo interno de efectivo de pagar los gastos de
������� ��
+ operación, impuestos e
𝑖��������

������𝑖�
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LOGO 4.4 Evaluación de las competencias


- Fortalezas
Una competencia es una actividad que la empresa a desempeñar bien.

Una competencia básica es un


actividad interna desempeñada
con eficiencia, la cual es central
para la estrategia y
competitividad de una empresa.

Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una empresa
desempeña mejor que sus rivales.

• Destaca y añade poder a la estrategia.


• Es la base de una ventaja competitiva.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 4.4 Evaluación de las competencias


Fortalezas
Poder competitivo - Fortaleza de recursos

Las empresas tienen


Mientras mas
que estar alertas ante el
difícil sea copiar
orgullo de creer que sus
la fortaleza de
competencias básicas
recursos, mayor
son distintivas o de que
será su valor
sus marcar son mas
competitivo
poderosas que sus
potencial
rivales.

Mientras más La fortaleza de


dure el valor recursos debe
competitivo de estar un pie
un recurso, mas adelante
mayor será su que la de sus
valor rivales
Instructor: Romni Yépez

LOGO 4.5 Deficiencias competitivas -


Debilidades

Una debilidad es algo que la empresa carece o


realiza mal en comparación con los demás.

Las debilidades se relacionan con:


• Habilidades, experiencia o capital intelectual inferior.
• Deficiencias de activo físico.
• Deficiencias de capacidades en áreas fundamentales.

Una vulnerabilidad competitiva depende de la importancia de la empresa en


el mercado y de sus fortalezas de recurso.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 4.6 Oportunidades comerciales de


una empresa

Es un gran factor en la elaboración de una estrategia

Al evaluar las oportunidades


comerciales, los administradores tiene
que estar consciente que las
oportunidades industriales se acoplen Existen oportunidades:
a la empresa. • Plenas o escasas.
• Fugases.
• Por la falta de recursos. • Duraderas.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 4.7 Amenazas externas a la


rentabilidad futura de la empresa
Las amenazas son factores externos que reducen la rentabilidad y bienestar
competitiva de la empresa.

Puede prevenir de:


• Surgimiento de tecnología mas barata o mejores.
• Lanzamiento de productos nuevos o mejorados.
• Vulnerabilidad ante al aumento de la tasa de interés.
• Posibilidad de una compra hostil.
• Cambios demográficos desfavorables.
• Inestabilidad política.

La administración tiene la tarea de identificar las amenazas para las


perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas para neutralizar
o mitigar sus efectos.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 4.8 Los precios y costos


competitivos
Mientras mas se eleven los costos de una empresa respecto de los de
sus rivales, será mas vulnerable competitivamente.

Para que una empresa compita con éxito,


sus costos deben de estar alineados con los
de sus rivales cercanos.

La competencia de precios suele ser la principal fuerza comercial y las empresas


con los menores costos tienen la ventaja.

Siempre un cliente esta dispuesto a pagar un buen precio, de acuerdo:


• Nicho de mercado.
• Calidad del producto.
• Atención al cliente.
Instructor: Romni Yépez

LOGO
4.9 Cadena de valor

La cadena de valor de una empresa:


• Identifica las actividades primarias que crean valor al cliente.
• Actividades de soporte relacionadas.

Actividades y costos primarios

Manejo de la
cadena de Ventas y Margen de
Operaciones Distribución Servicio
abastecimien marketing ganancia
to

Investigación & Desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.


Manejo de Recursos Humanos.
Administración General.

Actividades y costos de soporte


Instructor: Romni Yépez

LOGO
4.9 Cadena de valor

La competitividad de costos de una empresa depende no solo de los costos de


sus actividades internas(su propia cadena de valor) sino también de los de la
cadenas de los proveedores y aliados en etapas mas adelantadas de sus
canal de distribución.

Cadena de valor representativa de una industria


Cadena de valor Cadenas de Cadenas de valor en etapas
relacionadas valor de la posteriores del canal
con el empresa.
proveedor.

Actividades, Actividades,
Actividades, costos y Cadenas de
costos y
costos y márgenes de valor del
márgenes de
márgenes los aliados y comprador o
los
internos socios usuario final.
proveedores
estratégicos
Instructor: Romni Yépez

LOGO
4.10 Benchmarking

Es una poderosa herramienta para saber cuales son


los mejores empresas en el desempeño de
actividades particulares y después usar sus técnicas
o mejores practicas para mejorar los costos y
efectividad de sus actividades internas.

La parte más difícil del benchmarking no es decidir hacerlo, sino como obtener
información sobre las practicas y costos de otras compañías.

En ocasiones es posible recolectar información de informes publicados, grupos


comerciales y empresas de investigación.
Instructor: Romni Yépez

LOGO
4.10 Benchmarking

Una de las ideas fundamentales del análisis de la cadena de valor y del


benchmarking es que la competitividad de costos de una empresa depende
de la eficiencia con la que maneje sus actividades de la cadena de valor en
relación con la forma como los competidores manejen las suyas.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 4.11 Problemas que merecen mayor


atención
Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar
una lista de preocupaciones, problemas y obstáculos crean un plan
estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la
administración.

Por ejemplo:
• Forma de retrasar los retos comerciales de nuevos
competidores.
• Forma de combatir los descuentos de precios de
los rivales.
• Forma de reducir los costos altos.
• Forma de sustentar la actual tasa de crecimiento.

Una buena estrategia debe contener formas de abordar todos los


aspectos y obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y
competitivo de la empresa y los años futuros.
Instructor: Romni Yépez

LOGO
Instructor: Romni Yépez

LOGO
LOGO
Introducción

“ Los ganadores en los negocios juegan rudo y no


se disculpan por ello. La mejor parte de jugar
fuerte es ver como se retuercen los
competidores”

George Stalk y
Rob Lachenauer
LOGO
Introducción
La estrategia competitiva de una compañía
aborda solo las especificaciones del plan de la
directiva para la competencia exitosa:
Medidas especificas para complacer a
clientes

Acciones ofensiva/defensiva para


contrarrestar los rivales

Respuestas a condiciones que


prevalezcan en el mercado.

Iniciativas para fortalecer su posicion


en el mercado.
LOGO
Objetivo básico

El objetivo de la estrategia competitiva


es “noquear” a las empresas rivales al
satisfacer mejor las necesidades y
preferencias de los clientes
LOGO Las 5 estrategias competitivas
genericas

COSTOS BAJOS DIFERENCIACION


GENERALES AMPLIA

MEJORES
COSTOS

BAJOS COSTOS DIFERENCIACION


DIRIGIDOS DIRIGIDA
LOGO
Estrategia de bajo costo

Una empresa alcanza el liderazgo de costos


bajos cuando se convierte en la que provee los
productos con costos mas bajos.

El Objetivo estratégico de una compañía de


costos bajos es lograr reducirlos
significativamente mas que sus rivales
LOGO
Estrategia de bajo costo

Una empresa tiene dos opciones para


convertir una ventaja de costos bajos sobre
rivales en desempeños de ganancias.
LOGO
Estrategia de bajo costo

La primera opcion:


LOGO
Estrategia de bajo costo

La segunda opción


LOGO

Una estrategia competitiva dedicada al liderazgo


en costos bajos funciona cuando
LOGO
LOGO

El producto que ofrece una empresa de costos


bajos siempre debe contener los atributos
necesarios para que sea atractivo a compradores

El precio bajo por si solo no siempre es


importante para ellos
LOGO

Existen 3 peligros que son:


Quedar atrapado en una carrera
agresiva de descuentos y terminar con
menor rentabilidad

Optar por rutas de las ventajas de


costos para conservar titularidad

Obsesionarse con reduccion de


costos
LOGO
Peligro 1
Una ventaja de costos bajos/precios bajos
genera mas ganancias solo si:

Los precios se
recortan menos que Las ganancias
la ventaja de costo sumadas de las
ventas generan
mayor utilidad
LOGO
Peligro 2
El valor de una ventaja de costos depende de su
propia sustentabilidad.

Se basa en que la empresa consiga su ventaja


de costos difíciles de igualar
LOGO
Peligro 3
No debe procurarse la reducción de costos con
tanto celo que la empresa termine con un
producto demasiado austero para los
compradores

La compañía que se esfuerce en bajar sus


costos debe estar alerta

Se arriesga a perder mercado si los


consumidores empiezan a optar por mercancias
avanzadas o con mas caracteristicas
LOGO
Estrategia de diferenciación amplia

La esencia de una estrategia de diferenciacion es


ser unico de forma valiosa para una amplia
variedad de clientes

Una empresa que pretenda tener éxito con la


diferenciacion debe estudiar las necesidades y
conductas de los compradores para saber que
consideran importante
www.themegallery.com

LOGO
Estrategia de diferenciación amplia

La diferenciacion exitosa permite que una


empresa

Fije un precio mayor por su producto

Aumente las ventas unitarias

Obtenga lealtad del comprador


www.themegallery.com

LOGO 4 mejores rutas a una ventaja


competitiva
Las 4 rutas son:
• Incorporar atributos al producto y caracteristicas para el
1 usuario que reduzcan costos

• Incorporar caracteristicas que mejoren el desempeño del


2 producto

• Incorporar caracteristicas que aumenten la satisfaccion


3 del cliente

• Entregar valor a los clientes con diferencia de la


4 competencia
www.themegallery.com

LOGO ¿Cuándo funciona mejor una estrategia


de diferenciación?
• Las necesidades y usos del producto
1 sean diversos

• Formas de diferenciar productos y la


2 manera de percibir y valorar

• Pocas empresas siguen el planteamiento


3 semejante de diferenciacion
LOGO Peligros de una estrategia de
diferenciación
Instructor: Romni Yépez

LOGO
Instructor: Romni Yépez

LOGO
Instructor: Romni Yépez

LOGO
Administración
Estratégica
Arthur Thompson Jr.

Instructor: Romni Yépez


LOGO
Instructor: Romni Yépez

LOGO
Contenido

7 Competencia en los mercados extranjeros

8 Adecuación de la estrategia a la situación de la industria

9 Estrategias para administrar un grupo de empresas

10 Estrategia, ética y responsabilidad social

11 ¿Cómo crear una organización capaz de ejecutar una estrategia?

12 Administración de operaciones internas


Instructor: Romni Yépez

LOGO
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.1 ¿Por qué las empresas se


expanden a otros mercados?
1 Para tener acceso a clientes nuevos.
Para reducir
los costos y
mejorar la 2
competitividad

Para aprovechar sus destrezas y capacidades.

3
4

Para repartir los riesgos


comerciales en un mercado mas
amplio.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.2 Diferencia entre competencia


internacional y global

Competencia

Internacional Global
Entra en
Cuando entra en operaciones en
uno o en quizás varios continentes
algunos y compite con sus
mercados rivales por el
extranjeros. liderazgo del
mercado mundial.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.3 Lograr una ventaja competitiva


basada en la ubicación
Las diferencias en las tasas salariales, productividad laboral, tasa de inflación,
interés, impuestos y normas, generan variaciones significativas en los costos de
manufactura de cada país.

Las plantas productoras en algunos países tienen ventajas sobre los costos ya sea por:
• Insumos más baratos.
• Normas gubernamentales menos rigurosas.
• Los proveedores están mas cerca.
• Poseen recursos naturales únicos (petróleo, gas, entre otros).

Lograr una ventaja competitiva es decisión


de los directivos en establecer la ubicación
mas favorable para la empresa.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.4 Riesgos en la variación de los


tipos de cambio
Las fluctuaciones de los tipos de cambio plantean riesgos significativos a la
competitividad de una empresa en los mercados extranjeros.

Los exportadores ganan


cuando se devalúa la
moneda del país donde se
fabrica los productos y
pierden si se fortalece.

Las empresas nacionales sometidas


a la presión de importaciones baratas
se benefician si se devalúa la
moneda de su gobierno en relación
con los países donde se hacen los
bienes importados.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.5 Estrategias para entrar y


competir en otros mercados

Tomar plantas nacionales como base de


producción para exportar bienes a
mercados extranjeros, es una buena
estrategia inicial.

Estrategias de exportación
Es vulnerable a:
• Si los costos de fabricación son
mayores que la de los otros países.
• Si los costos de envíos son
relativamente altos.
• Si se producen variaciones
desfavorables en el tipo de cambio.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.5 Estrategias para entrar y


competir en otros mercados

Las licencias son convenientes cuando:


• Un producto patentado no tiene
capacidades de organización interna
ni recursos para ingresar a otros
mercados.

Ventajas:
Estrategias con licencias • Se evitan los riesgos de dedicar
recursos a mercados desconocidos
u otros problemas.

Desventaja:
• Comunicación de conocimiento
tecnológicos valioso a otras
empresas
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.5 Estrategias para entrar y


competir en otros mercados

Las franquicias tienen la mismas


ventajas que las licencias.

El franquiciante únicamente gasta


recursos en:
• Conseguir, capacitar, apoyar y
Estrategias con franquicias supervisar a los franquiciatarios.

El problema:
• Mantener el control de calidad.
• Realización de modificaciones del
producto original.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.5 Estrategias para entrar y


competir en otros mercados

En esta estrategia una empresa varias


sus productos y su enfoque competitivo
Estrategias según el país, con la intención de
multinacionales o global responder a las preferencias
divergentes(gustos) de los compradores
y condiciones de los mercados.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.5 Estrategias para entrar y


competir en otros mercados
Estrategias multinacionales o global

Estrategia
Estrategia
localizada
global
multinacional

• Adapta el enfoque competitivo de la empresa • Persigue la reducció n de costos,


según se requiera para adecuarlo a las diferenciación, con la mínima respuesta a
circunstancia. las condiciones locales.
• Vender diferentes versiones de los productos • Venta de los producto a todo el mundo.
en varios países. • Establecer plantas en países de costos
• Establecer plantas en otros países bajos.
anfitriones. • Recurre a proveedores internacionales.
• Se recurre a proveedores locales. • Compite con todo el mundo en base a sus
• Se adapta el marketing y distribución a la recursos.
cultura del país. • Se coordinan las estrategias hacia todo el
• Estrategias locales. mundo.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.6 ¿Cuándo concentrar las


actividades en pocos lugares?
En las siguientes circunstancias:

Cuando hay una


curva acentuada
de aprendizaje
Cuando los costos asociada con
de manufacturas desempeñar una
son menores que actividad en una
en otros lados. ubicación única.

Cuando se crean Cuando en ciertos


economías de lugares existen
escala bastante mejores recursos
significativas. y ofrecen ventajas
• Tener en cuenta la valiosas.
demanda del producto.
Instructor: Romni Yépez

LOGO
7.7 Santuarios de rentabilidad

Los santuarios de rentabilidad son mercados nacionales o zonas geográficas en donde:


• Las empresas obtienen grandes utilidades.
• Las empresas poseen una posición fuerte o protegida.

Las empresas con santuarios de rentabilidad grandes y protegidos tienes una ventaja
competitiva sobre los que no la tienen. Las empresas con mas santuarios tienen mas
ventajas de las que tienen pocas.

Empresa exclusivamente nacional Tiene un solo santuario

Empresa multinacional Tiene un solo santuario nacional y otros afuera

Empresa global Tiene un solo santuario nacional y otros afuera.


Además de una posición bastante fuerte.
Instructor: Romni Yépez

LOGO
7.8 Subsidios entre mercados

Es un acto de mantener estrategias ofensivas competitivas en un mercado con


recursos y utilidades tomadas de las operaciones de otros mercados.

Una empresa global puede bajar sus precios dentro del mercado de
una empresa nacional y ganarle participación subsidiando márgenes
de utilidades mediante otros santuarios de rentabilidad.
Instructor: Romni Yépez

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7.9 Estrategias ofensivas globales

Existen tres estrategias:

• Ofrecer en abundancia • Atacar los santuarios de


productos a precios rentabilidad del rival.
rebajados en mercados
extranjeros.

Objetivos

• Emplear subsidios entre


mercados para ganar
clientes y ventas a los
rivales.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.10 Alianzas estratégicas con


socios extranjeros
Es un medio muy utilizado y potencialmente fructífero para entrar en un mercado
extranjero o fortalecer la competitividad de una empresa en los mercados
mundiales.

Las alianzas internacionales permiten:


• Que las empresas amplíen su cobertura geográfica.
• Fortalezcan su competitividad.
• Mantener cierto grado de autonomía y control en la operaciones.
• Obtener nuevas oportunidades.

Las alianzas son innecesarias cuando existen una empresa


bastante grande que abarque gran cantidad del mercado y no
sienta la necesidad de aliarse con otra.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.11 Estrategias a mercados en


economía emergente

Prepararse para
modificaciones
del modelo Ajustar el
comercial de la mercado local
Prepararse para
empresa. de acuerdo a los
combatir contra
precios bajos. otros mercados
en participación
No arriesgarse a
entrar a un
mercado donde
las situaciones no
son favorables
Instructor: Romni Yépez

LOGO 7.12 ¿Cómo defenderse de los


gigantes globales?

Aprovechar las ventajas del mercado nacional

Transferir la experiencia de la empresa a mercados


internacionales.

Adoptar un nuevo modelo de negocio o nicho de


mercado

Competir a nivel mundial


Instructor: Romni Yépez

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Instructor: Romni Yépez

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Instructor: Romni Yépez

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Instructor: Romni Yépez

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Instructor: Romni Yépez

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Instructor: Romni Yépez

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Instructor: Romni Yépez

LOGO
10.1 La ética en los negocios

La ética en los negocios se relaciona con la aplicación de principios y


normas éticas generales a los actos y decisiones de la empresa y al
comportamiento de los empleados.

El ser ético en los negocios implica:


• Ser fiel a la compañía.
• Ser honesto.
• No hacer daños a otros.
• Entre otros aspectos.

La ética abarca el estudio de la moral,


la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 10.2 La ética: Es universal o


depende de otros factores
De manera universal, se dice que las mismas De manera particular, se establece
normas de los que es o no ético resuenan que las culturas tienen valores y
entre muchas sociedades, cualquiera que sean normas divergentes de lo que es
sus tradiciones locales o culturales. correcto o incorrecto, ético o no ético.

Ejemplos:

Empleo de trabajo infantil. Pago de sobornos y comisiones

Los gerentes de las empresas multinacionales deben de saber como operar e n dos
culturas con dos éticas diferentes.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 10.3 La moralidad en la


administración
Existen 3 categorías de gerentes destacadas dentro de los negocios:
El gerente moral:
• Poseen normas altas de conducta.
• Respetan el comportamiento ético.
• Son ambiciosos y generan éxito.
• Generan transacciones comerciales legales.

El gerente inmoral:
• No tiene consideración sobre la ética.
• Toma mala decisiones.
• Pisotea a los demás.
• Son los malos de la película.

El gerente amoral:
• Poseen criterios diferentes sobre ética y leyes.
• No les importa la ética en los negocios.
• Se basan en normas y leyes.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 10.4 ¿Las estrategias de la empresa


deben de ser éticas?
Los gerentes de la empresas pueden formular estrategias que sean
éticas en todos los aspectos.

Los directores con firme convicción


ética insiste que las estrategias
estén elaboradas dentro del marco
ético y con una fuerte base legal.

Los directores inmorales o amorales,


llegan a seguir estrategias dudosas, en
particular si son listos para ocultar lo
inmoral sobre lo moral.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 10.5 Estrategias y conductas


inmorales
Generalmente se llega a la inmoralidad cuando:

Búsqueda excesiva de ganancias personales, riqueza e


interés egoístas.

Presiones sobre los gerentes para que superen los


objetivos sobre las ganancias.

La cultura empresarial que anteponen los resultados


financieros que la ética.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 10.6 Enfoque para mejorar la


conducta ética de una empresa

El enfoque despreocupado:
• Prevalece donde hay gerente inmorales y amorales.
• Los negociaciones secretas son mejores.
• Hacen lo que les plazca

El enfoque de control de los daños:


• Se protege de la publicidad adversa.
• Se protege del que dirán.
• Cubren totalmente cualquier problema de la empresa.

El enfoque de la obediencia:
• Lo hacen para seguir un comportamiento ético.
• Todos siguen las mismas normas y reglas.

El enfoque de la cultura ética:


• Se basa sobre principios éticos, de negocios y valores corporativos.
• La ética va mucho mas allá que las leyes.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 10.7 ¿Por qué las estrategias de la


empresa deben ser éticas?

Por dos razones:


• Porque una estrategia que es inmoral toda o en parte en moralmente incorrecta.
• Porque un estrategia ética es un buen negocio y van en el mejor interés de los
accionistas.

Se presta mas atención a


vincular la estrategia con los
Hacer negocios de principios éticos y los valores
manera ética es un centrales en empresas dirigidas
interés ilustrado de una por ejecutivos morales y en
empresa. compañías en las que los
principios y valores son una
forma de vida.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 10.8 Estrategia y responsabilidad


social

La responsabilidad social implica lo siguiente:


• Operar de manera honorable.
• Proporcionar buenas condiciones laborales.
• Proteger el ambiente.
• Trabajar por mejorar la calidad de vida dentro de la comunidad donde opera y
la sociedad.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 10.9 Diseño de una estrategia de


responsabilidad social
Se define por la combinación especifica de actividades de beneficio social en
donde se aporta tiempo, dinero y ortos recursos.

Actividades de responsabilidad social

¿Qué ¿Cómo crear un


contribuciones ambiente laboral
hacer? estable?

¿Qué acciones Creación de


ambientales proyecto que
apoyar? ayuden a la
sociedad
Instructor: Romni Yépez

LOGO 10.10 Ejercer la responsabilidad


social es un buen negocio

Reduce el riesgo que


dañen la reputación de
la compañía

Genera beneficios internos


en cuanto a los empleados

Es lo mejor para el
interés de los
accionistas.
Instructor: Romni Yépez

LOGO
Instructor: Romni Yépez

LOGO
Instructor: Romni Yépez

LOGO
11.1 Marco para ejecutar estrategias

Una buena ejecución estratégica requiere de un esfuerzo de equipo.

Los gerentes tienen la responsabilidad de ejecutar estrategias en sus áreas de autoridad.

Todos los empleados deben de participar en la ejecución de la estrategia.

El proceso de implementación de estrategias por parte de la dirección se


considera exitoso siempre que la compañía alcance el desempeño estratégico y
financiero planteado como objetivo.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.2 Plan de acción para ejecutar


una estrategia
Crear una
organización con
competencias,
capacidades y
fortalezas.

Inculcar una cultura Asignar los recursos


corporativa. a quienes dirigen la
ejecución de la
estrategia.

Vincular las
Instituir normas y
recompensas con
procedimientos que
los objetivos
faciliten la ejecución
financieros y
de la estrategia.
estratégicos.

Instalar tecnología Adoptar mejores


que facilite la prácticas y esforzarse
ejecución de las por un mejoramiento
estrategias. continuo.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.3 Componentes para la


ejecución de una buena estrategia

Dotar de personal a la organización:


• Reunir un equipo administrativo sólido.
• Reclutar y retener empleados talentosos.
Una compañía
Construir competencias y capacidades para competir:
con las
• Desarrollar un conjunto de competencias y capacidades para la estrategia competencias
actual. y capacidades
• Actualizar y revisar este conjunto de condiciones. para ejecutar
• Capacitar y retener empleados. bien una
estrategia.
Corresponder la estructura de la organización con la estrategia:
• Instruir arreglos organizacionales que faciliten la buena estrategia.
• Decidir que tanta autoridad dar para la toma de decisiones.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.4 Asignación de personal para la


organización

Hay que tener en cuenta lo siguiente:


• Reunir un equipo administrativo con talento y la combinación correcta de experiencias,
habilidades y capacidades.
• Agregar talentos a la base de una compañía y construir capital intelectual es mas
importante que otras inversiones.

Las mejores compañías se esfuerzan por reclutar y retener a empleados


talentosos. El objetivo es hacer de la fuerza laboral de la compañía (gerentes y
empleados) una verdadera fuente de recursos.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.5 Etapas para fortalecer


competencias y capacidades

Etapa 1:
• La organización debe de desarrollar la capacidad de hacer algo.
• Seleccionar personas con habilidades y experiencias.
• Actualizar las habilidades individuales.

Etapa 2:
• Mientras se adquiere experiencia el personal aprender a realizar las actividades.
• La habilidad evoluciona a una competencia o capacidad.

Etapa 3:
• Mientras se sigue puliendo y refinando la experiencia del personal, este mejora su desempeño
global.
• Se genera una ventaja competitiva ante los rivales en cuanto a capacidades.

Muchas compañías logran pasar la etapa 1 y 2, pero no logran alcanzar la


etapa 3 por lo que no están aptas para realizar actividades cruciales para la
estrategia.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.6 Administrar el proceso de


construir una organización

Es importante
mantenerse al día
ante los cambios que
El concentrar mas evolucionan las
esfuerzos y talentos necesidades del
antes los rivales cliente y las
Las capacidades o proporciona una gran condiciones
competencias surge ventaja competitiva. competitivas.
gradualmente de los
Las competencias y esfuerzos de la
capacidades compañía ante
competitivas son un situaciones internas
conjunto de o externas de la
habilidades y empresa.
experiencias que se
desarrollan dentro de
la cadena de valor.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.7 Función estratégica de la


capacitación de los empleados
Capacitar y volver a capacitar • Diferentes habilidades y capacidades
competitivas.
es importante cuando una • Planteamientos administrativos.
compañía requiere: • Métodos operativos.

Mediante la capacitación se acumula competencias basadas en habilidades.

Acumular competencias y
capacidades que para los rivales
son difíciles y costosas de imitar
tiene una gran ventaja.
Existe una mejor ejecución de
una estrategia y una ventaja
competitiva potencial
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.8 Estructura del trabajo


ejecución exitosa de una estrategia
Hacer que las
Decidir que actividades
actividades de cruciales para Mantener la
Decidir que Proporcionar
la cadena de una estrategia colaboración
tanta autoridad una
valor se sean los entre
delegar en coordinación
mejoraran principales entre unidades. proveedores y
puestos altos y
internamente y bloques de aliados
medios.
cuales se formación en la estratégicos.
subcontrataran. estructura de la
organización.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.8 Estructura del trabajo


ejecución exitosa de una estrategia
Decisión sobre que actividades de la cadena de valor se mejoraran internamente y
cuáles se subcontrataran.

Elegir con inteligencia las actividades que se realizan internamente y las


que se subcontratar pueden traer algunas ventajas tales como:
• Bajar costos.
• Resaltar el enfoque estratégico.
• Disminuir la burocracia interna.
• Acelerar la toma de decisiones.
• Obtener un mejor arsenal de competencias y habilidades

Los riesgos de subcontratar en exceso:


• Crea huecos en base de conocimiento y capacidades.
• Se pierde el control del trabajo.
• Ofrece el poder a un solo proveedor de servicios.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.8 Estructura del trabajo


ejecución exitosa de una estrategia
Las actividades estratégicas cruciales como elementos básicos de la estructura de la
organización.

Es convincente este punto si:


• Las actividades cruciales para el éxito estratégico es tener los recursos.
• La influencia en la toma de decisiones y el impacto organizacional son
piezas centrales del esquema de la empresa.

Departamentos funcionales
I&D, marketing, otros. Un negocio puede enfocar su estrategia
dentro de los departamentos de acuerdo a la
Departamentos de procesos actividad y su estructura.
Servicio al cliente, otros.

Si los ajustes organizacionales prácticos no están próximos, la


disparidad resultante entre la estrategia y la estructura puede dar
problemas de ejecución y desempeño.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.8 Estructura del trabajo


ejecución exitosa de una estrategia
Determinación del grado de autoridad e independencia que se concede a los
empleados y a las unidades.
Estructuras organizacionales centralizadas Estructuras organizacionales descentralizadas

Principios básicos: Principios básicos:


• Las decisiones en casi todos los temas, le pertenecen a • La autoridad que toma las decisiones debe estar
las gerentes con experiencia. capacitada y familiarizada con la situación actual de la
• Dejar que los supervisores o empleados tomen decisiones empresa.
es bastante riesgoso. • Una compañía que depende de su capital intelectual
humano es mejor que otras compañías que ejercen
centralización.
Principal ventaja: Principales ventajas:
• Establece confiabilidad. • Alienta a que otros niveles participen en la toma de
decisiones.
• Promueve las nuevas ideas y pensamiento creativo.
• Permite momentos de respuesta rápida.

Principales desventajas: Principales desventajas:


• Alarga los periodos de respuesta desde la dirección. • Pone en riesgo la organización si los otros niveles toman
• No fomenta responsabilidad en las demás áreas. muchas decisiones en caso de ser malas.
• Desalienta a los otros niveles de la compañía a ser parte • Impide la coordinación entre negocios y la ejecución de
de las decisiones que se toman. ajustes estratégicos en compañías diversificadas.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.8 Estructura del trabajo


ejecución exitosa de una estrategia
Coordinación interna de unidades cruzadas

La manera clásica de coordinar las actividades de las unidades organizacionales es:


• Posicionarlas en la jerarquía, de modo que quienes trabajen de manera estrecha rindan cuantas a una
sola persona.
Gerente General

Coordinación
Gerente de Producción Gerente de Financiero
interna

Dpto. Ensamblaje Dpto. Creditos

Dpto. Empaque Dpto. Compra

La estrecha colaboracion entre unidades requiere:


• Competencias básicas y capacidades competitivas, en actividades estratégicamente importantes.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.8 Estructura del trabajo


ejecución exitosa de una estrategia
Colaboración con proveedores foráneos y aliados estratégicos

Formar alianzas y relaciones de cooperación da origen a oportunidades


inmediatas y abre la puerta a futuras posibilidades.

Crear puentes organizacionales con aliados externos generan beneficios


esperados por la empresa.
Si la relación ante un aliado es bastante estrecha, se lo debe considerar
de manera importante dentro del organigrama de la empresa.
La comunicación es importante para resolver conflictos, analizar
problemas y situaciones cambiantes.
Instructor: Romni Yépez

LOGO 11.9 Tendencia actuales de las


organizaciones
Uso extenso de
tecnologías (Sistemas
de información),
internet y prácticas de
comercio electrónico.

Menos barreras
Desarrollo de las
entre puestos
competencias y
verticales,
habilidades dentro
funciones,
de las
disciplinas y otros
organizaciones.
aspectos.

Colaboración entre
personas de Respuestas rapidas
diferentes y retroalimentacion
especializaciones y eficiente.
funciones.
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