UNIDAD V:

SUBSISTEMA ESTRUCTURA
ORGÁNICA

Bibliografía:
GILLI, Juan José. “Diseño y efectividad Organizacional”.
CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”
 6.1 La Organización Formal

• FORMALES: son aquellas que han sido previamente

definidas por la dirección y comunicadas al resto de
miembros de la organización.

• INFORMALES: son aquellas que surgen

espontáneamente como consecuencia de las
comunicaciones interpersonales entre las personas
que integran la organización.
 Partes componentes
Alta dirección

Funciones asesoras
Dirección media
o Subdirección

Mandos medios

Nivel operativo
• División = producto de seccionar verticalmente una
organización.
• Nivel = producto de seccionar horizontalmente una organización. Grados
similares de autoridad – responsabiliad.

Divisiones

4
 ORGANIZACIÓN FORMAL
Componentes: Se expresa a través de

Objetivos, políticas Organigramas

tareas, autoridad, Manuales
responsabilidades
Instrucciones
Áreas o unidades de
trabajo Resoluciones
Responsables Contrato constitutivo
Estatutos
 ORGANIZACIÓN FORMAL

Tareas Decanato
Autoridad
Poder
Jefaturas
Formas flexibles de
funcionamiento
Líneas de autoridad Carreras
Responsabilidades
 LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

 Actividades espontáneas
 Relaciones sociales
 Intereses comunes
 Mismos gustos

 Cuestiones de género, edad

 Se superponen al modelo formal
 Organización Formal e Informal
Presidente Organización
formal

Vice Presidente

Gerentes
Divisionales

Gerentes
Departamentos

Organización informal Organización informal Organización informal

“asiduos” al café matutino Equipos de futbol Grupos de mismo barrio o zona
 Diseño Organizacional

Concepto

• La actividad directiva de crear y/o

modificar deliberadamente los patrones de
la estructura organizacional.

Objetivo

• Adaptación del medio interno al externo.

 Diseño Organizacional
Requerimientos para un cambio exitoso:
• Los procesos de diseño deben dirigirse a la naturaleza sistémica
del cambio organizacional.
• Deben ser dinámicos y reiterativos.
• Deben facilitar el aprendizaje organizacional.
• Deben considerar metas, necesidades e intereses en conflicto.
• Deben permitir ajustes en diseños existentes.
 Elementos del Diseño Organizacional

GENTE

E S
ESTRUCTURA ESTRATEGIA PROCESOS
RESULTADOS RESULTADOS

TECNOLOGÍA
Visión Jerárquica

NIVEL
POLÍTICO

NIVEL
ADMINISTRATIVO

NIVEL TÉCNICO
 Visión Mintzberg
CUMBRE
ESTRATÉGICA

TECNO- LÍNEA STAFF

ESTRUCTURA MEDIA DE APOYO

NÚCLEO OPERATIVO
Visión Mintzberg
 Visión del Proceso

''Es un sistema que transforma determinados insumas en

Productos y servicios que se entregan al entorno . Provee
valor para los accionistas. Existe retroalimentación sobre
los procesos internos y del mercado. La competencia
también provee sus productos al mercado. El negocio se encuentra
en un determinado escenario social, económico y político. Mirando
hacia adentro de la organización, observamos
funciones, o subsistemas, que existen para convertir
los insumos en productos terminados. Finalmente, el
gerenciamiento actúa como mecanismo de control que interpreta y
reacciona a partir de la retroalimentación“.
 La estructura y los procesos
• Estructura: visión estática
• Procesos: visión dinámica
• Tres niveles de análisis:
– Nivel funcional
– Nivel de los procesos
– Nivel del puesto
 Organigrama
“Representación gráfica de la estructura
organizacional”.
Elementos básicos de la simbología:

a. Rectángulos: representan cargos, funciones, personas.

b. Líneas: indican relación de autoridad, se dibujan en sentido
horizontal y vertical (autoridad lineal: línea entera – Autoridad
funcional: línea punteada)
c. Distribución de los rectángulos: verticalmente indican distintos
niveles de jerarquía.
d. Contenidos de los rectángulos: nombre del cargo/persona,
código del mismo.
 Técnicas de Diagramación
1. Extensión del Organigrama.
2. Simplicidad
3. Equilibrio
4. Codificación de los cargos del Diagrama
5. Salida de las Líneas
 Aplicaciones de los organigramas
Como herramienta de comunicación:
a. Informar a los miembros de la organización la
posición que ocupan, y su relación con el resto de la
organización.
b. Proveer un cuadro global de la estructura.
c. Facilitar a las personas que ingresan a la organización
tomar contacto con la estructura de la misma.
d. Facilitar la comprensión acerca de las posibilidades de
ascender de cada miembro de la organización.
e. Informar a terceros interesados en la organización
común y cómo se encuentra estructurada la misma.
 Aplicaciones de los organigramas
Como herramienta de Análisis:
Permite detectar fallas en la estructura de la organización:
a. De control interno, ej, caja y ctas. Ctes. juntas
b. Departamentalización inadecuada.
c. Falta de unidad de mando
d. Estructura desequilibrada
e. Alcance de control excesivamente amplio
f. Confusión sobre el tipo de autoridad del cargo, lineal,
asesora, funcional.
 VENTAJAS
• Es un medio de eficaz de
comunicación.
• Permite localizar con rapidez
incoherencias y errores que se
representan.
• Permite una comparación fácil
entre dos o más modelos
propuestos.
• Es una adecuada representación
de las relaciones complejas.
• Suele estar menos expuesto a
interpretaciones erróneas.
LIMITACIONES
• Es una representación gráfica
limitada.
• Representa parcialmente la
estructura formal de la
organización, ya que no incluye
cierto tipo de información.
• Debe estar permanentemente
actualizado.
 Fallas en la estructuración
• Fallas de control interno
• Superposición de funciones
• Subordinación unitaria
• Indefinición de niveles
• Relación de dependencia confusa
• Asignación inadecuada de niveles
• Estructura desequilibrada
• Designación confusa de nombres o cargos
 TIPOS DE ESTRUCTURA
• Formas Tradicionales:
– Simple/ Funcional /Divisional
• Formas Innovadoras:
– Profesional/Matricial /Redes
• Para su análisis se utilizan:
– los elementos estructurales y contingentes de
Mintzberg y
– las especificaciones formales de Drucker.

2013 Lic. Sandra Giardina 23

 5.2. Análisis de organigramas
• Formar grupos 3 o 4 alumnos (ni más ni menos)
• Analizar los organigramas que trajeron como tarea
teniendo en cuenta lo siguiente:
– ¿Presentan la misma forma de agrupar las tareas? Si la
respuesta es «No» explicar cuál es la diferencia.
– En cada organigrama: ¿se puede estimar a qué se dedica la
organización representada?
– A su entender, y teniendo en cuenta lo dado en clases,
¿presentan alguna falla de diseño?
– ¿Cuántos niveles y divisiones se encuentran representados?
– Para un análisis completo, aplique todos los conocimientos
abordados en las unidades 1, 2 y 5.-
 Principios Clásicos
1. UNIDAD DE MANDO:
Nadie debe responder a más de UN jefe.

GERENTE

DPTO. DPTO. DPTO.

PRODUCCIÓN COMERCIAL FINANZAS

SECCIÓN
PAGOS
 Principios Clásicos
2. ESPACIO / ALCANCE DE CONTROL:
Ningún jefe debe tener mando directo sobre más personas que
las que real y efectivamente pueda dirigir.
 Principios Clásicos
3.HOMOGENEIDAD OPERATIVA:
Cada jefe y departamento ejecutará tareas que corresponden a
su especialidad y sean homogéneas.

GERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN

CONTROL DE
TESORERÍA CONTABILIDAD
CALIDAD
 Principios Clásicos
4. DELEGACIÓN EFECTIVA:
Debe comprender a un grado de Autoridad que sea compatible
con las Funciones y Responsabilidades que se delegan.

GERENTE
GENERAL

GERENTE GERENTE GERENTE

PRODUCCIÓN COMERCIAL ADMINISTRACIÓN

GERENTE GERENTE
COMPRAS PLANTA

GERENTE
MANTENIMIENTO
 Relaciones en la Estructura
Organizativa
• FORMALES: son aquellas que han sido previamente
definidas por la dirección y comunicadas al resto de
miembros de la organización.

• INFORMALES: son aquellas que surgen

espontáneamente como consecuencia de las
comunicaciones interpersonales entre las personas
que integran la organización.
Tipos de Relaciones Formales
Relaciones de Línea
• Aquellas que se manifiestan entre el superior y el
subordinado. Son relaciones de autoridad o
jerarquía.

Relaciones de Staff
• También denominadas relaciones de
asesoramiento. Aquellas relaciones auxiliares de
consejo o asesoría entre especialistas y directivos.
 Mecanismos para estimular las
Relaciones Laterales
1. Puestos de enlace.
2. Grupo de trabajo.
3. Comités permanentes.
4. Directivos integradores.
5. Estructura matricial.
Departamentalización Funcional

Características
• Agrupa actividades y tareas de acuerdo a las funciones
principales desarrolladas por la organización.
• Implica la sistemática subdivisión de las tareas.

Aplicación
• Circunstancias estables o de poco cambio.
• Adecuada para actividades continuas, rutinarias y
establecidas a largo plazo.
Departamentalización Funcional

DIRECTOR

DPTO. DPTO. DPTO.

FINANZAS PRODUCCIÓN COMERCIAL
 Departamentalización Funcional
VENTAJAS
• Agrupa a especialistas bajo una
jefatura común.
• Proveen redes simples y clara de
comunicación y decisión.
• Simplifican selección,
capacitación y desarrollo de
especialistas.
• Permite reducir costos y mejorar
la calidad por especialización.
DESVENTAJAS
• Coordinación complicada y
costosa.
• Reduce la cooperación
interdepartamental.
• Promueve que el personal se
identifique más con las
unidades que con la
organización.
• Dificulta la adaptabilidad y
flexibilidad al entorno.
 Departamentalización por
Propósitos u Objetivos
Divide a cada sector en sub-unidades con objetivos
parecidos, entre ellas:

- Por producto
- Por área geográfica
- Por cliente
- Por proceso
 Departamentalización por
Productos o Servicios
Características Ventajas Desventajas

• Agrupación por • Define la • Debilidad de la

resultados en responsabilidad por especialización.
cuanto a productos prod./servicios. • Alto costo
o servicios. • Mejor coordinación operacional por
• División del trabajo interdepartamental. duplicación de
por líneas de • Mayor flexibilidad. especialidades.
prod./servicios. • Facilita la • Contraindicada en
• Énfasis en innovación. circunstancias
productos/servicios. • Aconsejable para estables y
• Orientación a los circunstancias rutinarias.
resultados. cambiantes.
 Departamentalización por
Productos o Servicios

DIRECCIÓN

DIVISIÓN DIVISIÓN DIVISIÓN

FARMACÉUTICA VETERINARIA QUÍMICA

DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE

ANALGÉSICOS ANTIBIÓTICOS VACUNAS MEDICAMENTOS PIGMENTOS INSECTICIDAS
 Departamentalización Geográfica

Características Ventajas Desventajas

• Agrupación • Mayor ajuste a • Debilita la

según ubicación las condiciones coordinación.
geográfica o locales o De la
territorial. regionales. organización
• Énfasis en la • Fija como un todo.
cobertura responsabilidad • Debilidad de la
geográfica. por localidad o especialización.
• Orientación región,
hacia el facilitando la
mercado. evaluación.
 Departamentalización Geográfica

DIVISIÓN
OPERACIONES

REGIÓN REGIÓN
REGIÓN NORTE
CENTRO SUR

AGENCIA AGENCIA BELO AGENCIA AGENCIA AGENCIA AGENCIA

BRASILIA HORIZONTE ARRECIFE BELEM SAO PAULO PORTO ALEGRE
 Departamentalización por Cliente

Características Ventajas Desventajas

• Agrupación según • Predisposición • Vuelve secundaria

el tipo o tamaño para satisfacer las las demás
del cliente demandas de los actividades de la
comprador. clientes. organización.
• Énfasis en el • Ideal cuando el • Sacrifica los
cliente. negocio depende demás objetivos
• Orientación hacia del tipo o tamaño de la
el cliente. del cliente. organización.
• Fija la
responsabilidad
por clientes.
 Departamentalización por Cliente

DIVISIÓN
VENTAS

DPTO. DPTO. DPTO.

FEMENINO MASCULINO INFANTIL

SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN

PERFUMERIA LENCERIA MODA ROPA CALZADO ROPA JUGUETES
 Departamentalización por Proceso

Características Ventajas Desventajas

• Agrupación por • Mejor arreglo • Contraindicada

etapas del físico y disposición cuando la
proceso, del racional de los organización sufre
producto o de la recursos. cambios y
operación. • Utilización desarrollo
• Énfasis en la económica de la tecnológico.
tecnología tecnología. • Falta de
utilizada. • Ventaja flexibilidad y
• Orientación de económica del adaptación a los
introversión. proceso. cambios.
 Departamentalización por Proceso

DPTO. PINTADO

LIMPIEZA Y
PINTADO SECADO ABRILLANTADO
PREPARACIÓN

Entradas Salidas
Departamentalización Matricial

Características

• Enfoque organizativo que asigna

especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en uno o
más proyectos dirigidos por un gerente de
proyecto.
• Crea una doble cadena de mando.
Departamentalización Matricial

Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 220).

 Departamentalización Matricial
VENTAJAS
• Orientada a resultados finales.
• Mantiene la identificación
profesional.
• Facilita el seguimiento de
proyectos.
• Mayor coordinación entre
tareas relativas a un mismo
producto.
DESVENTAJAS
• Conflictos en la autoridad de la
organización.
• Requiere un gerente eficaz en
relaciones humanas.
• Dificultades para su
implementación.
 Departamentalización Matricial

Presidente

Producción Comercialización Finanzas

Fideicom.
Bancos
Hiperm.
Export.

Propia
Min.
May.
L1

L2

L3
Producto A

Producto B

Producto C
 6.3 COMITES
 “Es un grupo de personas a quienes, como grupo, se
le da un tema para estudiar” (I. Chiavenato).
 “Es un conjunto no muy numeroso de personas –con
diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos
– que se reclutan en distintas áreas de la
organización y que colaboran en una tarea específica
y definida, que puede se un proyecto de investigación
o el diseño arquitectónico de un nuevo edificio” (P.
Drucker).

Introducción a la teoría general de la administración: Chiavenato, Ec Mc Graw hill , cap 8

Comités. Concepto. Naturaleza

No existe uniformidad de criterios respecto a su naturaleza y

contenido:

Algunos desempeñan funciones administrativas, otros

funciones técnicas; otros estudian problemas y otro sólo dan
recomendaciones.
La autoridad que se le da a los comités es muy variada. Puede
tener autoridad de toma de decisión sobre los subordinados
(administración múltiple, es decir, comité administrativo) o
puede tener autoridad de consultoría (comisión asesora) o aún
puede utilizarse como medio de recolección y estudio de
información.
Comités. Características

No constituye un órgano de la estructura organizacional.

Asumen modelos diferentes: formales, informales, temporales,

relativamente permanentes.

Se fundamentan en varios principios básicos.

Comités. Ventajas

a)Toma de decisión y juicios grupales

b)Coordinación
c)Transmisión de informaciones
d)Restricción de la delegación de autoridad
e)Consolidación de autoridad
Comités. Limitaciones

a)Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la

toma de decisiones
b)Costo en tiempo y dinero
c)Sustitución del administrador
d)Absorben el tiempo útil de numerosos
participantes
e)División de la responsabilidad
f)Exigen un coordinador eficiente
Comités. Campo de aplicación

a)Cuando una conclusión exige variedad de

información.
b)Cuando es necesario obtener el juicio de varias
personas.
c)Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones
depende de la comprensión de todos los aspectos y
detalles.
d)Cuando se hace necesaria una efectiva coordinación.
 Manual de Procedimientos
Aspectos principales:
 Constituye la expresión analítica de las rutinas
administrativas a través de las cuales se canalizan las
distintas operaciones.
 Brindan información de carácter estable referida a los
procedimientos administrativos básicos de una
organización.
 VENTAJAS
• Proporciona información
permanente sobre las prácticas
administrativas.
• Ayuda a hacer efectivo los
procedimientos.
• Asegura la continuidad y
coherencia de las prácticas a
través del tiempo.
• Es un valioso elemento de
consulta, capacitación y
resolución de conflictos
LIMITACIONES
• Redacción defectuosa o poco
cuidada puede dificultar su uso.
• Su confección y utilización
pueden requerir esfuerzos y
costos significativos.
• Requiere actualización periódica
para no correr el riesgo de
desactualización y
obsolescencia.