PLAN DE NEGOCIOS

Prof. Roxana Kcomt

Innovación y Emprendimiento
 Estructura

I. El equipo y la
Organización

VI. Propuesta II. Problema

de Valor versus
Oportunidad

Plan de
Negocios
V. Plan de III. Plan
Operaciones Estratégico

IV. Plan de
Marketing
2
 Tabla de contenido de un Plan de Negocios

Lista de tablas
Lista de figuras
Resumen ejecutivo
Proceso de Design Thinking
Empatía
Definición del problema
Generación de Ideas
Concretar la Idea
Probar

Capítulo I: El Equipo y la Organización

El Equipo
Los Asesores
La Organización
Capítulo II: Problema y Oportunidad
Diagnóstico Inicial
Análisis Externo (PESTEC)
Conclusión del Análisis Externo
Análisis del Sector (Cinco Fuerzas Competitivas de Porter)
Conclusión del Análisis del Sector
Análisis Interno (Timmons & Spinelli)

3
 Tabla de contenido de un Plan de Negocios
El Equipo y los Fundadores
La Oportunidad
Los Recursos
Conclusión del Análisis Externo, Competitivo e Interno
Percepción Estructura de la Oportunidad de Negocio
Identificación de los Stakeholders
Descripción de los Stakeholders (Método CATWOE

Capítulo III: Plan Estratégico

Valores
Identificación de Estrategias
Misión
Visión
Objetivos Largo Plazo
Matriz FODA
Matriz de Ansoff
Lienzo de Lean Canvas

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 Tabla de contenido de un Plan de Negocios
Capítulo IV: Plan de Marketing
Los Ofertantes (Competidores directos)
Los Demandantes (Segmentación)
El posicionamiento
El Mix Promocional : Producto, El Precio, Distribución y
Comercialización

Capítulo V: Plan de Operaciones

Capacidad Productiva
Localización
Modelo de Negocio
Procesos
Recursos
Capital Humano
Costos Variables
Costos Fijos
Inversión Inicial

Capítulo VI: Propuesta de Valor

Valor Financiero
Plan de Implementación
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Anexos y Referencias
I. El equipo y la organización

• El equipo
I. El equipo y la • Los asesores
Organización • La organización

Plan de
Negocios

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 I.1. El equipo

• Indicar un breve resumen del equipo fundador o

del fundador del emprendimiento
(Considerar conocimientos, aptitudes y actitudes,
experiencia, pasión por el negocio)
 I.2 Los asesores

• Indicar si es que dentro del desarrollo del Plan de

Negocios hay alguna persona (líder de opinión,
experto, profesor) que ha asesorado y
contribuido en la elaboración del trabajo
 I.3 La organización

• En esta sección se indica Nombre: QRM

brevemente, las Gill Sans MT (cuerpo)
características de la
organización, el tipo de Isotipo:
empresa elegida, la ubicación,
el por qué del nombre, se
presenta el logo de la
empresa.
• Lo que se considere más Eslogan:
relevante, sin ser muy “QRM – gestionando
extenso. las relación con
clientes en tiempo real”
II. Problema versus Oportunidad

I. El equipo y la
Organización

II. Problema
versus
Oportunidad

Plan de • Diagnóstico inicial

Negocios • Percepción
Estructurada del
problema
• Análisis de causas
y consecuencias
• Desarrollo de la
idea del
emprendimiento
• Desarrollo del
mapa creativo

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 II.1 Diagnóstico Inicial

Análisis Externo
Político y Legal Económico
Amenaza de
los
sustitutos
Negociación
Negociación Análisis del con
con clientes Sector proveedores
Amenaza de
los
entrantes Ecológico
Social, cultural
y demográfico
Tecnológico
 Factores determinantes de éxito Peso Calificación Ponderación
Oportunidades
El buen momento de estabilidad política y legal contribuye con
Matriz 1. el desarrollo de nuevos negocios o la consolidación de las
empresas existentes en el país.
0.12 4 0.48

La creación de los hospitales SISOL, amplía la posibilidad de

MEFE 2.
ofrecer productos de calidad para tratamientos o exámenes
especiales.
0.12 3 0.36

Expansión de las principales clínicas hacia nuevas zonas Lima

Norte, Lima Sur, Lima Este y provincias como clientes
3. potenciales para la adquisición de equipos electro médicos para 0.1 3 0.3
el diagnóstico y monitoreo clínico.

La generación de tratados de Libre Comercio, en especial con

EEUU, promueve la importación de equipos de la tecnología y
4. 0.1 3 0.3
la vanguardia que comercializa la empresa.

5. La situación económica y financiera estable del país 0.07 4 0.28

La tasa de política monetaria se mantendría inalterada en 2014,
6. favoreciendo a las empresas importadoras. 0.07 4 0.2

La inversión de las clínicas privadas en infraestructura y

7. equipos electromédicos cardiológicos no invasivos. 0.05 3 0.15

La competitividad actual de las instituciones de salud, hace que

8. busquen mejores equipos de alta tecnología. 0.05 3 0.15

Las mejoras económicas inciden en la psicología de la

9. población haciendo que los pacientes prefieran atenderse en 0.05 4 0.2
clínicas privadas en lugar de hospitales.
Con los equipos actuales con mayor tecnología, es posible
10. agilizar los diagnósticos en relación al tiempo demandado por 0.03 2 0.06
los equipos obsoletos
Subtotal 0.76 2.48
Amenazas
1. Falta de cultura de prevención en el país 0.10 2 0.20
Déficit de personal médico capacitado para el manejo de
2. 0.07 1 0.07
equipos electromédicos de alta tecnología
Existen prioridades en otros sectores que pueden distraer
3. recursos orientados a la inversión en equipos electromédicos de 0.07 1 0.07
vanguardia.
Subtotal 0.24 0.34
Total 1 2.82
Nota: (4) Responde muy bien (3) Responde bien (2) Responde promedio (1) Responde mal
 Matriz de Perfil Competitivo
Aralmex Roca Jaime Rojas
Factores Clave de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1. Obtención de la representación exclusiva de
equipos desarrollados por empresas líderes a 0.25 4 1 4 0.1 3 0.75
nivel mundial
2. La buena calidad de los equipos asociado a un
0.15 2 0.3 2 0.3 3 0.45
precio justo.
3. Contar con equipos electromédicos que
garanticen la calidad y tecnología desarrollada
0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4
por empresas líderes a nivel mundial en la
fabricación de dichos equipos
4. Ofrecer garantía y calidad en los equipos
comercializados así como asistencia técnica y
0.10 3 0.3 2 0.2 2 0.2
capacitación como un servicio de valor
agregado que lo diferencie de la competencia.
5. La solidez económica de las empresas
comercializadoras, el servicio de post venta y la
0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
capacitación personalizada como valor
diferencial entre los competidores.
6. Contar con personal capacitado para poder
ofrecer soluciones rápidas y novedosas a los 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3
clientes.
TOTAL 1 2.95 2.65 2.45
Nota: (4) =Fortaleza mayor (3) Fortaleza menor (2) Debilidad menor (1) Debilidad mayor
 II.1 Diagnóstico Inicial

El equipo y los Análisis Externo

fundadores

La oportunidad de
negocio Timmons & Spinnelli

Los recursos
 Factores determinantes de éxito Peso Calificación Ponderación
Fortalezas
1. Experiencia comercial y conocimiento del
0.10 4 0.4
sector del Gerente General
Matriz 2. Los años de experiencia y presencia en el
mercado, la relación con el cuerpo médico, 0.05 4 0.2

MEFI 3.
en especial líderes de opinión.
Capacidad para ingresar en otros sectores
como el minero gracias a la presencia de 0.05 4 0.2
representantes en provincias.
4. Sólida posición económica les permite
0.15 4 0.6
financiar a los clientes
5. Incremento de la cartera de clientes por
0.05 3 0.15
empresas de otro sector.
6. Buen clima laboral, permite desarrollar
proyectos conjuntos y fortalecer el 0.05 3 0.15
compromiso.
7. Flexibilidad y creatividad para dar
0.05 3 0.15
soluciones a los requerimientos internos.
8. Capacitación constante del personal en
relación a los equipos de alta tecnología. 0.05 4 0.2
Subtotal 0.55 2.05
Debilidades
1. Dependencia excesiva en el Gerente General
0.10 1 0.1
para la toma de decisiones
2. Falta importante de soporte administrativo. 0.10 1 0.1
3. Falta de un sistema automatizado para el
0.05 1 0.05
control de inventarios.
4. Falta de un espacio adecuado para el
0.05 2 0.1
almacenamiento de productos.
5. Percepción del personal de falta de equidad
0.05 2 0.1
y favoritismo por parte de la Gerencia.
6. Falta de personal suficiente para atender los
0.05 2 0.1
requerimientos de sistema de los clientes
7. No cuenta con el departamento de
Investigación y No cuenta con el
departamento de Investigación y Desarrollo 0.05 2 0.1
que le permita ofrecer un servicio integral a
los clientes
Subtotal 0.45 0.55
Total 1.00 2.60

Nota: (4) Fortaleza mayor (3) Fortaleza menor (2) Debilidad menor (1) Debilidad mayor
II.2 Percepción Estructurada del Problema

Identificación Árbol de
Método
de actores causas y
CATWOE
(stakeholders) consecuencias

Cliente
Actores
Transformación
W (cosmovisión)
O (dueño)
Entorno
II.2 Percepción Estructurada del Problema

Formulación de
Descripción del
la idea del
mapa creativo
emprendimiento
Estructura

I. El equipo y la
Organización

II. Problema
versus
Oportunidad

Plan de
Negocios
III. Plan
Estratégico

18
III.1 Elaborando tu “MISIÓN”

VISIÓN
Lo que
quiero
ser

En el año
_____

YO

HOY
19
Ejemplos de Misión
TechnoServe - ayuda a los hombres y mujeres con
espíritu empresarial a crear y desarrollar negocios
rentables y sostenibles, generando ingresos,
oportunidades y crecimiento económico.

Savory es una empresa productora y comercializadora de

helados y productos complementarios, que construye relaciones
de largo plazo con sus clientes y consumidores fundamentadas
en el servicio, la innovación y calidad de sus productos,
proporcionándoles momentos amables, alegres y de sano
esparcimiento. Está comprometida en propiciar condiciones para
el desarrollo personal y profesional de sus empleados y con
obtener solidez económica.

Maipo Salud -entrega soluciones de salud, con la

máxima calidad y un servicio profesional al
alcance de todos los chilenos.

20
 III.1 Elaborando tu “MISIÓN”

Preguntas Frecuentes para

desarrollar la Misión de la
Empresa

¿Quiénes somos (cuáles son

sus productos)?
¿Quiénes son sus clientes?
¿Qué Buscamos?
¿Por qué lo hacemos
(objetivos)?
¿Para quién trabajamos?

21
 III.2 Visión
Una declaración coherente y
poderosa de lo que el negocio es
y lo que debería de ser a futuro
con 3, 5 o 10 años plazo. Preguntas Frecuentes para
desarrollar la Visión de la Empresa
El enlace entre los sueños y la ¿Cómo contribuye la empresa al
acción. Finalmente , la visión se bienestar de la localidad?
traduce en mayores ventas y en
aumento de utilidades y el ¿Cuál es la situación futura
deseada para nuestros usuarios?
retorno de la inversión.
¿Qué queremos logra en un futuro?
Una vista de un futuro realista, ¿Cómo podemos alcanzar ese
creíble y atractivo para la futuro?
organización, una condición que
mejora de forma importante lo
que existe ahora.

22
Ejemplos de Visión
Al año 2018, seremos la consultora líder en promoción de
negocios, reconocida por sus clientes así como por
organismos gubernamentales y no gubernamentales, como
una compañía que promueve la creación y el fortalecimiento
de negocios rentables y sostenibles, que generan desarrollo
económico.

Se consolidará en el año 2018 como la mejor Empresa

de helados y productos complementarios. Será líder en
calidad y servicio percibidos por el cliente y
consumidor a nivel nacional. Mantendrá la marca
fresca, joven y dinámica a través de la innovación y
diferenciación, atendiendo mercados nuevos y
obteniendo solidez económica.

Al 2018 seremos la empresa líder en entrega de

soluciones de salud, con la máxima calidad y un
servicio profesional al alcance de todos los
chilenos y países en Latinoamérica

23 23
 III.2 Elaborando tu VISIÓN

Preguntas Frecuentes para

desarrollar la Visión de la Empresa

¿Cómo contribuye la empresa al

bienestar de la localidad?
¿Cuál es la situación futura
deseada para nuestros usuarios?
¿Qué queremos logra en un
futuro?
¿Cómo podemos alcanzar ese
futuro?

24
 III.3 Declaración de Valores

Preguntas Frecuentes para

desarrollar los Valores de la
Empresa

¿Cuáles quiero que sean los

pilares fundamentales de mi
organización?
¿Qué posicionamiento espero
lograr?
¿Cómo quiero ser reconocido?
¿Cuáles son los criterios que
tomaremos en cuenta al
desarrollar nuestro negocio?

25
 III.4 Objetivos a Largo Plazo

S (específico)
M (medible)
A (accesible)
R (realizable)
T (tiempo)
III.5 Determinación de estrategias y análisis FODA
III.5 Determinación de estrategias y análisis FODA

Adaptado de F D’alessio (2010)

El análisis FODA

Explotar (FO), el cuadrante que

cruza Fortalezas y
Oportunidades

Buscar (DO), el cuadrante que

cruza las Debilidades y
Oportunidades

Confrontar (FA) el cuadrante

que cruza Fortalezas y
Amenazas

Evitar (DA) el cuadrante que

cruza las debilidades y
amenazas

(D´Alessio, 2008).