ANALISIS ESTRATEGICO

FASE ANALITICA

MATRICES EFE-EFI

EVALUACION MATRIZ BCG EVALUACION

EXTERNA MATRIZ IE INTERNA
MATRIZ MGE

Oportunidades Fuerzas y
y amenazas debilidades

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

LEO.F.JERI / UNALM
 Análisis Interno

Es necesario evaluar las operaciones internas de una

empresa.

Se evalúan las fortalezas y debilidades, para formular

y elegir entre alternativas de estrategias

“Cuando el ambiente externo esta en cambio, los

propios recursos y las capacidades de la empresa
constituyen una base mucho mas estable para definir
su identidad”
 FACTORES INTERNOS PESO CALIF. PONDERACIÓN
FORTALEZAS (F)
1. Ser una empresa legalmente constituida 0.10 3 0.30

2. Disposición inmediata de productos en cantidades 0.10 2 0.20

menores
3. Capacidad de negociar los precios de los productos 0.10 2 0.20
MATRIZ EFI

4. Presencia del personal en lograr sus propios objetivos 0.15 3 0.45

5. Solución inmediata a los problemas que se suscitan 0.10 3 0.30

de imprevisto
DEBILIDADES (D)
1. El almacenaje de productos es deficiente 0.10 1 0.10
2. La preparación no es la adecuada, por lo tanto el 0.10 1 0.10
producto terminado también es deficiente
3. Los locales son comunes y la iluminación deficiente 0.10 1 0.10
4. El personal no conoce de misión ni de visión, sólo la 0.10 1 0.10
conoce el administrador de 3 pollerias
5. Infraestructura anticuada y deteriorada 0.05 1 0.05
TOTAL 1.00 1.90
MATRIZ EFI

El puntaje ponderado total de 1.90 significa que

la “polleria” no aplica estrategias que
aprovechen sus fortalezas y enfrenten sus
debilidades

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
 MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
(BCG, 1969)

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
 … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

Cuando los giros o negocios de una empresa

compiten en industrias diferentes, se debe
desarrollar una estrategia distinta, para cada negocio

La Matriz BCG (y las matrices EFI-EFE) están

diseñadas para mejorar la formulación de estrategias
de una empresa con negocios múltiples
 … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

La matriz BCG representa las diferencias entre las

divisiones según: Participación relativa en el mercado
(eje X) y de la tasa de crecimiento de la industria (eje Y)

Participación relativa (eje X): Razón existente entre la

parte del mercado que corresponde a una división (giro
o UEN) en una industria particular y en la parte del
mercado que está ocupando la empresa rival mas
grande de esa industria.

Un valor de 0.50 considerado punto medio en el eje X:

Una división que tiene la mitad del mercado que
pertenece a la empresa lider de la industria.
 … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

El eje Y: Representa la tasa de crecimiento(%) de las

ventas de la industria. Los valores suelen ir de -20 a
+20%, donde 0.0 es el punto medio

Una organización cualquiera podría establecer los

valores que considere.

Un beneficio de la matriz BCG es que concentra su

atención en :
-El flujo de efectivo
-Las características de la inversión
-Las necesidades de las diversas divisiones de la
Organización.
 … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

Posición de la participación relativa del

mercado en la industria
ALTA MEDIA BAJA
Tasa de crecimiento de las ventas

1.0 0.50 0.0

ALTA
+20
de la industria(%)

II I
MEDIA
0

III IV
BAJA
-20
 … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

Fuente: estrategiamagazine.com.ar
 … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

I: INTERROGANTES: Posición baja en la participación

relativa en el mercado, compitiendo en una industria de
gran crecimiento.
Son negocios generalmente no rentables.
Llamados “Interrogantes o dilemas”, porque se tiene
que decidir si se fortalece siguiendo una estrategia
intensiva como:
- Penetración en el mercado EJEM: Negocio de ensamblaje
de computadoras hasta el año
- Desarrollo del mercado 2000

- Desarrollo del producto

 … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

II: ESTRELLAS: Representan las mejores oportunidades

a largo plazo para el crecimiento y la rentabilidad

Tienen una participación relativa alta del mercado y una

tasa elevada de crecimiento para la industria.
Estrategias:
- Inversión importante para mantener la posición
-Integración : hacia delante, hacia atrás y horizontal
-Penetración en el mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo del producto y alianzas estratégicas (riesgo
compartido)

EJEM: Exportación de espárragos, mangos, alcachofa, palta, entre otros.

 … MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP - (BCG)

III: VACAS LECHERAS, o vacas generadoras de efectivo:

Tienen una posición alta de participación relativa en el
mercado, pero compiten en una industria de crecimiento
lento

Llamadas “vacas lecheras” porque generan mas dinero

del que necesitan y con frecuencia son “ordeñadas”

Fuente: Fred David

 … MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP - (BCG)

Estrategias: “ordeñar la vaca”

-Conservar su sólida posición durante el mayor tiempo
posible
-Desarrollo del producto o “diversificación concéntricos”
-Si la “vaca” se va debilitando, el “atrincheramiento” o el
despojo son mas convenientes

EJEM: Negocio de la cerveza (Cristal), Leche Gloria,

Nescafe, y fideos Don Vittorio

Fuente: Fred David/ Villajuana

 … MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP - (BCG)

IV: PERROS: Tienen una posición baja de participación

relativa en el mercado y compiten en una industria de
crecimiento lento o nulo.

Denominado “perros” porque son consumidores de

efectivo de la empresa. Por la posición interna y
externa débiles pueden ser liquidadas, o reducidas en
sus gastos (descartadas o atrincheradas)
Estrategia:
- Reducciones de activos y costos: “atrincheramiento”
EJEM: Negocios que ya no están en el mercado, “Astra”

Fuente: Fred David/ Villanuana

 … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP -
(BCG)

EJEMPLO: Sean los datos siguientes

Ingresos (I) % I Utilidades (U) % de U % de particip % de la tasa

División
o ventas en el mcdo. crecimiento
1 60,000 37 10,000 39 80 +15
2 40,000 24 5,000 20 40 +10
3 40,000 24 2,000 8 10 1
4 20,000 12 8,000 32 60 -20
5 5,000 3 500 2 5 -10
Total $ 165,000 100% $ 25,500 100%

Elabore la matriz BCG . Evaluar cada división.

 … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING
GROUP - (BCG)

Posición de la participación relativa del mercado en la industria

Tasa de crecimiento de las ventas de la industria (%)

ALTA MEDIA BAJA

1.0 0.50 0.0
+20
ALTA

División 1 División 2 y División 3

Estrellas
Interrogantes
II 20%
I
39%
8%
MEDIA
0

División 4
División 5
Vacas lecheras 2%
III Perros
IV
BAJA

32%
-20

Fuente: Jose Contreras

 … MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP - (BCG)

Las “tajadas” de los círculos revelan el porcentaje de

las utilidades de la empresa que corresponden a cada
división. Así, la división 1 contribuye con el mayor
porcentaje de utilidades del 39%

La matriz BCG es una “foto fija” de una organización

en un momento dado

Replanteamiento de la matriz BCG : Se dice que las

dimensiones “crecimiento de mercado” y
“participación relativa de mercado” son pocos
significativas. Nueva matriz: Atracción del sector vs
Posición Competitiva.
Fuente: Jose Contreras
 MATRIZ INTERNA-
EXTERNA (IE)

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los

totales ponderados del EFI en el eje X y los totales
ponderados del EFE en el eje Y.

Similar a la matriz BCG. Pero diferente en los ejes, que

corresponden a puntajes de las matriz EFI y EFE.

Ubica las diversas divisiones (negocios) de una

empresa en 9 cuadrantes. Incluye círculos que
representa el porcentaje de las ventas que corresponde
a cada división, y las tajadas revelan el porcentaje de
utilidades que corresponde a cada división.

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
CRECER Y
CONSTRUIR
Totales ponderados del EFI
Sólida Promedio Débil
3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99

Alto
Totales ponderados del EFE

3-4.0 II
I III

Medio
IV V COSECHAR
2-2.99
O
VI ENAJENAR

VII IX
Bajo
VIII
1-1.99

CONSERVAR Y
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
MANTENER
L.F.JERI / UNALM
 MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

La matriz IE se divide en tres regiones con definiciones

de estrategias diferentes

Divisiones : I, II, IV .- Crecer y construir

Estrategias intensivas como penetración en el mercado,
desarrollo de mercados y /o de productos. Además
estrategias de integración : hacia atrás, hacia delante y
horizontal

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Divisiones : III, V o VII .- Conservar y mantener

Estrategias intensivas como penetración en el mercado
y desarrollo de productos.

Divisiones : VI, VIII, IX .- Cosechar o enajenar

(desinvertir)

“Las empresas exitosas logran una cartera de negocios

cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE
o cerca de él”.
Ejemplo: Una organización con 4 negocios.
 EJEMPLO DE UNA MATRIZ IE

Divi Ingresos (I) % I Utilidades (U) % de U Puntajes Puntajes

sión o ventas Matriz EFI Matriz EFE
1 $ 100 25 10 50 3.6 3.2
2 200 50 5 25 2.1 3.5
3 50 12.5 4 20 3.1 2.1
4 50 12.5 1 5 1.8 2.5
400 100.0 20 100%

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
 Totales ponderados del EFI
Sólida Promedio Débil
3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99

Alto 2 DIV. 1,2 y 3: Su

Totales ponderados del EFE

1 estrategia es
3-4.0 II crecer y construir
I III

DIV. 4: Su estrategia
Medio es cosechar o
IV V VI enajenar
2-2.99 4
3
La División 2 aporta
el mayor porcentaje
de ventas: circulo
VII VIII mas grande
Bajo IX
La División 1
1-1.99 contribuye la mayor
proporción de
utilidades (mayor
CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO tajada)
L.F.JERI / UNALM
 MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA
(MGE)

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para

la formulación de estrategias empresariales. Todas las
organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los
cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran
estrategia.

Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas:

- Posición competitiva y
- Crecimiento del mercado.

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM
 CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO MGE

II I
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado
POSICION COMPETITIVA DEBIL

2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado

POSICION COMPETITIVA FUERTE

3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto
4. Integración horizontal 4. Integración horizontal
5. Desinversión 5. Integración hacia delante
6. Liquidación 6. Integración hacia atrás
7. Diversificación concéntrica

III IV
1. Atrincheramiento 1. Diversificación concéntrica
2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal
3. Diversificación horizontal 3. Diversificación en
4. Diversificación en conglomerado
conglomerado 4. Empresas de riesgo
5. Desinversión compartido
6. Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Las empresas ubicadas en el cuadrante I, están en una

posición estratégica excelente.

Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar

seriamente su actual enfoque con respecto al mercado.
Las firmas del cuadrante III compiten en una industria
de crecimiento lento y poseen una posición competitiva
débil. Finalmente, las firmas del cuadrante IV poseen
una posición competitiva fuerte pero están en una
industria de crecimiento lento.

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM