EL BALANCED SCORECARD-BSC- CUADRO

DE MANDO INTEGRAL -CMI

Mg. Rogger Quiroz Zúñiga

EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

Herramienta diseñada por Kaplan y Norton para

medir y monitorear los resultados de las
operaciones de una compañía. Se busca medir el
cumplimiento de la estrategia de la empresa a
través de indicadores mensuales. Cuantos más
indicadores tengamos, mejor podemos evaluar el
estado de las operaciones, su evolución en el
tiempo, comunicar los resultados y actuar para
realizar modificaciones si nos estamos alejando
del objetivo .
COMO SE TRABAJA THE BALANCED SCORECARD

COMO SE TRABAJA EL BSC

1. Elaboración del BSC corporativo (nivel
empresa):
• Consenso en la estrategia (mapa
estratégico)
• Consenso en los indicadores
• Consenso en metas, planes de acción y
recursos
2. Despliegue del BSC corporativo hacia las áreas
de la empresa a través de los planes de acción
3. Control, seguimiento y actualización
EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

CUATRO PERSPECTIVAS:
• Financiera
• Cliente (mercado)
• Procesos Internos
• Innovación y Crecimiento
El Cuadro de Mando Integral en una Empresa

Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado
• Beneficios • Indicadores de comportamiento
deseado de los clientes y mercado
• ROE (lealtad, preferencia, permanencia,
• Cost Income recomendación...)

Resultados: Resultados:
Personas Procesos Clave
• Indicadores que muestren el nivel • Eficacia y eficiencia de los
de competencia y motivación para procesos que influyen fuertemente
mejorar el desempeño de los en el comportamiento deseado de
procesos clave (talentos, clientes y mercado
formación, experiencia, lealtad)
 PERSPECTIVA FINANCIERA

Resultados deseados por los accionistas

Resultados:
Financiero operacional
• Beneficios
• ROE
• Cost / Income
 PERSPECTIVA FINANCIERA
Con base en el análisis estratégico realizado por
la organización (alta dirección y accionistas):

 ¿Cuáles son los resultados financieros a alcanzar

(globales)?
 Específicamente, ¿que objetivos deseamos alcanzar?
 ¿De dónde viene y por donde podrá venir el dinero en el
futuro?
 ¿Cuáles son los indicadores clave que nos permitirán
medir mejor nuestro desempeño con respecto a la
estrategia escogida?
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Satisfacción y lealtad de clientes

Imagen en el mercado

Resultados: Clientes y Mercado

Financiero operacional
• Beneficios ¿Qué resultados deben lograrse,
• ROE en el mercado y con mis clientes,
• Cost / Income para alcanzar los objetivos?
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Con base en el análisis estratégico realizado por
la organización (Clientes y mercado):
¿Cuál es el comportamiento deseado de los clientes y
clientes potenciales para alcanzar estos resultados?
¿Cómo medir la evolución de este comportamiento
(indicadores de lealtad)?
¿Cuáles son los factores clave que explican este
comportamiento deseado (lealtad) de los clientes y
clientes potenciales?
¿Cuál es la propuesta de valor hacia los clientes,
suficientemente competitiva para lograr el
comportamiento deseado de los clientes?
 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

Mejora de procesos

Resultados: Resultados:
Financiero Operacional Clientes y Mercado
• Beneficios ¿Qué resultados deben lograrse, en
• ROE el mercado y con mis clientes, para
• Cost / Income alcanzar los objetivos?

Resultados:
Procesos Clave
Eficacia y eficiencia de los procesos
que influyen fuertemente en el
comportamiento deseado de
clientes y mercado.
 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

Con base en el análisis estratégico realizado

por la organización (En los procesos):

¿Cuáles son los pocos procesos que tienen el mayor

impacto en el comportamiento de los clientes y de los
clientes potenciales
¿Cuál es la eficiencia y eficacia de estos procesos
“clave”?
 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Las personas
La organización y sistemas de trabajo

Resultados: Resultados:
Financiero Operacional Clientes y Mercado
• Beneficios ¿Qué resultados deben lograrse, en el
• ROE mercado y con mis clientes, para
• Cost / Income alcanzar los objetivos?

Resultados: Resultados:
Desarrollo organizacional e innovación
• Indicadores que muestren el nivel de desempeño Procesos Clave
del personal en mejoramiento de los procesos Eficacia y eficiencia de los procesos
clave, los resultados en clientes y financieros y
operacionales que influyen fuertemente en el
• Indicadores que muestran la capacidad de crecer comportamiento deseado de clientes y
y mantenerse competitivos mercado.
 UTILIDAD DEL BALANCE SCORECARD

 Clarificar y consensuar los objetivos

 Validar y ajustar la estrategia
 Focalizar la organización (despliegue de
objetivos y estrategia)
 Comunicar objetivos y estrategia
 Integración de iniciativas
 EL CMI COMO SISTEMA DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
“El CMI permite introducir cuatro nuevos procesos de
gestión que separadamente, y en conjunto, contribuyen a
enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo plazo
con las acciones de corto plazo”

 TRADUCIR LA VISIÓN
 COMUNICAR Y CONECTAR
 PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
 RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE
 EL CMI COMO SISTEMA DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA

LA VISIÓN
 Clarificando la Visión
 Obteniendo el
Consenso
 Asignando Indicadores
COMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
CONEXIÓN Y APRENDIZAJE
BALANC  Articular visión
 Comunicando y SCORECARD compartida
Estableciendo objetivos  Entregar feedback
 Conectando incentivos estratégico
 Facilitar revisión y
PLANIFICACIÓN
aprendizaje
OPERACIONAL
Estableciendo metas
Alineando iniciativas
Asignando recursos
EL CMI COMO SISTEMA DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA

Planeamiento Estratégico

Cuadro de Mando Integral

Control de Planificación Estratégica

EL BALANCE SCORECARD O CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
EJEMPLO
OBJETIVO DE LA EMPRESA
EN 5 AÑOS, AUMENTAR SU PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO
ESTRATEGIA PARA LOGRAR EL OBJETIVO
MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE.

Asumiremos que existe una empresa pequeña

dedicada a la fabricación de zapatos para caballero,
para fines del ejemplo asumiremos que la empresa
ha diseñado solo un objetivo y una sola estrategia
para el mismo.
EL BALANCE SCORECARD O CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
EJEMPLO
OBJETIVO LE LARGO PLAZO (5 años)
Aumentar la participación de la empresa en el mercado
ESTRATEGEIA EMPRESARIAL
Para alcanzar el objetivo la estrategia será MEJORAR EL SERVICIO
AL CLIENTE

OBJETIVO ESTRATEGICO DE LARGO PLAZO

Aumentar la participación dela empresa en el mercado

mejorando el servicio al cliente.
MAPA ESTRATÉGICO: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA LÓGICA DE LA
ESTRATEGIA

AUMENTAR LA PARTICIPACION DE LA EMPRESA EN

DIMENSIONES
MERCADO, MEJORANDO EL SERVICIO AL CLIENTE

PERSPECTIVA CRECIMIENTO
RENTABILIDAD
FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL SATISFACCION

FIDELIDAD
CLIENTE DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DEL CALIDAD DEL

PROCESO INTERNO SERVICIO

PERSPECTIVA DE
PLANES DE SATISFACCIÒN
APRENDIZAJE Y
INCENTIVO DE EMPLEADOS
CRECIMIENTO
MAPA ESTRATÉGICO: DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA LÓGICA DE LA
ESTRATEGIA
Perspectiva
Mejorar Mejorar
Financiera Rentabilidad Eficiencia

Perspectiva
Clientes Mercado
Aumentar Vinculación e Primero en Nº Ser reconocido como
Intermediación de de Clientes y Primero en Nº de empresa Consolidar
Transacciones Negocio Clientes y Negocio Transparente y un Rol
Financieras Personas Microempresarios Confiable Social

Perspectiva
Procesos Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar el
Herramientas de Procesos Procesos con Procesos de segmento de
Administración de Simples Calidad de Bajos Costos Microempresarios
Cartera Servicio

Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Desarrollo Desarrollo Lograr Asegurar el
Estilo de Estilo Liderazgo empleados acceso a la
Atención satisfechos comunicación
 OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mejorar Rentabilidad Beneficio Neto
Margen Operacional
Mejorar Eficiencia Cost / Income
Gastos Generales
PERSPECTIVA MERCADO CLIENTES
Aumentar la vinculación e % clientes vinculados
intermediación de % clientes básicos con transacciones
transacciones financieras Antigüedad promedio
Participación
de mercado en clientes
Ser primeros en nº de clientes Personas
y negocio en segmento Participación de mercado en volúmenes
personas 
Personas
Participación de mercado en clientes
Ser primeros en nº de clientes Microempresas
y negocios en segmento Participación de mercado en volúmenes
microempresarios 

CUADRO Ser reconocidos como

empresa transparente y

Microempresas
Satisfacción neta en transparencia y
confianza
DE confiable
Consolidar un Rol Social


% clientes Apóstoles
% satisfacción en desarrollo social
% clientes capacitados
MANDO

PERSPECTIVA DE PROCESOS
Desarrollar oferta comercial Desarrollo del mix de productos

INTEGRAL Desarrollar procesos simples Productividad

Procesos con calidad de
 empleado punto contacto
% Solución inconsistencias
servicio Satisfacción neta general con el servicio
Desarrollar procesos de bajos Costo por transacción
costos Tasa transacciones por servicios
automatizados
Desarrollar el segmento de Nº subsegmentos aperturados
microempresarios Nivel de penetración en cada subsegmento
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar estilo de atención Tasa de cumplimiento atributos del estilo
Desarrollar estilo de liderazgo Tasa de cumplimiento atributos de liderazgo
% cumplimiento termómetro de la estrategia
Lograr empleados % empleados satisfechos
satisfechos 
Asegurar el alineamiento en % cumplimiento plan comunicacional
la comunicación 
 CONCLUSIONES

 No existe el Balanced Scorecard perfecto, pero

cualquier aproximación sirve mucho.
 Mantenerlo simple. Muy simple.
 Participación o muerte del tablero.
 Usarlo como “el medio principal” de
seguimiento de resultados (no algo más)
 Alinear las iniciativas estratégicas a los
indicadores del BSC.
 Revisar el BSC anualmente, de acuerdo a la
verificación de las relaciones causa y efecto.