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INTRODUÇÃO AO

SIX SIGMA

João Paulo Pinto, Prof. (2009 X 05)


COMUNIDADE LEAN THINKING
João Paulo Pinto – Out de 2009 0 de 100
COMO O SIX SIGMA COMEÇOU …

João Paulo Pinto – Out de 2009 1 de 100


O six (seis) sigma é um
processo disciplinado
que, através do uso de
dados, reduz defeitos de
forma sistemática.

João Paulo Pinto – Out de 2009 2 de 100


EVOLUÇÃO DO CONCEITO

Padrões de
Produtos
Controlo de
Qualidade
Métodos Engenharia de
Estatísticos Qualidade
Análise de Garantia de
Processo Qualidade
Enfase no Gestão da
Cliente Qualidade
Factores Seis
Humanos Sigma
Engenharia
de Sistemas

João Paulo Pinto – Out de 2009 3 de 100


O QUE É O SIX SIGMA?
 O Six Sigma trata de impedir defeitos antes
que aconteçam;
 Altera a enfase na correcção dos produtos
para a correcção de processos a fim de obter
produtos excelentes;
 Reduz os defeitos mais importantes (críticos)
para o cliente;
 É implementado em todos os locais da
Empresa e em todos os tipos de empresa.

João Paulo Pinto – Out de 2009 4 de 100


 Six Sigma é uma forma de trabalhar como uma
equipa num projecto definido;
 Medir variáveis que contribuem para a causa-raíz
das questões que são centrais para a satisfação do
cliente;
 permite ainda analisar porque existem e como
podemos eliminá-las ou reduzi-las;
 Fazer melhores abordagens para melhorar o
processo e compreender o que necessita ser feito
para
 controlar o nosso Processo.

João Paulo Pinto – Out de 2009 5 de 100


O QUE SIGNIFICA O SIX SIGMA?

O Six Sigma levar-nos-á para o nível seguinte em


execução; ajuda-nos a exceder as expectativas
do cliente no futuro;
A nossa Empresa poderá tornar-se o produtor
de custo mais baixo e qualidade mais alta da
nossa indústria;
Transforma-nos de grandes bombeiros em
agentes preventivos de incêndios.

João Paulo Pinto – Out de 2009 6 de 100


BACKGROUND DO SIX SIGMA
 Tudo começou na Motorola nos anos 1980’s para alcançar melhorias nos
processos de fabrico e melhorar a competitividade global da empresa;
 Os resultados incluíram:
 Novas ferramentas e métricas de avaliação do desempenho;
 Processos mais capazes (competentes) – internos e externos;
 Melhor e mais trabalho em equipa (teamwork).
 Subsequentemente extendido a processos de serviços;
 A GE (EUA) tornou-se um dos mais sucedidos exemplos da aplicação Six
Sigma. Aproximadamente $10B em benefícios alcançados nos primeiros
cinco anos de implementação;
 Six Sigma é uma metodologia estruturada e disciplinada que permite às
organizações eliminar os erros das suas operações e alcançar ganhos
significativos;
 Six Sigma baseia-se na forte convicção que a eliminação de erros e da
variação nos produtos e processos é a melhor forma para reduzir custos,
reduzir tempos e aumentar a satisfação do cliente … e assim alcançar uma
vantagem competitiva sustentável.
João Paulo Pinto – Out de 2009 7 de 100
CADEIA DE VALORES A QUE O CLIENTE TEM DIREITO

Expectativa Direito do
do cliente consumidor
Conhecer o
O que foi O que o
que o cliente
realmente
prometido ao cliente
cliente recebe
precisa

Falha na
Falha no design Qualidade
Não aproveitou a Não forneceu
oportunidade certa o design
para o design . especificado.

QUALIDADE É UM DIREITO DO
CONSUMIDOR.
João Paulo Pinto – Out de 2009 8 de 100
O OBJECTIVO DO SIX SIGMA É REDUZIR A VARIAÇÃO DE MODO QUE OS
PROCESSOS TENHAM UMA CAPABILIDADE DE 6 SIGMA (OU MELHOR)

Sigma =  = Desvio padrão


( raíz-quadrada da variância )
Processo c/ baixo Sigma =
muitos defeitos!

LIC LSC
limite superior
de controlo

Perdas ou
defeitos
entregues
ao cliente

6  Capaz
(99.9997%)

João Paulo Pinto – Out de 2009 9 de 100


 PPM
2 308.537
3 66.807
4 6.210
5 233
Defeitos por
Capabilidade 6 3,4 milhão de
do processo oportunidades

Sigma (desvio padrão) é uma unidade estatística de medida


que reflecte a capabilidade do processo. A escala de medição
sigma exibe uma correlação perfeita com características tais
como defeitos por unidade, partes por milhão defeituosas e a
probabilidade de falha/erro.

João Paulo Pinto – Out de 2009 10 de 100


99% Bom (3,8 Sigma) 99,99966% Bom (6 Sigma)

• 20.000 artigos de correio perdidos • 7 artigos perdidos por hora


por hora
• Água não potável durante cerca de • 1 minuto de água não potável a
15 minutos por dia cada 7 meses
• 5.000 intervenções cirúrgicas mal • 1,7 intervenções cirúrgicas mal
sucedidas por semana sucedidas por semana
• 2 aterragens mal sucedidas por dia • 1 aterragem mal sucedida a cada 5
nos aeroportos mais importantes anos
• 200.000 prescrições incorrectas de • 68 prescrições incorrectas por ano
medicamentos em cada ano
• Falta de electricidade durante • 1 hora sem electricidade a cada 34
quase 7 horas por mês anos

João Paulo Pinto – Out de 2009 11 de 100


Exemplos de desempenho na escala sigma

Sigma
Seis Sigma Taxa de mortalidade
6 3,4 ppm 0,52 ppm em vos domésticos
Cinco Sigma nos EUA
233 ppm
5
Quatro Sigma
6.200 ppm
4
Três Sigma
Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros
66.807 ppm Contas de restaurantes
3
Erros no Receitas médicas
atendimento Processamento de folhas de pagamento
2 Dois Sigma Manuseamento de bagagens em viagens aéreas
telefónico do IRS
(Internal Revenue 308.733 ppm
Service) 1

Bom
0
100.000 10.000 1.000 100 10 1

Partes por milhão

João Paulo Pinto – Out de 2009 12 de 100


TRADUÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE
PARA A LINGUAGEM FINANCEIRA
NÍVEL DE Defeitos por milhão Percentagem em Custo da não qualidade
QUALIDADE (ppm) conformidade (percentual do facturação da empresa)

Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica

Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

João Paulo Pinto – Out de 2009 13 de 100


ESTRATÉGIA SIX SIGMA

LIC LSC
• Caracterizar
T


LIC LSC

Optimizar
T

LIC LSC
• No alvo
T
LIC’ LSC’

FOCALIZAR NO CLIENTE – INTERNO E EXTERNO

João Paulo Pinto – Out de 2009 14 de 100


Preciso, mas não exacto Exacto, mas não preciso

X X
XXX X
XX X X
XXXX X
X
X X
X
X
No objectivo X
(target) X
X

XXXXXX
Processo XXX X Reduzir a
X XX X
Centrado Dispersão

A metodologia Seis Sigma identifica os processos que estão


fora do Objectivo, ou seja, que têm uma grande variação, e
actua por forma a reduzi-la.

João Paulo Pinto – Out de 2009 15 de 100


A CAPABILIDADE DOS PROCESSOS
De uma perspectiva estatística,
apenas existem dois problemas:

Centragem Amplitude
O processo não está no alvo: A variação é muito grande:

Alvo
Alvo Alvo

Alvo
LSL USL LSL USL

LSL USL

João Paulo Pinto – Out de 2009 16 de 100


João Paulo Pinto – Out de 2009 17 de 100
QUANDO 99.9% NÃO É SUFICIENTE
Quantos erros ocorrem em cada um dos seguintes cenários?
• Transporte aéreo de passageiros no planeta;
• Operações hospitalares diariamente;
• Prescrições médicas por ano;
• Falhas nos pacemaker;
• Pesquisas na Internet.

Consegue imaginar o impacto que teria se cada


uma destas operações tivesse (apenas) uma taxa
de defeitos de 0.1%?

João Paulo Pinto – Out de 2009 18 de 100


IMPLEMENTAR O SIX SIGMA, PORQUÊ?
Manter a Liderança:
Os nossos clientes e competidores estão a fazê-lo;
O Six Sigma pode ser aplicado a qualquer processo;
Maximizar os lucros partilhando práticas comuns;
Melhorar a qualidade,
preço e entrega
aos nossos clientes.

João Paulo Pinto – Out de 2009 19 de 100


O QUE É O SIX SIGMA?

Uma visão de longo-prazo;


Uma metodologia;
(disciplinada e estruturada)

Um objectivo agressivo;


Uma métrica (padrão de medida);
Um modelo de referência.

João Paulo Pinto – Out de 2009 20 de 100


O QUE É O SIX SIGMA? (CONTINUAÇÃO)

 Um veículo para atracção do cliente, melhoria da


abordagem, progresso contínuo e aperfeiçoamento
das pessoas,
 Define os objectivos das métricas de negócio e de
execução que se prendem a estes objectivos;
 Identifica projectos que produzem resultados de
negócio nítidos;
 Aplica ferramentas de qualidade avançada e de
estatística para atingir uma execução financeira
perfurante.

João Paulo Pinto – Out de 2009 21 de 100


O COPQ é apenas a
ponta do “Iceberg”...
Custo da Fraca Qualidade (COPQ)

 Manutenção e serviço

 Peças rejeitadas  Reclamações e


garantia
 Reprocessamento
 Horas adicionais
 Peças estragadas de mão-de-obra

 Oportunidades perdidas se  Custo para o cliente


as vendas forem superiores à
capacidade da fábrica  Expedição

 Custos com programas  Stocks em excesso


de melhorias
 Perda de lealdade do cliente  Engenharia da qualidade
 Controlo de processo e administração

 Controlo de fornecedores  Auditorias de qualidade


 Inspecção/testes (materiais,
equipamento, mão-de-obra)  Tempos de ciclo mais longos

temos que procurar as oportunidades escondidas!

João Paulo Pinto – Out de 2009 22 de 100


E A SEGUIR?

 O Six Sigma é uma nova forma de pensar;


 Um processo que veio para ficar;
 A ajuda de todos é necessária;
 O Six Sigma será reflectido em tudo o que
fazemos;
 Partilhe abertamente, faça perguntas, dê
sugestões...

João Paulo Pinto – Out de 2009 23 de 100


FACTORES DE SUCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO

Liderança do topo para a base visível

Estabelecimento de métricas significativas e convergentes

Reconhecimento de QUALIDADE

Alargar objectivos

Educação e formação

Histórias de sucesso

João Paulo Pinto – Out de 2009 24 de 100


SIX SIGMA vs KAIZEN
KAIZEN SIX SIGMA
 Baseado em equipas  Baseado em equipas
 Curto prazo, rápido impacto  Prazo maior, tempo inteiro
 Centrado na eliminação dos sete
desperdícios  Centrado na satisfação do cliente
e na eliminação de defeitos
 Decisões baseadas em dados
históricos, experiência  Decisões baseadas na análise
 Progresso incremental estatística de dados
 Resolução de problemas centrada  Progresso dramático, perfurante
em soluções, isto é, processamento
 Resolução de problemas
centrada em parâmetros de
processo, y=f(x)

João Paulo Pinto – Out de 2009 25 de 100


SIX SIGMA vs KAIZEN (CONTINUAÇÃO)
 Six Sigma e Kaizen podem e devem co-existir;
 Cada uma das propostas é adequada a determinados
tipos de problemas;
 As ferramentas Kaizen podem ser usadas dentro do
processo Six Sigma;
 Devido à sua proposta estatística, compromisso a
tempo inteiro e focalização no controlo, o Six Sigma
pode resolver problemas que o Kaizen não pode.
 Six Sigma é o fine tuning dos processos, algo que o
kaizen não consegue...

João Paulo Pinto – Out de 2009 26 de 100


PROGRESSO CONTÍNUO
A imagem seguinte ilustra como o sistema pode funcionar:

Passo 1 Passo 2 Passo 3


FORNECEDOR do Processo do Processo do Processo CLIENTE

REGISTAR REGISTAR REGISTAR REGISTAR REGISTAR


DEFEITOS DEFEITOS DEFEITOS DEFEITOS DEFEITOS

MODELO DE PROGRESSO CONTÍNUO GRÁFICO DE TENDÊNCIAS


PROCEDIMENTO
OBJECTIVO
MEDIÇÃO TEMPO

ANALISAR
CONTROLO

Identificação dos
PLANO DE ACÇÃO MELHORAR Poucos mas
ACÇÃO NOME DATA
vitais

João Paulo Pinto – Out de 2009 27 de 100


FUNÇÕES (RH)
Campeão
Black Belt (Cinturão Negro)
Green Belt (Cinturão Verde)

João Paulo Pinto – Out de 2009 29 de 100


FUNÇÕES DE UM CAMPEÃO

 Líder de negócios estratégicos;


 Gestor de recursos;
 Agente de mudança;
 Mentor;
 Fornecer apoio de infraestruturas;
 Resolver conflitos e derrubar barreiras.

João Paulo Pinto – Out de 2009 30 de 100


CAMPEÃO – AGENTE DE MUDANÇA

 Criação de uma Necessidade Compartilhada;

 Concepção de uma Visão;

 Clara;

 Consistente;

 Mobilização do Empenhamento;

 Fazer Durar as Mudanças;

 Verificar o Progresso para uma Situação Melhor.

João Paulo Pinto – Out de 2009 33 de 100


CAMPEÃO – MENTOR
 Formar e Treinar;

 Inspirar Black Belts, Green Belts e Equipas;

 Desenvolver um Percurso de Carreira para os Black Belts;

 Encorajar a Aceitação;

 Recrutar, Recompensar, Mostrar Reconhecimento a Black


Belts, Green Belts e Equipas;

 Desenvolver Oportunidades.

João Paulo Pinto – Out de 2009 34 de 100


FUNÇÕES DE UM BLACK BELT

 Dedicação a 100%;
 Aconselhamento;
 Ensino e formação;
 Identificação e descoberta;
 Envolvimento.

João Paulo Pinto – Out de 2009 36 de 100


BLACK BELT – DEDICAÇÃO A 100%
 Função clássica/resolução de Problemas
 Experiência na função
 Disciplina
 Competências específicas
 Conjunto de Competências Six Sigma
 Experiência na função
 Disciplina
 Competências específicas
 Competências Estatísticas
 Competências de Apoio
João Paulo Pinto – Out de 2009 37 de 100
FUNÇÕES DE UM GREEN BELT

 Dedicação ao Projecto
 Apoiar os Black Belt
 Ensino e Treino
 Envolvimento

João Paulo Pinto – Out de 2009 42 de 100


GREEN BELT – DEDICAÇÃO AO PROJECTO

 Tipicamente dedicado de 10 a 30%;


 Experiência na Função;
 Disciplina;
 Competências Six Sigma;
 Competências Estatísticas;
 Competências de Apoio;
 Capacidade para o esforço do projecto.

João Paulo Pinto – Out de 2009 43 de 100


GREEN BELT – APOIAR OS BLACK BELT

 Participar como membro eficiente da equipa.


 Completar com sucesso partes do projecto.
 Ajudar a coordenar esforços de outros membros
da equipa.
 Recolher e ajudar a organizar a documentação do
projecto.
 Determinar as métricas do processo.

João Paulo Pinto – Out de 2009 44 de 100


GREEN BELT – ENSINO E TREINO
 Trabalhar com operadores e proprietários do
processo;
 Treinar os membros da equipa, em:
 Metodologia Six Sigma;
 Novas ferramentas e sua aplicação.
 Desenvolver equipas de projectos eficientes;
 Encorajar os membros das equipasM
 Desenvolver a lista de tarefas e atribuir
responsabilidades;
 Comunicar o estado do projecto.
João Paulo Pinto – Out de 2009 45 de 100
GREEN BELT – ENVOLVIMENTO
• Desenvolver a definição do projecto, alcance,
objectivos e metas;
• Comunicar objectivos e metas do projecto;
• Estabelecer a temporização do projecto;
• Quantificar as entregas do projecto;
• Coordenar as capacidades de esforço e as actividades
da equipa;
• Proporcionar direcção do projecto.
Distribuir projectos de sucesso utilizando a
Estratégia de Penetração.

João Paulo Pinto – Out de 2009 46 de 100


SIX SIGMA REQUER TRABALHO EM EQUIPA

João Paulo Pinto – Out de 2009 47 de 100


SÍNTESE DA
METODOLOGIA

João Paulo Pinto – Out de 2009 48 de 100


SIX SIGMA FOCUS
 Satisfazer o cliente através de uma execução impecável
(satisfação de necessidades e expectativas);

 Rápido progresso da metodologia Six Sigma;


 Ferramentas de melhoria avançadas e funcionais;
 Alteração da cultura, adopção de uma postura
proactiva e positiva;
 Resultados financeiros efectivos ao nível do bottom
line.
Paixão + Execução = Resultados Rápidos e Duráveis

João Paulo Pinto – Out de 2009 49 de 100


SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Necessidades As vitais necessidades do cliente são


do Cliente transferidas para as características
Críticas-para-Satisfação (CTS’s).

CTS1,…, CTSK
As CTS’s são
transferidas para
CTQ1,…, CTQL
exigências críticas
relacionadas com
Exigências CTD1,…, CTDM
do Produtor Qualidade (CTQ),
CTC1,…, CTCN distribuição e custo.

João Paulo Pinto – Out de 2009 50 de 100


PERSPECTIVA GERAL

Capabilidade
Segurança
do Processo

Fluxo de
Produção
Capacidade
Registado
(Projecto)
Tecnológicas
Exigências do Indústrias Satisfação do
Grandes Preço do
Cliente Flexíveis Cliente
Projectos produto
Predizíveis
Capacidade
dos Materiais Capacidade/
Período
Tempo

Gestão e
Capacidade Inventário

Humanas de Materiais

João Paulo Pinto – Out de 2009 51 de 100


OBJECTIVO E ALVO DA EXECUÇÃO DO SIX SIGMA

 2 308,537 O Sigma é uma unidade estatística


PPM de medida que reflecte a
3 66,807 capabilidade do processo. A escala
sigma de medida está perfeitamente
4 6,210 correlacionada com características
tais como defeitos-por-unidade,
oportunidades peças por milhão defeituosas e com
Capabilidade 5 233 de defeito por a probabilidade de erro.
do Processo
6 3,4 milhão

Sigm Produção a Longo Prazo Padrão


3aSigma 93,32 % Histórico

4 Sigma 99,379 % Actual

5 Sigma 99,9767 % Intermédio

6 Sigma 99,99966 % Longo prazo

João Paulo Pinto – Out de 2009 52 de 100


METODOLOGIA SIX SIGMA

.... Para produzir

Reduzida variação nos nossos processos/produtos

Melhoria do rendimento acumulado dos processos, defeitos


por unidade e oportunidade de defeitos por milhão
Redução do custo de fraca qualidade (COPQ)
Melhoria da capabilidade e da produtividade

$$$’s
João Paulo Pinto – Out de 2009 53 de 100
ESTRATÉGIA SIX SIGMA

 Caracterizar;
 Optimizar;
 Descobrir;
 Focalizado no Cliente –
tanto internamente como externamente.

João Paulo Pinto – Out de 2009 54 de 100


ESTRATÉGIA SIX SIGMA (CONTINUAÇÃO)
 Finalidade – Para garantir que as fontes de variação nos
processos de fabrico e de transacção sejam objectivamente
identificadas, quantificadas e controladas ou eliminadas;

 Como – Utilizando uma metodologia estruturada e


disciplinada, a execução do processo é sustentada por
planos de controlo de processo bem planeados,
documentados e executados;

 Objectivo – Obter progressos em Defeitos por Unidade,


Oportunidades de Defeito por Milhão, Fluxo de Produção
Registado, Custo da Fraca Qualidade e Capacidade-
Produtividade.

João Paulo Pinto – Out de 2009 55 de 100


FASES SIX SIGMA

D Fase I: Definição do Processo

M Fase II: Medição do Processo

A Fase III: Análise do Processo

I Fase IV: Melhoria do Processo

C Fase V: Controlo do Processo

João Paulo Pinto – Out de 2009 56 de 100


FERRAMENTAS-CHAVE SIX SIGMA

Medir
Definir Medir Analisar Melhorar Controlar
• • Diagrama de
Métricas Analisar
•Diagrama de • Diagrama de • Fluxograma •Gráfico de
Causa e Efeito Causa e Efeito Causa e Efeito • Carta de Controle
• Plano do de
• Gráfico • •Fluxograma
Multivariável • Histograma Controle •Plano de
Pareto
Processo do Processo Melhorar
• Diagrama de • Planejar e Controle
• Folha de • Testedede
•Carta Dispersão executar o •Instruções de
• Matriz C&E
Verificação Hipóteses
controle • Projeto de projeto de trabalho
DOE: experimentos
Controlar
• FMEA• Pesquisa de •Estatística experimentos
Mercado • ANOVA (DOE) (DOE)
Descritiva • Factoriais Totais
• Exames
• QFDde • Introd. DOE
•Capacidade do • Teste de • Plano de
• Dimensioname
• Cronograma
Verificação processo • Factoriais 2
hipóteses K nto de
Controlo $$
• ANOVA tolerâncias
• Capacidade •Análise do • Factoriais • SPC
Sistema de • Análise do
Fraccionários
Sistema de
Medição • Verificação
Medição
• Experimentação
• Análise de de erros
nas Instalações
Regressão • Controlo
• Operações Automatizado
Evolutivas

João Paulo Pinto – Out de 2009 57 de 100


PASSOS DE DESCOBERTA SIX SIGMA
Passo 1 - Seleccionar Característica da Saída
Definir
- Identif. Variáveis Entrada/Saída Processo
Passo 2 - Definir Padrões de Execução
Passo 3 - Validar Sistema de Avaliação
Medir Passo 4 - Estabelecer Capacidade do Processo
Passo 5 - Definir Objectivos da Execução
Passo 6 - Identificar Origens das Variações
Analisar
Passo 7 - Examinar Causas Potenciais
Passo 8 - Descobrir Relações das Variáveis
Passo 9 - Estabelecer Tolerâncias de Funcionamento
Melhorar
Passo 10 - Validar Sistema de Avaliação
Passo 11 - Determinar Capacidade do Processo
Controlar Passo 12 - Implementar Controlos do Processo

João Paulo Pinto – Out de 2009 58 de 100


PROPOSTA SIX SIGMA

Definir - Exposição Problema PROCESSO


Em todos os
Medir - Problema Prático processos as saídas
(Y’s) são uma
Analisar - Problema Estatístico função de todas as
entradas (X’s)

Melhorar - Solução Estatística


y  f ( x1 , x2 ,..., x k )
Controlar - Solução Prática

João Paulo Pinto – Out de 2009 59 de 100


Define Measure Analyze
DE Improve Control
FI

N
‘D’ ‘M’ ‘A’ ‘I’ ‘C’

E
VANTAGENS DMAIC

SURE
I MPRO

• Método com provas dadas em todo o mundo;


• Metodologia de resolução de problemas assente em

EA
dados (factos);
VE

M
• Metodologia que permite a sua validação, accountability
e estrutura; AN
A YZ E L
• Focalizado nos resultados.

João Paulo Pinto – Out de 2009 60 de 100


CORRESPONDÊNCIA COM O CICLO PDCA Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
FIGURA 1.9 Segunda forma de visualização

Act

Check
A

e
Co

fin
D C

nt

De
Do

ro
l
Improve M easure

Analyze

P Plan

João Paulo Pinto – Out de 2009 61 de 100


FASE DE DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS
 Definir o problema;
 Fornecer descrição detalhada do problema;
 Quantificar o problema;
 Identificar o cliente e as questões Críticas-para-Satisfação
(CTS);
 Identificar a actual execução de atributos;
 Expor a relação com o cliente (CTS’s);
 Definir objectivo(s) realista(s) para o projecto;
 Expor uma definição operacional precisa do projecto.

João Paulo Pinto – Out de 2009 62 de 100


DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS (CONTINUAÇÃO)
 Quantificar o alcance do projecto (limites);
 Definir a atribuição de tempo e plano de trabalho para o
projecto;
 Identificar a saída (Y’s) do processo chave e as variáveis (X’s)
de entrada.

João Paulo Pinto – Out de 2009 63 de 100


DEFINIR RESULTADOS PRÁCTICOS DA FASE
 Exposição do problema (ou da oportunidade);
 Descrição detalhada do problema e do projecto;
 Características de saída definidas e as relações de cada um
com as exigências/expectativas do cliente;
 Objectivos, fins e alcance do projecto definidos;
 Diagrama de fluxo do processo relativo ao projecto;
 Variáveis de entrada do processo chave e variáveis de saída do
processo chave identificadas;
 Documentação inicial para o projecto.

João Paulo Pinto – Out de 2009 64 de 100


FASE DE MEDIÇÃO DE OBJECTIVOS
 Documentar o processo existente usando um plano do
Processo, Matriz de Causa e Efeito e uma Análise de Modos e
Efeitos de Falhas (FMEA);
 Determinar e quantificar as métricas do processo actual
(versus padrão) que se relacionem com o projecto.
Quantificar o processo utilizando:
• DPU (defeitos por unidade)
• RTY (rendimento acumulado dos processos)
• COPQ (custo de fraca qualidade)
• DPMO (oportunidades de defeito por milhão)
• Cálculos de Capacidade e Produtividade
João Paulo Pinto – Out de 2009 65 de 100
MEDIÇÃO DE OBJECTIVOS (CONTINUAÇÃO)
 Estabelecer um sistema de recolha de dados para os
seus (X’s) e (Y’s) se um não existir;
 Avaliar o sistema de medição para cada variável de
saída chave;
 Estabelecer capacidade de base de comparação para
variáveis de saída chave para o curto prazo e calcular a
capacidade a longo prazo usando o resultado (Z);
 Completar folha de sumário do projecto e o processo de
intenções para orientar a direcção do projecto.

João Paulo Pinto – Out de 2009 66 de 100


MEDIR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Métricas do projecto estabelecidas
(DPU, DPMO, RTY, COPQ, Capabilidade –
Produtividade)
 Diagrama em Espinha-de-Peixe e Matriz de Causa e
Efeito completa;
 Análise Inicial de Modos e Efeitos de Falha (FMEA);
 Sistema de recolha de Dados;
 Avaliação do Sistema de Medição.

João Paulo Pinto – Out de 2009 67 de 100


MEDIR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE

 Avaliação inicial da capabilidade do processo;

 Contrato do projecto completado e mapa do processo


de intenções para orientar a direcção do projecto;

 Documentação do projecto da fase de medida.

João Paulo Pinto – Out de 2009 68 de 100


FASE DE ANÁLISE DE OBJECTIVOS
 Identificar variáveis de entrada (X’s) de alto risco dos Modos
de Falha e Análise de Efeitos (FMEA) ou matriz C&E
desenvolvidas durante a Fase de Medida;
 Reduzir o número de variáveis de entrada (X’s) do processo
para um número manejável pelas técnicas de Teste de
Hipóteses e ANOVA;
 Determinar a presença de variáveis de ruído e sua potencial
eliminação por meio de estudos de Multivariáveis;
 Examinar causas potenciais de variação utilizando métodos de
amostragem por meio de Métodos de Correlação, Regressão
Simples e Gráficos;
 Planear e documentar actividades de melhoria iniciais.

João Paulo Pinto – Out de 2009 69 de 100


ANALISAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Estudos e análises de Multivariáveis;
 Análises gráficas;
 Resultados de Testes de Hipóteses, ANOVA e
regressão simples;
 Conclusões preliminares do projecto apoiadas pelos
dados;
 Modos de falha e análise de efeitos (FMEA)
actualizados.

João Paulo Pinto – Out de 2009 70 de 100


ANALISAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE

 Plano do Processo Actualizado

 Focalização no Passo Seguinte para planificação


do Projecto de Experiências

 Analisar documentação da fase do projecto

João Paulo Pinto – Out de 2009 71 de 100


FASE DE MELHORIA DE OBJECTIVOS
 A partir do subconjunto de entradas (X’s) de poucos
mas vitais, as experiências destinam-se a manipular
activamente essas entradas para determinar o seu
efeito sobre as saídas (Y’s);
 Esta fase é caracterizada por uma sequência de
experiências, cada uma das quais baseada nos
resultados do estudo anterior;
 As variáveis “Críticas” são identificadas durante esta
fase. Habitualmente, (3 a 6) (X’s) são responsáveis
pela maior parte da variação nas saídas.

João Paulo Pinto – Out de 2009 72 de 100


MELHORIA DE OBJECTIVOS (CONTINUAÇÃO)

 Estabelecer tolerâncias de operação óptimas para o


processo (X’s).
 Validar o sistema de medida para as entradas e
saídas do processo.
 Validar a capacidade do processo melhorado para o
longo prazo.

João Paulo Pinto – Out de 2009 73 de 100


MELHORAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Plano de resultados e análises de Experimentação;
 Modos de Falha e Análise de Efeitos actualizados;
 Estabelecer janelas e tolerâncias de operação
optimizadas para o processo;
 Plano do Processo Actualizado;
 Análise do sistema de medida válida para o processo
melhorado;
 Análise da capacidade do processo válida tanto para a
operação a curto como a longo prazo do processo
melhorado;
 Melhorar a documentação da fase do projecto.
João Paulo Pinto – Out de 2009 74 de 100
FASE DE CONTROLO DE OBJECTIVOS
 Automatizar, e/ou controlar as entradas críticas
poucas mas vitais;
 Documentar e implementar o plano de controlo;
 Manter os ganhos que foram identificados e
implementados durante a fase de melhoria;
 Restabelecer e verificar a capacidade de resultados
práticos a longo prazo;
 IMPLEMENTAR ESFORÇOS DE MELHORIA DO
PROCESSO CONTÍNUOS.

João Paulo Pinto – Out de 2009 75 de 100


CONTROLAR RESULTADOS PRÁTICOS DA FASE
 Implementação do plano de controlo do processo;
 Sistemas de verificação para as saídas implementados;
 Sistemas/dispositivos de controlo (à prova de erro) para
as entradas implementados;
 Modos de Falha, Análise de Efeitos e Plano do Processo
actualizados;
 Documentação do plano de formação do operador,
plano de auditoria do processo e plano de
acção/reacção;
 Controlar avaliação do projecto e lista de verificação;
 Pacote de documentação do projecto e encerramento
formal completados.
João Paulo Pinto – Out de 2009 76 de 100
DINÂMICA DA ESTRATÉGIA DE EXECUÇÃO
EFEITO DE FUNIL

Plano do Processo 30 - 50 Entradas

Matriz C&E e FMEA 10 - 15 X’s

Teste de Hipóteses
de Estudo Multivariável 8 - 10 X’s

ANOVA Black Belt


4-8 X’s suporte
Exame dos DOE Críticos necessário
3-6 X’s
DOE, PLEX, EVOP, Críticos
RSM

Plano de Controlo PROCESSO OPTIMIZADO


João Paulo Pinto – Out de 2009 77 de 100
MÉTRICAS SIX SIGMA
 O Six Sigma é caracterizado por:
 Definir métricas de negócio exigentes, persegui-las e
melhorá-las utilizando ferramentas de melhoria do
processo por antecipação;
 As métricas essenciais do Six Sigma são:
 Defeitos por Unidade, Fluxo de Produção Registado, Custo
de Fraca Qualidade, Z, Período de Tempo, Capacidade e
Produtividade;
 Defeitos por Unidade acciona melhoria em toda a fábrica;
 Oportunidades de Defeitos por Milhão permite comparação
de produtos diferentes.

João Paulo Pinto – Out de 2009 78 de 100


DEFINIÇÕES DE MÉTRICAS
 Defeitos por Unidade (DPU) - Iguala o número total de
defeitos dividido pelo número de unidades produzidas.
 Oportunidades de Defeitos por Milhão (DPMO) - Iguala os
defeitos por unidade multiplicados por 1,000,000, divididos
pelas oportunidades totais de erro numa unidade.
 Fluxo de Produção Registado (RTY) - Iguala o produto da
produção à primeira por cada passo do processo.
 Custo da Fraca Qualidade (COPQ) - Iguala o custo de todas
as falhas, quer internas, quer externas.
 Tempo de Ciclo (CT) - Tempo total para completar um
processo.
 Capabilidade - Caracterização de um processo (baseado no
curto prazo).
 Produtividade - Utilização dos investimentos do processo.
João Paulo Pinto – Out de 2009 79 de 100
DOZE PASSOS A CUMPRIR
1. Seleccionar Características de Saída;
2. Definir Padrões de execução/desempenho;
3. Validar Sistema de Medida;
4. Estabelecer Capabilidade do Processo;
5. Definir Objectivos de execução/desempenho;
6. Identificar Fontes de Variação;
7. Examinar Causas Potenciais;
8. Descobrir Relações Variáveis;
9. Estabelecer Tolerâncias de Funcionamento;
10. Validar Sistema de Medida;
11. Determinar Capabilidade do Processo;
12. Implementar Controlos do Processo.
João Paulo Pinto – Out de 2009 80 de 100
João Paulo Pinto – Out de 2009 81 de 100
Passo 1 – A Grande Y
SELECCIONAR CARACTERÍSTICAS DE SAÍDA

 É preciso ter um motivo para fazer um projecto e essa razão


deve ser algo que está a aborrecer um cliente. Se não
consegue identificar aquilo em que é preciso trabalhar, não
faça nada;
 Se não é capaz de identificar, não pode fazer;
 Se não consegue definir as unidades de medida, cuidado!
Vai acabar por ter de:
 Definir as unidades de medida
e
 Criar um sistema de medida para o problema no início do
seu projecto.
João Paulo Pinto – Out de 2009 82 de 100
Passo 2 – A Especificação
DEFINIR PADRÕES DE EXECUÇÃO

 Se não sabe o que torna algo bom ou mau, como


pode medir o problema em termos de defeitos
(DPMO)?
 Se a definição do que constitui um defeito (a
especificação) não está nas mesmas unidades de
medida do CTQ seleccionado do passo 1, você tem a
especificação errada.
 A definição precisa de ser cristalina e breve.

João Paulo Pinto – Out de 2009 83 de 100


Passo 3 – Vejo?
VALIDAR SISTEMA DE MEDIDA

 Se não é capaz de medir alguma coisa, como sabe onde está,


onde esteve ou para onde vai?
 Se o seu sistema de medida está incapaz, PARE e REFORMULE-
O antes de continuar.
 Nota: Deve ser feita uma análise ao sistema de medida (MSA)
em cada, e em todos os defeitos que pretende contar.

João Paulo Pinto – Out de 2009 84 de 100


Passo 4 – Base
ESTABELECER CAPACIDADE DO PROCESSO

 Eu sei o que quero (passo 1), o que define isso como


bom ou mau (passo 2) e posso medi-lo com precisão
(passo 3), assim:
 Agora posso dizer como o meu processo está a ser
executado em termos de longo e curto prazo Z e
DPMO.
 Eu progrido a partir daqui.
 Ferramentas comuns: “Relatórios de Processo” 6
Sigma para dados contínuos e “Relatório de Produto”
para descontínuos.

João Paulo Pinto – Out de 2009 85 de 100


Passo 5 – O Meu Objectivo
DEFINIR OBJECTIVOS DE EXECUÇÃO

Onde quero estar no final do meu projecto?


O objectivo deve ser um esforço
Use a lógica quando definir objectivos

João Paulo Pinto – Out de 2009 86 de 100


Passo 6 – O que é que faz isto funcionar?
IDENTIFICAR FONTES DE VARIAÇÃO

 Listar todas as entradas potenciais (KPIV, X) que


possam afectar a minha saída (KPOV,Y).
 Isto é encher o topo do funil.
 Algumas ferramentas incluem espinha-de-peixe,
matriz C&E, FMEA, planos de processo detalhados.
 Pense: se o consertar da mesma forma que fez no
ano passado, vai ter o mesmo problema que tem
agora.

João Paulo Pinto – Out de 2009 87 de 100


Passo 7 – Restringindo
EXAMINAR CAUSAS POTENCIAIS

 O exame é feito usando Ferramentas Gráficas e Testes


de Hipóteses para identificar e demonstrar quais são
os X’s vitais.
 Isto é o meio do funil para projectos com relações
variáveis entre X’s
 para alguns projectos mais simples onde não existam
relações variáveis entre os meus X’s (ou tenho só 1 X)
isto é também o passo 8 – o fundo do funil, os X’s
vitais finais.

João Paulo Pinto – Out de 2009 88 de 100


Passo 8 – Os Meus X’s Interagem?
DESCOBRIR RELAÇÕES VARIÁVEIS

 Avaliar se algum dos meus X’s vitais são afectados


por outros X’s vitais. Isto é primeiramente feito
através do uso do DOE para projectos moderados a
complexos.
 Isto conduz ao fundo do funil, eu sei que X’s afectam
o meu Y e como se afectam um ao outro.

João Paulo Pinto – Out de 2009 89 de 100


Passo 9 – Como Ajustar os Meus X’s
ESTABELECER TOLERÂNCIAS DE FUNCIONAMENTO

 Agora eu sei quais os X’s importantes.


Que ajustamentos utilizo para melhorar o meu
projecto?
 No caso de um variável X (por exemplo, PSI numa
alimentação a ar), tenho que dar uma tolerância de
ajustamento.

João Paulo Pinto – Out de 2009 90 de 100


Passo 10 – Posso Medir os Meus X’s e Y?
VALIDAR SISTEMA DE MEDIDA

 No caso de uma variável X (por exemplo, PSI numa


alimentação a ar), preciso de validar que ela possa ser
medida (um X, mas vital);
 Além disso, posso ter melhorado tanto o meu Y que já
não posso “ler” o meu processo, e posso ter que
melhorar o meu sistema de medida para realmente
medir até onde as minhas melhorias me levaram.

João Paulo Pinto – Out de 2009 91 de 100


Passo 11 – Onde Estou?
DETERMINAR CAPACIDADE DO PROCESSO

 Isto mede a capacidade de controlar os meus X’s onde


os coloquei.
 Esta é também a altura em que determinamos
resultados formais comparando uma nova análise de
capacidade com a análise da capacidade da base de
comparação (passo 4) e os nossos objectivos (passo 5).
 Ferramentas comuns:
 “Relatório de Processo” Six Sigma para dados
contínuos;
 “Relatório de Produto” Six Sigma para dados
descontínuos.

João Paulo Pinto – Out de 2009 92 de 100


Passo 12 – Não Façamos Isto Outra Vez
IMPLEMENTAR CONTROLOS DO PROCESSO

 Os X’s que determinou como vitais, os seus


ajustamentos e outras acções que levou a cabo para
fazer o melhoramento devem ser:
 fixados
 determinados em concreto
 totalmente implementados (NÃO apenas
consentidos)
 colocados num rigoroso plano de auditoria
ANTES de poder dizer que um projecto está encerrado!

João Paulo Pinto – Out de 2009 93 de 100


COMO IMPLEMENTAR O SIX SIGMA
PATROCINADORES E ESPECIALISTAS DO SEIS SIGMA

Comite-guia do Six Sigma


SPONSOR

Sponsor Facilitador Coordenador Champions


Directores da empresa Gestores que apoiam o projecto

Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts

Candidatos a White Belts

João Paulo Pinto – Out de 2009 94 de 100


Define Measure Analyze Improve Control

Purpose
Define the problem Understand customer Identify the root Implement selected Monitor results and
and set requirements and causes of waste solutions drive continuous
improvement measure current state and develop improvement
targets performance potential solutions
Key Activities
• Conduct SIPOC • Complete Voice of the • Complete statistical • Develop detailed • Gather data for
analysis to Customer interviews analyses as implementation scorecard /
understand the required (e.g., plans dashboard
• Determine Critical to
Suppliers, Inputs, regression, generation
Quality elements • Define new roles
Processes, Outputs correlation,
and responsibilities • Develop scorecards
and Customers of • Conduct ‘As-Is’ Value ANOVA)
/ dashboards
relevant core and Stream Analysis • Prepare the
• Conduct Root
support processes organization for • Manage Kaizan
• Evaluate current Cause Analyses
change events
• Gather Customer process capabilities
• Develop ‘To-Be’
‘Voices’ by • Communicate • Monitor KPIs
• Conduct Focus Area Value Stream Maps
conducting changes to the
Analysis • Develop and deliver
stakeholder • Brainstorm organization
training as needed
interviews • Establish hypotheses potential solutions
• Train resources
• Report on benefits
• Prioritize and select • Gather key data • Develop Business affected by the
key areas to Cases to support implementation
• Uncover focus areas
measure solutions (Financial activities
Impact Templates)
• Develop project • Roll-out pilot
charter projects
• Develop detailed • Execute against
project plan implementation
plans

João Paulo Pinto – Out de 2009 95 de 100


GANHOS TÍPICOS EM PROCESSOS GANHOS TÍPICOS EM PROCESSOS DE
INDUSTRIAIS SERVIÇOS

Elementos-chave Benchmark Savings Elementos-chave Benchmark Savings

0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100%

Direct Labor Labor/Personnel

Support/
Overhead Labor Supplies

Raw Material Defects/Poor Quality

Defects
Value-add/employee
Inventory
Vendor Management
Supplier Cost
Cycle Time
Floor Space

Total Recurring Costs Revenue Growth

Cycle Time Information Handoffs

João Paulo Pinto – Out de 2009 96 de 100


MAPA MENTAL SIX SIGMA
João Paulo Pinto – Out de 2009 97 de 100
TENDÊNCIAS ACTUAIS
 Crescente implementação do programa 6Sigma em áreas
administrativas, de vendas e de serviços;
 Adopção do Six Sigma pela empresa como um todo –
principalmente nos sectores envolvidos diretamente no
relacionamento com os clientes – e não apenas nas áreas
fabris;
 Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma
extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos
(bens ou serviços) e processos;
 Maior compreensão de que o 6 Sigma deve estar em
contínua evolução, a partir de uma base sólida construída
nos estágios iniciais de implementação do programa.

João Paulo Pinto – Out de 2009 98 de 100


 Maior valorização dos chamados “soft savings” que
podem ser gerados pelos projectos Six Sigma:
Um exemplo de soft saving são os ganhos que
resultam quando são evitadas perdas de clientes que
poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração
da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
 Envolvimento cada vez mais efectivo dos fornecedores da
empresa no programa;
 Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das
primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o
que resulta, por exemplo, em projectos e candidatos
escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos
papéis dos patrocinadores e especialistas do 6 Sigma.

João Paulo Pinto – Out de 2009 99 de 100


MUITO OBRIGADO
PELA ATENÇÃO

think lean!

COMUNIDADE LEAN THINKING


www.leanthinkingcommunity.org

Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto


4760 124 VN Famalicão
João Paulo Pinto – Out de 2009 100
PORTUGAL
de 100