CALIDAD TOTAL

Elaborado por M.S.c. Ing Arturo Pascuali C.

 BREVE HISTORIA DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL
ES TAMBIÉN CONOCIDO COMO LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
(ABREVIADA TQM, DEL INGLÉS TOTAL QUALITY MANAGEMENT) ES
UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN ORIENTADA A CREAR CONCIENCIA DE
CALIDAD EN TODOS LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES. LA TQM
HA SIDO AMPLIAMENTE UTILIZADA EN MANUFACTURA,
EDUCACIÓN, GOBIERNO E INDUSTRIAS DE SERVICIO. SE LE
DENOMINA «TOTAL» PORQUE EN ELLA QUEDA COMPRENDIDA LA
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA GLOBALMENTE CONSIDERADA Y
LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN ELLA.
EN EL CONCEPTO DE CALIDAD SE INCLUYE LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE Y SE APLICA TANTO AL PRODUCTO COMO A LA
ORGANIZACIÓN. LA CALIDAD TOTAL PRETENDE, TENIENDO COMO
IDEA FINAL LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, OBTENER BENEFICIOS
PARA TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA. POR TANTO, NO
SÓLO SE PRETENDE FABRICAR UN PRODUCTO CON EL OBJETIVO DE
VENDERLO, SINO QUE ABARCA OTROS ASPECTOS TALES COMO
MEJORAS EN LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y EN LA FORMACIÓN
DEL PERSONAL.
EL PROFESOR JAPONÉS KAORU ISHIKAWA, UN AUTOR RECONOCIDO
DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD, PROPORCIONÓ LA SIGUIENTE
DEFINICIÓN RESPECTO A LA CALIDAD TOTAL: "FILOSOFÍA, CULTURA,
ESTRATEGIA O ESTILO DE GERENCIA DE UNA EMPRESA SEGÚN LA
CUAL TODAS LAS PERSONAS EN LA MISMA, ESTUDIAN, PRACTICAN,
PARTICIPAN Y FOMENTAN LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD".
LA CALIDAD TOTAL PUEDE ENTENDERSE COMO LA SATISFACCIÓN
GLOBAL APLICADA A LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL.
SEGÚN W. EDWARDS DEMING (1900 – 1993) LA CALIDAD CONSISTE
EN PRODUCIR BIENES O SERVICIOS QUE TENGAN APTITUD PARA EL
USO.
“CONTROL DE CALIDAD ES HACER LO QUE SE DEBE HACER EN
TODAS LAS INDUSTRIAS”-
“EL CONTROL DE CALIDAD QUE NO MUSTRA RESULTADOS NO ES
CONTROL DE CALIDAD.
“HAGAMOS UN CC QUE TRAIGA TANTAS GANANCIAS A LA
EMPRESA !QUE NO SEPAMOS QUE HACER CON ELLAS!
“EL CC EMPIEZA CON EDUCACIÓN Y TERMINA CON EDUCACIÓN”.
“PARA APLICAR EL CC TENEMOS QUE OFRECER EDUCACIÓN
CONTÍNUA PARA TODOS, DESDE EL PRESIDENTE HAST LOS
OBREROS”.
“EL CONTROL DE CC APROVECHA LO MEJOR DE CADA PERSONA”.
“CUANDO SE APLICA EL CC, LA FALSEDAD DESAPARECE DE LA
EMPRESA”.
EL CC MODERNO, O CONTROL DE CALIDAD ESTADÍSTICO (CCE) COMO LO
LLAMAMOS HOY, COMENZÓ EN LOS AÑOS 30 CON LA APLICACIÓN
INDUSTRIAL DEL CUADRO DE CONTROL IDEADO POR EL DR. W.A.SHEWHART,
DE BELL LABORATORIES.
LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL PERMITIÓ A EEUU UTILIZAR UN MÉTODO
LLAMDO Z-1.
INGLATERRA TAMBIÉ HIZO LO PROPIO Y SE HIZO EVIDENTE EN LA ADOPCIÓN
DE LAS NORMA NORTEAMERICANAS Y EN EL AÑO 1935 BASADAS EN EL
TRABAJO ESTADISTICO DE E.S. PEARSON. MÁS TARDE SE ADOPTÓ LA
TOTALIDAD DE LAS NORMAS Z-1 NORTEAMERICANAS COMO NORMAS
BRITÁNICAS 1008.
EL JAPÓN SE HABIA ENTERADO DE LAS NORMAS BRITÁNICAS 600 EN LA
PREGUERRA Y LAS TRADUJO AL JAPONÉS DURANTE LA GUERRA.
EN EL CAMPO DE LA ADMINITRACIÓN EL JAPÓN IBA A LA ZAGA, YA QUE
UTILIZABA EL LLAMADO MÉTODO TAYLOR EN CIERTAS ÁREAS. EL CC
DEPENDÍA TOTALMENTE DE LA INSPECCIÓN. EN ESAS ÉPOCAS EL JAPON
COMPETÍA EN COSTOS Y PRECIOS PERO NO EN CALIDAD.
LA INTRODUCCIÓN DEL CC ESTADÍSTICO
DERROTADO EN LA 2DA GUERRA MUNDIAL EL JAPÓN QUEDÓ EN RUINAS YA
QUE SE DESTRUYERON LA CASI TOTALIDAD DE SU INDUSTRIA.
CUANDO LOS EEUU DESEMBARCA EN JAPÓN, SE HALLARON CON UN
SISTEMA DE COMUNICACIÓN NADA CONFIABLE Y LA CALIDAD DE LOS
EQUIPOS NO ERAN CONFIABLES. POR ESTA RAZÓN LOS EEUU ORDENA AL
JAPÓN A UTILIZAR EL SISTEMA DE COMUNICACIÓN MUCHA MÁS MODERNO,
DONDE LOS NORTEAMERICANOS IMPARTIERON ENSEÑANZAS,
TRANSMITIENDO EL MÉTODO NORTEAMERICANO SIN NINGUNA
MODIFICACIÓN APROPIADA PARA EL JAPÓN.
LA MARCA NIJ
EN 1945 SE CREÓ LA ASOCIACIÓN JAPONESA DE NORMAS, SEGUIDA DEL
COMITÉ DE NORMAS INDUSTRIALES JAPONESAS EN 1946. LA LEY DE
NORMALIZACIÓN INDUSTRIAL SE PROMULGÓ EN 1949 Y LA LEY DE NORMAS
AGRÍCOLAS JAPONESAS (NAJ) EN 1950. AL MISMO TIEMPO SE INSTITUYÓ EL
SISTEMA DE LA MARCA NIJ CON BASE EN LA LEY DE NORMALIZACIÓN
INDUSTRIAL.
EL SISTEMA DE LA NIJ DISPONE QUE CIERTAS MERCADERÍAS PUEDEN LLEVAR
LA MARCA NIJ SI SON PRODUCIDAS POR FÁBERICAS QUE SE SIÑEN A LAS
NORMAS NIJ DE CC ESTADÍSTICO Y GARANTÍA DE CALIDAD.
ESTE SITEMA CONTRIBUYÓ A INTRODUCIR Y DIFUNDIR EL CONTROL DE
CALIDAD ESTADÍSTICO EN LAS INDUSTRIAS JAPONESAS. LA PARTICIPACIÓN
ERA ESTRICTAMENTE VOLUNTARIO Y NO POR ORDEN DEL GOBIERNO.
SEGÚN EL DR. KAORU ISHIKAWA, INDICA ENFÁTICAMENTE Y ESTA
CONVENCIDO QUE LA INTERVENCIÓN OFICIAL DEBE REDUCIRSE A UN
MÍNIMO EXEPTO EN LAS ÁRE3AS QUE IMPLIQUE UNA AMENAZA DIRECTA A
LA VIDA Y A LA SEGURIDAD.
EL GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN CC
La unión de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) es una institución
privada constituida por ingenieros y estudiosos, que se forma en 1946. En
1949 se realizó el curso básico de CC donde se reunían 3 días de cada mes
para un total de 36 días.
(Cambio de pensamiento. La mentalidad Norteamericana con la mentalidad
Japonesa = Crear un método japonés).
 CALIDAD TOTAL
I. Que es Control de Calidad? (CC)
Las Normas Industriales Japonesas definen así el control de calidad: “Un
sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o
servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores”.
Al margen de la definición sería bueno esbozar algunos puntos relacionados
con el control de calidad:
1.- Hacemos control de calidad con el fin de satisfacer los requisitos de los
consumidores. No solo se trata de cumplir una serie de normas o
especificaciones técnicas. Esto no es suficiente. Todas las normas
internacionales y nacionales no son perfectas. Tienen muchos defectos. Aún
cuando se modifiquen las normas industriales, estas generalmente no se
mantienen al día con los requisitos de los consumidores.
2.- Debemos hacer hincapié en la orientación hacia el consumidor. Todavía
algunos fabricantes tienen la idea de que al vender sus productos, estos
(productores) les hacen un favor al consumidor. Se sugiere que al momento
de diseñar un producto, se tome en cuenta las opiniones y requisitos del
consumidor. “el consumidor es el rey”.
3.- Es importante interpreta la palabra calidad.
En su interpretación más estrecha: calidad significa calidad del producto.
En su interpretación más amplia:
- calidad significa calidad del trabajo.
- Calidad del servicio.
- Calidad de la información.
- Calidad del proceso.
- Calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos.
- Calidad del sistema.
- Calidad de la empresa.
- Calidad de los objetivos, etc.
4,- Por muy buena que sea la calidad, el producto no podrá satisfacer al cliente si el
precio es excesivo. En otras palabras, no podemos definir la calidad sin tener en cuenta el
precio. Lo mismo puede decirse del volumen de producción. Si una fábrica no puede dar
cifras para la cantidad a producir, la cantidad de desechos o el número de defectos o de
correcciones necesarias, no podrá determinar su porcentaje de defectos (fracción
defectuosa) ni la tasa de correcciones.
• El control de costos y el control de calidad son caras de una misma moneda.
Hacer control de calidad significa:
1. Emplear el control de calidad como base.
2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.
3. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y existencias) así
como las fechas de entrega.
Representantes de la calidad
Dr. Armad Feigenbaum
Es considerado el fundador del movimiento de la calidad total. Definió el
concepto de la calidad con base a la experiencia real de los clientes respecto
a un producto o servicio. Su obra Total Quality Control, publicado por primera
ves en 1951 y actualizada de manera regular, ha influido significativamente
en las prácticas industriales. En el texto dijo que la calidad se convertiría en
un tema de gran relevancia para la satisfacción del cliente, sobrepasando
incluso la importancia del precio en proceso de toma de decisiones.
En su texto define la calidad en los términos siguientes:
…., es una determinación del cliente, basada en la comparación entre su
experiencia real con el producto o servicio y sus requerimientos – sean estos
explícitos o implícitos, consientes o apenas detectados,
técnicamente operativos o completamente subjetivos, que representa
siempre un blanco móvil en los mercados competitivos. Afirma que la
calidad es una determinación del cliente; es decir, solo el cliente
puede decidir si un producto o servicio satisface sus necesidades,
requerimientos y expectativas.
También sostiene posteriormente en 1977 que la calidad no es factor
administrable, sino un método para “administrar, operar e integrar las
áreas de marqueting, tecnología, producción, información y finanzas a
lo largo de la cadena de valor de la calidad de la empresa, con el
siguiente impacto sobre la efectividad de sus funciones de producción
y de servicio”.
Tambien indica que los sistemas de calidad constituyen un método
para administrar la organización de manera que pueda lograr una más
alta satisfección del cliente, reducer sus costos generales, obtener
mayors utilidades, e incrementar la eficiencia y satisfación de los
empleados. Los líderes de la empresa estan comprometidos a crear
una atmósfera que permita a sus empleados generen el producto o
servicios correctos la primera vez y todas las veces.
Dr. Walter Shewhart
A lo largo de su vida, se concentró en la creación de métodos estadísticos
para controlar y mejorar la calidad de los procesos necesarios para producir
bienes y servicios. Cuando una organización traduce los requerimientos del
cliente en productos y servicios reales, resulta de gran importancia medir
estadísticamente cierta características clave para garantizar la calidad. El
Dr. Shewhart, fue el primero en promover el uso de la estadística para
identificar, supervisar y, a la larga eliminar las fuentes de variación
encontradas en los procesos repetitivos.
En 1931, el Dr. Shewhart escribió: Se dice que un fenómeno esta bajo control
cuando podemos predecir, por lo menos dentro de ciertos límites, como
variará el fenómeno en el futuro con base a la experiencia.
Dr. W. Edwards Deming
El Dr. Deming (1900 – 1993), recomendó que los directivos de primer nivel se
involucren en el proceso de creación de un ambiente que apoye la mejora
continua.
Especialista en estadística, se graduó de Yale University en 1928. Poco
después de la segunda guerra mundial, en los EEUU, comenzó a difundir su
mensaje en relación con la calidad. Como los EEUU estaba experimentando
una época de prosperidad después de la guerra, sus ideas no penetraron en
los estadunidenses. Su labor en el Departamento de Censos y en otros
organismos gubernamentales le llevó a mantener contacto con el Japón
durante su etapa de reconstrucción, objetivo que apoyó contribuyendo a la
transformación nipona en una fuerza industrial de primer nivel.
La primera tesis de su filosofía alude a la creación de una constancia de propósito hacia la
mejora de los productos y servicios, con los objetivos de volverse competitivos, permanecer
en el negocio y proporcionar empleos.
Este punto anima a los líderes a aceptar la obligación de mejorar continuamente el producto
o servicio, mediante la innovación, la investigación, la educación y la mejora ininterrumpida
en todas las facetas de la organización.

Menos errores y Mejor usos de

Mejora de la Disminución recursos
de costos retrasos
calidad

Permanencia Mas empleos

Mejora en la Mayor participación
en el negocio
productividad en el mercado

Reacción económica en cadena de Deming

 El liderazgo según Deming
El liderazgo, en conjunto con los conceptos de autoridad y responsabilidad, juegan un papel significativo
en todos los axiomas del Dr. Deming. Sin liderazgo, las organizaciones y los empleados que trabajan para
ellas carecen de dirección. Sin liderazgo efectivo, es imposible que las organizaciones y sus
trabajadores alcancen su pleno potencial. Durante su vida el Dr. Deming promovió entre los directivos la
misión de crear y administrar sistemas que permitan a la gente de disfrutar de su trabajo.
1 Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio, con los objetivos de
volverse competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleos
2 Adoptar la nueva filosofía
3 Dejar de depender de la inspección como mecanismo para logra la calidad
4 Terminar con la práctica de cerrar un negocio tomando en cuenta únicamente el precio. En
lugar de ello, debe buscarse minimizar el costo total.
5 Mejorar, la forma constante e ininterrumpida, el sistema de producción y servicio.
6 Instituir programas de capacitación para el trabajo
7 Instituir liderazgo
8 Perder el miedo
9 Eliminar las barreras entre departamentos.
10 Eliminar las consignas, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral.
11 Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas arbitrarias respecto al
trabajo.
12 Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse de su
trabajo.
13 Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.
14 Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de la
transformación.
Cuando existe una variación en el proceso, la causa raíz de la
variación del proceso, puede evitarse mediante el uso del Ciclo de
Deming, que es conocido como: Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar,
conocido como PDSA, por las siglas en inglés. Durante la fase de la
Planificación, los usuarios del ciclo analizan un problema y planifican
su solución. Esta parte del ciclo debe ser a la que mayor atención se
preste, ya que la formulación de buenos planes redunda en
soluciones bien pensadas. La solución se implementa durante la fase
Hacer del ciclo. En la fase estudiar, se estudian las modificaciones
introducidas al proceso. Por último, durante la fase actuar, una ves
que los resultados de la fase Estudiar revelan que la causa que la
causa raíz del problema ha sido aislada y eliminada del proceso de
forma total, los cambios se instauran en forma permanente.
Círculo de calidad
El CC debe organizarse con las siguientes 6 bases fundamentales:
1. Determinar metas y objetivos
2. Determinar métodos para alcanzar las metas
3. Dar educación y capacitación
4. Realizar el trabajo
CÍRCULO DE CONTROL
5. Verificar los efectos de la realización
6. Emprender la acción apropiada
Determinar Planear
Actuar metas y
objetivos

Tomar acción
apropiada
Determinar métodos
de alcanzar los
objetivos

Dar educación
Verificar los efectos y capacitación
de la realización

Verificar Realizar el trabajo Hacer

 1. Determinar Metas y Objetivos
Estos pueden determinarse por medio de políticas - ¿Son claras las
bases para determinar las políticas? ¿Son claros los datos?
¿Quien los determina?
2. Determinar métodos para alcanzar las
metas: normalización del trabajo
Métodos: Los métodos deben ser para todo el personal y no
individual. Normalizar, hacer procedimientos, etc.
Las Normas y Procedimientos deben hacerlos los trabajadores!!!

En el camino se encuentran con infinidad de causas, entonces se

utiliza lo establecido por Vilfredo Pareto 80/20
La alta Gerencia !!

Los subalternos y el estado mayor da las explicaciones

- Deben explicar con detalle las políticas si es posible con
números, es decir el porcentaje!!!!
- !Cuando se explica políticas se hacen evidentes las metas u
Objetivos!
- Las metas deben tener fecha de inicio y fin, claras, medibles,
alcanzables.
 Cómo hacer el diagrama de Pareto
• Determina la situación problemática: ¿Hay un problema? • Graficamos la curva acumulada: El eje Y derecho es para
¿Cuál es? el porcentaje acumulado, por lo tanto va desde 0 hasta
100%. Lo usamos para dibujar la curva acumulada.
• Determina los problemas (causas o categorías) en torno a
la situación problemática, incluyendo el período de • Analizamos el diagrama.
tiempo.
• Recolectar datos.
• Ordena de mayor a menor: Ordenamos de mayor a menor
las causas con base en los datos que recolectamos y su
medida. Si es el número de veces que se presenta un
evento será por cantidad, si es por costo de desperdicios
según el tipo de producto, será en unidades monetarias,
por ejemplo.
• Realizar los cálculos: A partir de los datos ordenados,
calculamos el acumulado, el porcentaje y el porcentaje
acumulado.
• Graficamos las causas: El eje X lo destinamos a colocar
las causas. Vamos a usar eje Y izquierdo y eje Y
derecho. El izquierdo es para la frecuencia de cada
causa, lo usamos para dibujarlas con barras verticales.
En el último trimestre, la compañía ha registrado un aumento de las quejas de los clientes orientado tanto en la instalación
y mantenimiento de las redes, además del comportamiento del software.
Árbol de problemas: Aumento de las quejas y reclamos hechas por los clientes.
Paso 1. Aumento de quejas.
Paso 2. Identificar las causas o categorías que generan el aumento de quejas.
- El personal de postventa no sabe cómo instalar el producto (la red)
- El servicio postventa no se presenta a tiempo
- El producto no cuenta con repuestos
- El funcionamiento del producto (el software) es confuso
- El personal de postventa es grosero o no tiene actitud de servicio
- El precio del producto aumentó mucho
- El producto se demora mucho en encender
- El producto (la instalación de redes) se daña muy rápido
- Las piezas del producto no llegan completas
- El personal del centro de contacto es grosero o no tiene actitud de servicio

Paso 3. Recolectar datos

Paso 4. Ordenamos de mayor a menor en una tabla
Paso 5. Calculamos la frecuencia acumulada, el porcentaje y el porcentaje acumulado.
Recordando Estadística:
• Frecuencia es el número de veces que se repite una causa (en este caso un tipo de queja)
• Con frecuencia acumulada nos referimos a la suma de las frecuencias anteriores incluyendo la frecuencia de la causa que se
analiza. Por ejemplo, con la vista puesta en Q2, vemos que su frecuencia es 20, a este número le debemos sumar todas las
frecuencias anteriores, que en este caso solo es la frecuencia de Q1, 26. El resultado es 46, lo que viene siendo la frecuencia
acumulada de Q2.
• Con porcentaje nos referimos a la participación del número de veces que se repite una queja en el número total de quejas.
Por ejemplo: El producto se daña muy rápido, es un tipo de queja que se presentó 3 veces de un total de 86. Por regla de
tres, si 86 el 100%, 3 viene siendo: (3*100%)/86.
• El porcentaje acumulado es exactamente lo mismo que la frecuencia acumulada, solo que esta vez hacemos la suma
acumulada de porcentaje.
 3. Dar educación y Capacitación
Los superiores tienen la función de educar y
desarrollar a sus subalternos.
Debe en forma personal a cada uno acompañar en
su educación y formación. El CC debe
estar basado en la bondad de la gente.
Confianza en el personal.
4. Realizar el Trabajo
Si todo se hace con el procedimiento
explicado antes, la realización no debería
ofrecer ninguna resistencia. Se considera
al hombre como bueno por naturaleza.
5. Verificar los efectos de la realización
¿Cómo podemos verificar que el trabajo se esta realizando
sin tropiezos?
A. Verificar las causas
Verificar si todos los factores causales están bajo control
ejemplo: diseño, compras, fabricación
B. Verificar por medio de los efectos
Resultados: calidad, cantidad, fecha de entrega, mano
de obra, potencia entregada, etc.
Para encontrar los factores causales extraños en el
proceso y la administración, por medio de sus efectos ,
debemos tener a nuestra disposición : registros de lotes
pasados, ¿Qué materiales se utilizaron?, ¿Quién utilizó
que equipos para producirlo y cuando?
6. Tomar la acción apropiada
- Tomar las medidas para que no se vuelan a repetir.
- Poner freno a las irregularidades.
- Revisar los Procedimientos, Normas y/o Regulaciones.
 Aceptar que existe Formar equipos de Definir con
un problema mejora continua claridad el
problema

Desarrollar
Asegurar la mediciones de
permanencia desempeño
- Lluvia de ideas
Mejora continua - Análisis de Pareto
- Diagramas Por que-Por
que
ACTUAR - Hojas de verificación

Analizar Problema/
Proceso
Evaluar solución PLANIFICAR - Lluvia de ideas
- Diagrama Causa
- Gráficas de control ESTUDIAR
Efecto
- Diagramas de - Hojas de
ejecución verificación
- Diagramas de - Diagramas de
dispersión
HACER
dispersión
- Histogramas - Gráficas de control
- Diagrama de - Diagramas de
Pareto ejecución
Seleccionar e Determinar
implementar posibles causas
solución
 ¿Qué es el diagrama causa - efecto?
Es una herramienta que permite representar un problema o enfoque central y
sus causas de una forma visual, donde el problema representa la “cabeza del
pescado”, de la que emerge una espina central.
Tipos de diagrama de Ishikawa MATERIAL MÁQUINA MEDICIÓN

Diagrama de las 6M/4M

EFECTO

(CARÁCTERISTICAS
DE CALIDAD)

MANO DE OBRA MÉTODO MEDIO AMBIENTE

FACTORES CAUSALES

PROCESO
Mano de obra: Consideramos todos los aspectos Métodos: Evaluamos la forma en la que hacemos las cosas.
asociados a la gente, al personal, a la mano de obra. Ejemplo: Producción en línea y producción en U
Interrogantes: Medición: Aquí recae todo lo que hacemos en torno a la
¿Está capacitada la mano de obra? inspección
¿Esta seleccionado el personal idóneo para ese trabajo? Materia prima: Evaluamos todo lo que tenga que ver con los
¿El personal se siente motivado y trabaja con deseo? materiales en la empresa
¿El trabajador muestra habilidad en su trabajo? Medio ambiente: El medio ambiente son las condiciones, el
entorno con el que se trabaja. Cultura organizacional, clima
Maquinaria: Hablar de maquinaria es hablar de organizacional, luz, calefacción, ruido,
infraestructura. Es hablar de todas las herramientas con
las que contamos para dar salida al producto final. Otras formas de hacer un diagrama de causa y efecto
Ejemplo:
- Software,
- hardware, 8p’s del mercadeo y las 4s’s de la industria de servicios.
- máquinas de fabricación,
- montacargas, etc.
Interrogantes comunes suelen ser:
¿Tiene capacidad suficiente para cumplir su función?
¿Qué tan eficiente es?
¿Cómo es el manejo?
¿Existen repuestos?
¿Es conforme el mantenimiento?
¿Esta actualizado a su última versión?
 Cómo hacer un diagrama de Ishikawa
Creador: Dr. KAORU ISHIKAWA
1 Químico Industrial japonés
2 Experto en Calidad
3 Padre del análisis científico de la causas de los problema industriales.
Es un diagrama causal
1 Representación gráfica de las relaciones causa-efecto
2 Muestra entradas del proceso y sus salidas (causas y efectos)
SITUACION DEL PROBLEMA
1 Exceso de desperdicio en material de consumibles en el área de operaciones/producción
2 Se realizan compras de pánico a precios elevados por no encontrar el material necesario
3 Hay muchas diferencias entre lo que dice el sistema vs lo que hay físicamente en el almacén
Desarrollo
Para priorizar que problema que debo atacar, realizo la evaluación dando un peso a cada uno, del 1 al 3 (puede ser también de 1 al 5)
Exceso de desperdicio en material de consumibles en el área de operaciones/producción
1 El consumo de materiales de alto movimiento se incrementó en más del 10%/mes aunque la producción es la misma.
2 No existe una recuperación del material no utilizado de forma eficiente
3 Se puede encontrar material tirado en el suelo

.
 MÉTODO MÁQUINARIA

No se sigue el Plan de
Personas diferentes Mtto. No se analiza el equipo
van por material óptimo para los procesos
El método no es el
No saben como hacer óptimo
la planeación Equipo obsoleto
El jefe no hace
seguimiento a lo que pide

Exceso de desperdicio
de consumibles
No están capacitados El piso de tierra hace
que se pierdan los
consumibles No hay donde
Los valores no están guardarlos
reforzados Necesitan sencibilización sobre
los costos de la producción y su
impacto

MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE

 MÁQUINARIA

Se utiliza más de lo Por que la jefatura no

realizó el Procedimiento
necesario
¿Por que?
Por que las Exceso de
remachadoras no desperdicio de
están calibradas
consumibles
¿Por que?

Por que no se realiza un

Plan de Mantenimiento
¿Por que?

Por que no hay un

Procedimiento
¿Por que?

Por que la jefatura no

realizó el Procedimiento
PASO 1 Hacer un listado de todas las causa posibles PASO 2 Establecer los criterios con los cuales se evaluará las posibles causas

Método 1. ¿Es un factor que lleva al problema? = ¿Es factor?

- Personas diferentes van por material 2. Esto ¿ocasiona directamente el problema?= ¿Causa directa?
- No saben como hacer la planeación de producción 3. Si esto es eliminado ¿se corregirá el problema?= ¿Solución
directa?
- El jefe no da seguimiento a lo que pide
4. ¿Se puede plantear una solución factible?= ¿Solución
Maquinaria factible?
- Equipo obsoleto 5. ¿Se puede medir si la solución funcionó? = ¿Es medible?
- No se sigue el plan de Mtto
6. ¿La solución es de bajo costo? = ¿Bajo costo?
Paso 3. Establecer una escala de calificación/peso
- No se analiza el equipo óptimo para los procesos para los criterios
Daremos los valores.
Mano de Obra Ejemplo:
- Necesitan mas capacitación técnica -Valores del 1 al 3
-Valores del 1 al 5
- Necesitan sensibilización sobre los costos de producción y
su impacto -Un SI equivale a 1 y un NO equivale a 0
Paso 4. Hacer una tabla para tener un mejor control de la
- Los valores no están reforzados
información.
Medio Ambiente
El piso de tierra hace más fácil que se pierdan consumibles
No hay lugar para guardar el material
 Paso 4. Elaborar una tabla

CAUSA BAJO
MÉTODO SOLUCIÓN FACTOR SOLUCIÓN FACTIBLE MEDIBLE TOTALES
DIRECTA COSTO
Personas diferentes van por material Crear almacenero 2 3 1 3 1 3 13
No saben como hacer la planeacion de Capacitación en control de
la producción operaciones
3 3 3 3 1 1 14
El jefe no da seguimiento al material Curso de herramientas de
que se pide supervisión
2 2 2 2 1 2 11
MAQUINARIA SOLUCIÓN
Equipo obsoleto Cambiar equipo 2 1 2 1 3 1 10
No se sigue Plan de Mtto Seguimiento al Plan 1 1 3 3 1 3 12
Capacitación en control de
No se realiza el equipo óptimo operaciones 2 2 1 1 1 1 8
MANO DE OBRA SOLUCIÓN
Plan de
Más capacitación técnica capacitación/evaluación de 1 1 1 3 3 2 11
desempeño
Plan de
Sensibilización sobre costos de
capacitación/evaluación de 3 1 2 3 3 1 13
producción desempeño
Plan de
Valores no reforzados capacitación/evaluación de 1 1 1 3 1 1 8
desempeño
MEDIO AMBIENTE SOLUCIÓN
El piso de tierra hace que se pierrda los Piso de tierra y se pierden
2 1 2 1 2 1 9
consumibles consumibles
Construir alamcen especial Construir almacen 1 1 1 2 2 1 8