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Estratégia Empresarial

Origens atribuídas à estratégia I


 Origem Militar
 Sun Tzu A Arte da Guerra de 500 AC
 Maquiavel O Príncipe de 1532
 Von Clausewitz Da Guerra de 1832
 Strategia (grego) qualidade e habilidade do general
 Com o passar do tempo o termo estratégia foi incorporado ao mundo
dos negócios e começou a ser utilizado pelas organizações,
significando o modo como as organizações se comportam e
tomam decisões para estabelecerem condições presentes e
futuras frente às alterações do ambiente. Nesse caso, a
estratégia está intimamente ligada com o planejamento, que
representa um estudo sobre o que a organização irá fazer no futuro.
Origens atribuídas à estratégia II
 Influência do conceito de estratégia militar
 Concorrência, competição, inimigo e guerra aparecem em
textos ligados à gestão de empresas, a governos, países,
esportes e negócios.
 O pensamento estratégico tem acompanhado a evolução do
ambiente, das tecnologias e das empresas.
 Isto refletiu-se no desenvolvimento de novos conceitos,
geração de novos métodos e criação de novos postulados na
estratégia e gestão das organizações ao longo dos anos
Estratégia Empresarial - Conceitos
 Chandler (1962) Determinação das metas e objetivos de um empreendimento
de longo prazo e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para
a concretização dessas metas.
 Andrews (1965)- O padrão de decisões numa empresa, que determina e revela os
seus objetivos e propósitos e que produz as suas principais políticas e planos para
atingir os mesmos objetivos.
 Dessler (1980)- Uma adequação entre os recursos e competências da empresa, com
as oportunidades e ameaças que se perfilam no seu meio envolvente.
 Stoner e Freeman (1985)- Programa amplo para definir e alcançar as metas de uma
organização ao seu ambiente, através do tempo.
 Ansoff e McDonnel (1993)- Conjunto de regras de tomada de decisão para orientação
do comportamento de uma organização.
 Ohmae (1988) Uma forma de maximizar seus ganhos de maneira sustentável,
oferecendo aos clientes um valor maior do que o proposto pelos
concorrentes.
 Porter (1999)- Criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente
conjunto de atividades.
 Mintzberg e Quinn(2001)- Padrão percebido em um conjunto de ações , fruto
de decisões empresariais e gerenciais.
Estratégia Empresarial - Conceitos

Mintzberg: “Não existem


respostas universalmente
corretas neste campo, mas
existem orientações construtivas
e interessantes”.
Mintzberg Estratégias I
 Plano- na medida em que determina um conjunto de ações
planejadas para lidar com um determinada situação.
Ex. Uma corporação tem uma estratégia de dominar um mercado.
 Pretexto-A empresa deve estar consciente de que existem outras
empresas interessadas no mesmo mercado em que ele atua, e que
devem ser feitas várias manobras para manter ou expandir o
mercado. Uma ‘manobra’ específica com a finalidade de enganar
um concorrente ou o competidor. Ex. Uma empresa ameaça um
concorrente de construir uma nova fábrica. “blefe”
 Padrão- É construída a partir de uma seqüência de ações dentro
das organizações, com base em um conjunto consistente de
comportamentos ao longo do tempo. Ex. Ford e o modelo
T somente na cor preta.
Mintzberg Estratégias II
 Posição- dentro do ambiente competitivo onde a empresa
está inserida
Harmonização entre a organização e ambiente (contextos
internos e externos) (Ex. Porter) A escolha de um nicho.
“ É o posicionamento dos recursos à nossa disposição de
maneira que apresente a maior probabilidade de derrotar o
inimigo” Gral. Ulises Grant 1860.
 Perspectiva- Determinada a partir da perspectiva dos
membros da organização, baseando-se em suas crenças,
percepções e visões de mundo (Mintzberg, 2001)
 Exs: Hewlet- Packard desenvolveu o “à maneira H-P” . Mc
Donald ênfase na qualidade, serviço, asseio.
A estratégia é para a organização o que a personalidade é para
o indivíduo.
 Inter-relacionamento entre os diversos conceitos.
Mintzberg Estratégias III
 Reportando-se à combinação entre os cinco tipos de conceituação
da estratégia , há probabilidade de uma perspectiva
transformar-se no decorrer do tempo, em um padrão, à
medida que ações estabelecidas com base na consistência interna e
não somente na articulação de intenções.
 Por outro lado, mudar de posição dentro da perspectiva
pode ser uma tarefa pouco custosa, mas alterar a
perspectiva mantendo a posição, nem sempre é.
 Existem, portanto, variadas relações entre as definições
identificadas, e cada uma delas agrega elementos
fundamentais para a compreensão global da estratégia.
Estratégias deliberadas e
emergentes
Estratégias Planejada x realizada I
 Na análise da estratégia sob a perspectiva de plano e padrão as
estratégias podem ser deliberadas , não realizadas ou
emergentes.
 Para Mintzberg et al.(2001) se a estratégia planejada
(pretendida) não coincide com a estratégia implantada
(realizada) pela organização, conclui-se que uma parte
das ações pretendidas não foi posta em prática.
 Essas ações podem ser classificadas como uma estratégia não-
realizada, pois embora contassem do plano estratégico
não foram implantadas.
 Por outro lado, a estratégia realizada pela organização
inclui ações que não constavam do plano elaborado
previamente.
Estratégias Planejada x realizada II
 Esse componente não planejado da estratégia realizada pela
empresa é definido como estratégia emergente, que surge do
aprendizado a partir das operações, convergindo para um padrão de ação.
 Dessa forma, a estratégia efetivamente implantada por uma
organização é a soma de um componente deliberado, ou seja,
constituído por padrões planejados anteriormente que forma
efetivamente implantados, com outro componente emergente,
formado por padrões não previamente planejados.
 O grau de combinação entre estratégias deliberadas e emergentes
varia entre as diferentes organizações.
 Por outro lado, anteriormente à estratégia realizada, existe o que se chama de
estratégia percebida. Trata-se da percepção que os principais
executivos da empresa possuem sobre a estratégia realizada pela
empresa.
Johnson & Johnson I
 Era originalmente apenas um fornecedor de gaze
antisséptica e emplastros.
 Seu negócio não era de produtos de consumo.
 Então, em respostas a reclamações sobre irritação
causada por alguns de seus emplastros, a J&J começou a
incluir um pequeno pacote de talco em cada um dos
emplastros que vendia.
 Logo, clientes estavam pedindo para comprar o talco
separadamente, e a empresa introduziu o “Talco para
bebê “.
Johnson & Johnson II
 Mais tarde, um funcionário inventou um curativo pronto para sua
esposa usar. Quando os gerente de marketing da J&J souberam
dessa invenção decidiram introduzí-la no mercado. Os produtos
Band-aid da J&J tornaram-se desde então, a categoria de marca
mais vendida pela empresa.
 A estratégia intencional da J&J era competir no
mercado de suprimentos médicos, mas sua estratégias
emergentes de produtos para consumidores agora
geram mais de 40% das vendas da empresa.
Avaliação da Estratégia
 Rentabilidade sobre o patrimônio ou sobre o Ativo Total;
 Valorização do capital com base nas cotações das ações em
bolsa;
 Outras:
EVA
Fluxo de Caixa Descontado
Rentabilidade da Empresa a longo
prazo
Efeito
Efeito
Estratégia
Indústria

Média da Indústria
Rentabilidade
Patrimônio
Líquido

Empresas

Rentabilidade Média da Indústria:


Rentabilidade da Empresa em Análise:
Rentabilidade da Empresa a longo
prazo
Efeito
Efeito
Indústria
(Móveis)
Estratégia
Todeschini

Média da Indústria
Rentabilidade 12,40
Patrimônio
Líquido

Todeschini Empresas

Rentabilidade Média da Indústria:


Rentabilidade da Empresa em Análise:
Evolução da Estratégia I
 Final dos anos 50: metas e direção deliberadamente escolhida (Andrews)
 Peter Drucker (1954) – o papel estratégico do gestor de encorajar o
planejamento formal como ferramenta para exercer o controle sobre as forças de
mercado.
 Edith Penrose (1959) – apontou que o crescimento das empresas estaria
ligado aos recursos que esta controlava e à estrutura administrativa para
coordenar o uso desses recursos.
 Selznick (1957)- assume que os recursos são difíceis de copiar, ou seja existe
uma inimitabilidade de recursos.
 Busca da explicação para a origem da vantagem competitiva das
organizações
 1960-Sistema SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Treats)
 Curva de experiência : aprofundar participação do mercado;
 1962- Alfred Chandler- Strategy and Struture
Política de Negócios
Evolução da Estratégia II
 Planejamento Corporativo
 1970- Diversificação e Planejamento de portfólio
 Análise do Portfólio (anos 70)- Matriz BCG
 Matriz McKinsey/GE
 Minimização de riscos em vez de investimento de longo
prazo
 1973 Harvard -competências distintivas
 1980- Core Business (Negócio central)
 Michael Porter : Estratégia competitiva e Vantagem
Competitiva
 Modelo das cinco forças /Cadeia de Valor
Evolução da Estratégia III
 1990 –Visão Baseada em Recursos- Conceito ligados aos
recursos, capacidades e competências - Jay Barney, C.K.
Prahalad, G.Hamel, S. Einter, M. Peterfaf, B. Wernerfelt, etc.
 Estudos sobre estratégia das Pequenas Empresas
 Estratégias & Cooperação
 1990- Balance Scorecard – Implementação da Estratégia
 2000-Estratégia & Inovação tecnológica
-Estratégia & Internacionalização
Alfred Chandler I (1962)
Strategy and Structure

 Estratégia está relacionada a determinação de objetivos


e metas de longo prazo a adoção de linhas de ação e de
alocação dos recursos necessários para alcançar os objetivos.
 Estrutura é o projeto da organização por intermédio
do qual a empresa é administrada.
 “A estrutura segue a estratégia”
Alfred Chandler II
 O crescimento é o resultado da atenção às oportunidades e necessidades para
empregar os recursos existentes ou novos recursos de forma mais
lucrativa e eficiente.
 O crescimento acontece por intermédio de três estratégias:
 (i) expansão da empresas por suas linhas de produtos existentes para o mesmo
tipo de clientes;
 (ii) busca por novos mercados e novas fontes de fornecimento;
 (iii) abertura de novos mercados para diferentes clientes.
 O crescimento pela diversificação aumenta a complexidade e a
quantidade de novas atividades (Estrutura multi-funcional)
Igor Ansoff (1965) I
Corporate Strategy
 Decisões estratégicas em que a organização deve
competir.
 Estratégia como o fio condutor entre atividades da
organização e seus produtos e mercados.
 Estratégia é composta de quatro componentes:
escopo de produtos e mercados;
vetor de crescimento;
vantagem competitiva;
sinergia.
Igor Ansoff (1965) II
Igor Ansoff III
 Penetração de mercado
A partir dos produtos e mercados existentes a empresa busca
aumentar a sua participação, sem grandes alterações naquelas
dimensões, seja pela expansão direta (crescimento orgânico)
ou pela aquisição de empresas concorrentes.
 Desenvolvimento de mercado
A idéia é da promoção dos produtos existentes em novos
mercados com novos canais. A expansão geográfica pode ser
uma das formas de desenvolvimento de mercado, dentre
estas, a internacionalização.
Igor Ansoff IV
 Desenvolvimento de Produtos
Extensão de produtos , a partir de modificações do produto, pelo design ou pela
segmentação e produtos padronizados acrescentados à linha.
A proliferação da linha de produtos acontece pela segmentação abrangente da
linha de produtos.
A racionalização da linha de produtos acontece pela escolha de parte dos
produtos e pela diminuição da linha retirando produtos sobrepostos ou não
lucrativos.
 Diversificação
Entrada em novos mercados como novos produtos.
Kenneth Andrews I
 “Toda a organização empresarial, todas as suas
subunidades e até cada indivíduo deve ter um conjunto
claramente definido de fins ou metas que o mantenha
em movimento numa direção deliberadamente
escolhida e impeça que se desvie por direções indesejadas”
 “A principal função do gestor geral ao longo do tempo é
a supervisão do processo contínuo de determinação
da natureza do empreendimento e a fixação, a
revisão e a tentativa de consecução das suas metas”
Kenneth Andrews II
 Estratégia “o padrão de objetivos, propósitos ou metas, e as principais
políticas e planos para atingir a estes objetivos, propostos de forma a definir
em que negócios a empresa está ou deve estar , e o tipo de empresa que é ou
deverá ser”.

A estratégia corporativa é composta de dois aspectos interrelacionados, mas


separados, a formulação e a implementação da estratégia.

Na formulação deve estar preocupada com as oportunidades de


mercado, com os recursos e competências da firma, com os valores
pessoais e aspirações dos gestores e com as obrigações com os
stakeholders.

A estratégia emerge do alinhamento das oportunidades externas


com as competências e recursos organizacionais
Estrutura de Estratégia de Andrews

Condições e Competência
Tendências Distintiva
Ambientais Consideração de todas Capacidades:
Econômicas
as combinações •Financeira
Técnicas •Gerencial
Físicas •Organizacional
Políticas Avaliação para Reputação
Sociais determinar e melhor História
Comunidade combinação de
Nação oportunidades e
Mundo recurso Recursos
Comparativos
Aumentando ou
Oportunidades Escolha de Produtos restringindo
e Mercados oportunidade;
e Risco
Identificação de
Identificação forças e fraquezas;
Pesquisa Programas para
Avaliação de Estratégia econômica elevar capacidade.
riscos
Matriz SWOT (FOFA)
Aplicação da análise SWOT numa
rede de lojas de Móveis
Bruce Henderson (1960-1970)
Boston Consulting Group
 “ A boa estratégia deveria ser baseada principalmente na
lógica, não na experiência originada da intuição”
 Fundamentada no Conceito de Curva da Experiência,
enfocando uma maior participação no mercado.
Matriz BCG
Matriz BCG

Variáveis fundamentais Contribuições

Participação relativa Indica a atratividade


no mercado de mercado
Taxa de crescimento Indica a habilidade
do mercado para competir
Volume de vendas da nesses mercados
empresa Indica as implicações
fluxo de caixa
Aplicação da Matriz do BCG numa
Rede de Lojas de Móveis
Ponto de Interrogação Alternativas Estratégicas
Construir a participação de mercado
Caracterizam-se: para tornar-se estrelas;
 Empresa opera num mercado de Para alguns negócios pode-se
altas taxas de crescimento, mais renunciar ao lucro de curto prazo
com baixa participação relativa; para obter participação de mercado
e lucros a longo prazos.
 Exige infusão de grande quantidade
de fundos;
 Precisa aumentar a fábrica e Colheita: exploração de tantas caixas a
equipamentos e manter pessoal para curto prazo quanto for possível,
acompanhar um mercado em mesmo tendo que reduzir a
rápido crescimento, e deve participação de mercado.
ultrapassar o lider;
 Continuar a investir ou abandoná- Desinvestir: envolve vender ou
lo? liquidar um negócio porque os
recursos necessários podem ser
investidos de forma mais lucrativas.
Estrelas
Caracterizam-se: Alternativas Estratégicas
 Negócios de ponto de  Manter quanto possível
interrogação que se tornaram  Monitorar para fazer ajustes
bem-sucedidos; no sentido de perpetuar o
 Líder de mercado em rápido grau de atratividade e os
crescimento que precisa de ganhos por mais longo
muito caixa; tempo.
 Tornam-se lucrativas com o
passar do tempo.
Abacaxi
Caracterizam-se: Alternativas estratégicas:
 Participação fraca em  Colheita: exploração de
mercado de baixo tantas caixas a curto prazo
crescimento; quanto for possível, mesmo
 Geram baixos lucros ou
tendo que reduzir a
perdas, apesar de poder gerar participação de mercado.
um pouco de caixa;  Desinvestir: envolve vender
 Consomem mais tempo do
ou liquidar um negócio
que o necessário; porque os recursos
necessários podem ser
 E então porque manter? investidos de forma mais
lucrativas.
Alimentadora de caixa (vaca leitera)
Alternativas estratégicas:
Caracterizam-se:
Manter a participação no
 Negócios com baixo
mercado. O caixa gerado
crescimento anual;
pelas “vacas de caixa” maduras
 Maior participação relativa de é crítico para apoiar outros
mercado; negócios e financiar
 Não precisa financiar inovações.
expansão; O custo de se criar participação
 Possui economia de escala e para empresas com estas
altas margens de lucro. características pode ser
grande para ser uma
estratégia lucrativa.
Curva de Maturidade I
 Henderson descobriu que existe uma relação consistente entre
os custos de produção e a quantidade cumulativa de
produção.
 Quanto mais frequentemente se realizar uma tarefa, mais
baixo será o custo de desempenhar essa tarefa.
 Verificou-se que quando o volume duplica, os custos de valor
acrescentado (custos administrativos, marketing, de distribuição e de
fabrico) caem numa percentagem constante e previsível. (de 10 a 30%,
em vários sectores)
 A Curva da Experiência é um diferencial indispensável para
uma estratégia de liderança baseada nos custos. (Porter)
 Os preços ficam abaixo do que é sustentável para os seus
concorrentes, resultando numa vantagem competitiva bastante
grande.
Curva de Maturidade II
 Esta vantagem será sustentável desde que as poupanças nos custos
sejam refletidas em diminuições de preço para os clientes e não
transformadas em aumentos das margens de lucro. Enquanto este ciclo
se repete a empresa deverá continuar a fortalecer a sua posição.

 Esses ganhos são representados , não só pelos ganhos de escala, mas


também pelos demais ganhos representados pela aprendizagem
individual dos trabalhadores

 Esse modelo sugeriu para as empresas que, se tudo o mais permanecer igual, a
primeira empresa a entrar em um novo mercado poderia aumentar rapidamente
seu volume e obter, assim, uma vantagem de custo sobre seus concorrentes.
Curva de experiência (aprendizado)
Ciclo de vida do produto
Esquema de Ciclo de Vida dos
Produtos
Matriz de Atratividade-Domínio (GE)
Posição Competitiva

Forte Média Fraca


Construir
Proteger Investir para
Alta seletivamente
posição construir

Construir Selecionar, Expansão


Média seletivamente obter limitada
maiores ganhos ou colheita

Proteger Administrar
Baixa Abandonar
e refocalizar ganhos

Estratégias

Atratividade do Mercado
Adaptação da Matriz GE/MCKinsey
Matriz de Atratividade-Domínio- GE
Atratividade de mercado Posição competitiva

Tamanho do mercado Participação de


Taxa de crescimento mercado

Intensidade competitiva Crescimento no mercado

Necessidades tecnológicas Qualidade

Economias de escala Vantagens de marca

Sazonalidade Capacidade de produção

Ambiente legal e Estrutura de custos


econômico Recursos humanos
Matriz Atratividade –Domínio
Atratividade Ambiental: Peso Classificação (1-5) Valor
Tamanho do segmento 0,3 3 0,9
Taxa de crescimento 0,2 4 0,8
Intensidade competitiva 0,3 2 0,6
Ciclicalidade 0,1 4 0,4
Sazonalidade 0,1 4 0,4
TOTAL 1,0 / 3,1
Posição competitiva:
Participação de mercado 0,3 4 1,2
Imagem de marca 0,3 3 0,9
Distribuição 0,2 3 0,6
Qualidade dos produtos 0,2 4 0,8
Eficácia da promoção 0,2 1 0,2
TOTAL 1,0 / 3,7

Fonte: KOTLER, P. Administração de Marketing p. 82


Matriz Atratividade –Domínio
5,
0

3,6
Atratividad 7
e ambiental 3,1

2,3
3

5,0 3,7 3,67 2,33 1,0

Posição
Competitiva
SEIS ETAPAS PARA A EXECUÇÃO DA MATRIZ
 Especifique os fatores e suas dimensões. A corporação deve
com cuidado determinar aqueles fatores que são importantes para sua
estratégia total.
 Determine o peso de cada fator. A corporação deve atribuir
pesos relativos da importância aos fatores.
 Marque as Unidades estratégicas de negócios em cada
fator.
 Multiplique pesos e contagens para cada Unidade estratégica de
negócios.
 Veja o gráfico resultante e interprete-o.
 Execute uma análise da revisão / sensibilidade. Empregue
outros pesos e contagens (não pode haver nenhum consenso).
FATORES (EXTERNOS) QUE AFETAM A ATRATIVIDADE DO
MERCADO

 Tamanho de mercado
 Taxa do crescimento do mercado
 Lucratividade do mercado
 Tendências fixando o preço
 Intensidade/rivalidade do competidor
 Risco total dos resultados na indústria
 Barreiras da entrada
 Oportunidade de diferenciar produtos e serviços
 Variabilidade da demanda
 Segmentação
 Estrutura da distribuição
 Desenvolvimento da tecnologia
 Alcance a recursos financeiros e outros do investimento
 Força da gerência
Contexto brasileiro
 Baixo crescimento acumulado
 Taxas irregulares de crescimento
 Flutuações no câmbio
 Taxas de juros elevadas
 Inserção do país no contexto mundial
 Globalização e queda de barreiras
 Desregulamentação
 Tecnologias da informação-internet
 Quadro político
 Controle ecológico
 Desequilíbrio das Finanças Públicas
 Ausência de estratégia de estado e dos governos
Estratégia Competitiva e Plano
Estratégico
Plano Estratégico
Ambiente Externo

•Negócio
•Missão Estratégia •Objetivos
•Princípios Competitiva
•Visão •Planos Táticos

Ambiente Interno
Estratégias Empresariais I
 A estratégia diz respeito à maneira pela qual uma
organização se relaciona com seu ambiente externo.
 Por esse ponto de vista, é possível entender a estratégia
empresarial como uma forma de conciliar
competências e limitações de uma organização com
oportunidades e ameaças do ambiente externo, de
modo que ela obtenha vantagens competitivas.
Estratégias Empresariais II
 Estratégia corporativas- relacionam-se aos
diferentes negócios pertencentes a uma
determinada organização, os quais podem estar
relacionados horizontal ou verticalmente;
 Referem-se à forma como a empresa vai obter
vantagem competitiva operando em vários
negócios simultaneamente.
 Estratégias competitivas- está relacionada a cada
negócio e resulta em um posicionamento da
empresa em relação a seus concorrentes.
Modelo Estrutura –Conduta-
Desempenho
 Surge na década de 1930
 Procura entender o relacionamento entre o ambiente de uma empresa, seu
comportamento e desempenho.
 Estrutura- refere-se à estrutura do setor, medida por fatores como o número
de concorrentes, a heterogeneidade dos produtos, o custo de entrada e saída e
assim por diante.
 Conduta- Refere-se às estratégias que as empresas de um setor implementam.
 Desempenho- tem dois significados:
o desempenho das empresas e
o desempenho da economia como um todo.
Visão Baseada no Mercado I
 A base da VBM é encontrada na Organização Industrial, um campo da
microeconomia que investiga por que alguns setores econômicos (indústria) são mais
lucrativos que outros.
 Segundo Porter, o desempenho de uma firma no mercado depende
criticamente das características do ambiente da indústria na qual ela
compete.
 Assim, a estrutura (do setor) determina o comportamento (ou seja, a estratégia) das
firmas cujas condutas determinam então os seus desempenhos coletivos no mercado.
 Por esta perspectiva, o leque de opções e restrições de que uma empresa
dispõe é definida pela estrutura da indústria em qual ela opera, a qual
permite que seus membros ganhem altos lucros ao longo de períodos extensos.
 Consequentemente, o conhecimento acurado de uma indústria e de sua
estrutura é necessário para a busca de um posicionamento estratégico
adequado.
Visão Baseada no Mercado II
 Estruturado por estas idéias, Porter (1980) introduziu importantes
ferramentas para avaliar o relacionamento entre o ambiente e o
desempenho das empresas: modelo das cinco forças, das
estratégias genéricas, juntamente com o modelo da Cadeia
de Valor (análise da perspectiva interna de uma empresa),
consistem nos trabalhos mais representativos da VBM da
vantagem competitiva.
 Estes modelos contêm abordagens sistemáticas para se
analisar o relacionamento entre as condições externas e
internas de uma empresa, com o objetivo de que as
estratégias “ideais” para cada contexto possam ser
identificadas.
 A atratividade da indústria é o determinante fundamental
da lucratividade de uma firma , e depende do efeito de “cinco
forças competitivas” que devem orientar a estratégia competitiva de
uma empresa
O MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
Modelo das cinco forças I
 Essas cinco forças englobam regras de concorrência que determinam a de
empresas em uma indústria para que obtenham taxas de retorno
sobre investimentos superiores ao custo de capital.
 Tais forças influenciam preços, custos e o investimento necessário,
afetando consequentemente a lucratividade da indústria.
 Cada indústria expressa com mais ou menos vigor cada uma dessas forças,
sendo que elas podem se modificar à medida que a indústria evolui.
 A relação da empresa com o contexto do ambiente em que está
inserida é de suma importância quando da formulação de estratégias e da
implementação de um planejamento, já que esta norteia as ações para o
suprimento das necessidades e fomentação das potencialidades da
mesma.
Modelo das cinco forças II

 A identificação da vantagem competitiva de uma


organização permite que a gestão para o
desenvolvimento desta sobressaia perante a
concorrência, além de buscar o
desenvolvimento de outras que também poderão se
tornar vantagens competitivas.
 A vantagem competitiva origina-se das distintas
atividades executadas na empresa, seja na
produção, no marketing, na entrega ou mesmo
no suporte de seu produto, que criam uma base
para a diferenciação.
Concorrência na Indústria
•Crescimento da indústria
• Custos fixos elevados
• Excesso de capacidade
• Identidade da marca
• Pouca diferenciação dos produtos
• Poucos custos de mudança
• Muitos e iguais ofertantes
• Barreiras à saída
Ameaça de novos entrantes
Barreiras

• Economias de escala
• Diferenciação do produto (marca)
• Acesso ao sistema de distribuição
• Capital
• Custos de mudança
• Outras vantagens de custo
• Curva de aprendizagem de produtos patenteados
• Acesso às entradas necessárias
• Baixos custos de projeto de produtos patenteados
• Política governamental
• Retaliação esperada
Vencendo as barreiras de entradas
Superação: Reprodução com maior competência
Contorno: Estratégia diferente
Superação
Base: Maiores recursos e/ou melhores habilidades
•Vantagem de escala
•Marca conhecida contrabalançando diferenciação
•Vantagem de custo por acesso privilegiado
•Controle de sistema de distribuição
•Acesso a recursos financeiros
Contorno
•Mudanças tecnológicas ou ambientais
•Escolha de segmentos com outras necessidades
•Não aceitação da estrutura da indústria

Para se ter sucesso com uma estratégia diferente, deve haver


limitação a reação das empresas já estabelecidas
Poder de negociação dos clientes
•Concentração de compradores versus concentração
de empresas
• Compras em grandes volumes
• Produto indiferenciado
• Informações
• Ameaças de verticalização
• Poder para influenciar consumidor final (varejo)
Poder de negociação dos fornecedores

• Grande Concentração

• Importância do volume do fornecedor

• Produto importante para cliente

• Ameaças de verticalização
Mercado da
Cerveja
Estratégias competitivas genêricas
V A N T A G E M C O M P E T IT IV A
C u s to D if e r e n c ia ç ã o

O b je t iv o L ID E R A N Ç A E M
A m p lo CUSTO S D IF E R E N C IA Ç Ã O

ESCOPO
C O M P E T IT IV O

O b je t iv o FOCO EM
R e s t r it o FO CO EM CUSTO S D IF E R E N C IA Ç Ã O
Estratégias competitivas genêricas I
 Liderança por custo – O objetivo é obter liderança em custo por meio de
políticas funcionais que permitem que a empresa opere com custos baixos e
proporcione preços inferiores aos concorrentes
 Diferenciação- Consiste na criação de um produto que seja único. A empresa
pode se diferenciar por meio da marca, da imagem, da tecnologia, dos
serviços personalizados, da rede de fornecedores, etc. Não significa que vai
ignorar os custos, mas eles não são o alvo.
 Foco (em custo ou diferenciação) – Enfoca um determinado grupo de
compradores, um segmento da linha de produtos, ou um mercado
geográfico. A empresa aborda um ou mais segmentos menores ao invés de ir atrás
de um grande. Pode atingir a diferenciação por satisfazer as necessidades de um
grupo de clientes (Nicho) ou por proporcionar custos baixos para um segmento
restrito. (preço baixo e qualidade)
Liderança no Custo Total

 Redução vigorosa de custos (Ex. P&D, Força deVenda, Publicidade

 Investimentos em tecnologia (Ex. Instalações, equipamentos,


Processos)
 Elevada participação de mercado
 Simplificação do processo produtivo

 Ampla linha de produtos

 Ex. Linhas Aéreas GOL, AZUL, South West, Ryanair (setor aéreo)
 Timex, Cassio (relógios); BIC, Hyundai,
SEDE: DUBLIN (Irlanda) O PASSAGEIRO PAGA POR TODOS OS OUTROS
FUNDAÇÃO: 1985 SERVIÇOS (FORA A POLTRONA)
RECEITA $2,7 bilhões 2007 VENDA DE PRODUTOS, SERVIÇOS DE TELEFONIA,
LUCRO $480,9 milhões JOGOS, ETC.
REFERÊNCIA: SOUTH WEST Airlines PROPAGANDA
Vôos curtos por toda Europa CRÍTICAS:
BOEING 737 POSTURA ANTI-SINDICAL
POLTRONAS NÃO RECLINÁVEIS PROCEDIMENTOS FROUXOS DE
COMPRAS PELA INTERNET SEGURANÇA DE PASSAGEIRO E BAGAGEM,
98% DAS VENDAS (SW, 59%) TRATAMENTO PESSOAS COM DEFICIÊNCIA,
LIMPEZA DE SEUS AVIÕES.
Diferenciação

 Reduzida linha de produto


 Produtos diferenciados
 Investimentos em P&D,
 Publicidade e serviço ao cliente, etc.
 Qualificação de fornecedores

Ex.: British AirWays , HP, Canon


Diferenciação
Produtos Serviços Pessoal
 Características
 Desempenho  Capacidade
 Conformidade  Entrega  Cortesia
 Durabilidade  Instalação  Credibilidade
 Confiabilidade  Treinamento do cliente  Confiabilidade
 Estilo  Consultas ao cliente  Receptividade
 Design  Manutenção  Clareza
 Embalagem  Dedicação

Canais Preço Imagem


 Preços básicos  Símbolos
 Extensão  Condições de pagamento  Mídia
 Eficiência  Programas de  Atmosfera interna
 Desempenho financiamento
 Eventos
 Custos

ACdMR
Enfoque
 Determinado pelo grupo comprador

 Segmento de linha de produto

 Mercado Geográfico

 Ex. Linhas Áreas South West


Estratégias de foco
Estratégias de nichos de mercado

Especialista em usuário final

Especialista em características cliente

Especialista por tamanho de cliente

Especialista em cliente específico

Especialista em área geográfica

Especialista em característica de produto

Especialista em qualidade/preço

Especialista em serviços

ACdMR
RISCOS DAS ESTRATÉGIAS
GENÉRICAS
ENFOQUE
•A estratégia do enfoque é
LIDERANÇA NO CUSTO DIFERENCIAÇÃO imitada
•Liderança no custo não é •Diferenciação não é •O segmento-alvo toma-se sem
sustentada sustentada atrativos em termos estruturais
•Concorrentes imitam •Concorrentes imitam •Estrutura erode
•Tecnologia muda •Bases para a •Demanda desaparece
diferenciação passam a •Concorrentes com alvos
•Outras bases para
ser menos importantes amplos dominam o segmento
liderança no custo se
para os compradores
desgastam •As diferenças do segmento em
•Proximidade do custo relação a outros segmentos
•Proximidade na
perdida estreitam-se
diferenciação é perdida
•Enfocadores na •As vantagens de uma linha
•Enfocadores no custo
diferenciação obtêm ampla aumentam
obtêm custo ainda mais
diferenciação ainda
baixo em segmentos •Novos enfocadores
maior em segmentos
subsegmentam a indústria
Resumo
 Dois tipos básicos de vantagem competitiva - baixo custo e
diferenciação - que combinados com o escopo de atividades levam a
3 estratégias competitivas genéricas (liderança no custo,
diferenciação e enfoque)
 Porter defendeu a escolha do custo ou da diferenciação e
criticou a posição no meio termo.
 Entretanto, mais tarde cita a necessidade da existência de
Paridade e proximidade.
Significa que as empresas que competissem em custos, deveriam
buscar a paridade e proximidade em diferenciação com os
concorrentes, para viabilizar melhores preços. O mesmo deveria
ocorrer no caso da diferenciação, porém de forma inversa.
Estratégias de nível empresarial
Estratégias de crescimento I
 Crescimento interno- é conseguido por meio do aumento
de vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho.
 O crescimento interno preserva melhor sua cultura
organizacional, eficiência, qualidade e imagem.
 Suas maiores desvantagens são aumentos nos custos
burocráticos e de coordenação que geralmente o
acompanham.
 (Só se devem criar novos negócios quando os benefícios
excedem os custos).
 O crescimento interno não inclui apenas o crescimento do
mesmo negócio, seja em direção horizontal ou vertical.
Estratégias de crescimento II
 Crescimento interno horizontal- pode envolver a
criação de novas empresas que operam em negócios
relacionados ou não relacionados.
 O crescimento interno vertical – refere-se a criar
negócios relacionados ou não relacionados dentro do canal
de distribuição da empresa, criando um relacionamento
fornecedor/cliente
Estratégias de crescimento III
 Integração horizontal- Expansão dos negócios
adquirindo outras empresas na mesma linha de
negócios.
 O principal motivo é aumentar a participação de
mercado e da receita, conferindo à empresa maior poder
de alavancagem para lidar com seus fornecedores e clientes.
 Vantagens:
-Diminui os custos da empresa por meio das economias de
escala .
-Maior acesso aos canais de distribuição
-Maior flexibilidade operacional
Estratégias de crescimento IV
 Diversificação horizontal relacionada- Quando uma empresa adquire outra de um
setor externo a seu campo de operações atual mas que está relacionada a suas
competências essenciais.
 O termo “relacionada” sugere competências essenciais semelhantes ou complementares
podem ser transferidas ou partilhadas entre a empresa compradora e a empresa
adquirida.
 Competências essenciais- são as maiores forças da empresa em termos de recursos
(humanos, organizacionais e físicos – atuais ou potenciais).
 Podem incluir, entre outras coisas , excelência em operações, tecnologia superior,
pesquisa e desenvolvimento de ponta e marketing eficaz.
Estratégias de crescimento V
Exemplos de Diversificação Horizontal
relacionadas

Johnson & Johnson Gillete (P&G)


 Produtos dentários  Lâminas e giletes
 Contraceptivos orais  Produtos de toilete
 Curativos
 Barbeadores, frisadores, escovas de
 Remédios que são vendidos com
receita médica dentes, despertadores e cafeteiras
 Produtos hospitalares elétricas
 Remédios que são vendidos sem  Produtos de papelaria e
receita médica instrumentos de escrever.
 Fraldas
 Produtos de higiene feminina
 Produtos infantis
Estratégias de crescimento VI
Vantagens sinérgicas das aquisições horizontais relacionadas
 Economias de escopo horizontal- ocorre quando várias unidades de uma empresa
são capazes de partilhar atividades de compra, P&D, marketing e outras atividades
funcionais a um preço total ou por unidade mais baixo do que seria possível se as
unidades do negócio não as partilhassem.
 Inovações de escopo horizontal-referem-se a melhorias ou inovações que podem
ser transferidas ou partilhadas entre as unidades de negócio da empresa.
 Ex. a Daimler-Benz adquiriu unidades de negócio contratadas em produtos eletrônicos
relacionados à defesa e produtos aeroespaciais, sistemas de automação, utensílios e
serviços financeiros.
 Juntas, as unidades de negócio partilham inovações em P&D que auxiliam cada uma a
oferecer produtos superiores e com tecnologia de ponta.
 Vantagens das inovações tecnológicas e de produto e redução dos seus custos totais em
P&D.
 Duas desvantagens: aumentos dos custos burocráticos e maiores custos de coordenação
das atividades.
Estratégias de crescimento VII
Diversificação horizontal não relacionada (Diversificação por
conglomerados)
 Quando uma empresa adquire outra empresa de um setor não
relacionado.
 São feitas por motivos de investimento financeiro.
 Estruturar um portfólio de empresa com base em seus benefícios
financeiros potenciais criará valor. Portanto, tem uma orientação
financeira.
 Um desejo de reduzir riscos pode conduzir à diversificação por
conglomerados.
Estratégias de crescimento VIII
Integração vertical de empresas relacionadas I
 Quer dizer fundir em um todo funcional vários estágios de atividades
regressivamente, na direção das fontes de suprimento, ou
progressivamente, na direção dos consumidores finais.
 Plena-significa desempenhar todas as atividades que vão da matéria-prima até os
resultados finais.
 Parcial- quando se desempenham apenas algumas dessas atividades.
 Integração vertical de empresas relacionadas- Aquisição de uma empresa
com competências essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição
vertical.
 Integração vertical regressiva-
 Ocorre quando as empresas adquiridas fornecem à empresa em questão de produtos,
componentes ou matérias-primas.
 Integração vertical progressiva-
 Quando adquire empresas que compras seus produtos. Estas empresas estão mais
próximas do consumidor final.
Estratégias de crescimento IX
Vantagens da integração vertical de empresas relacionadas I
 Economias de cadeia vertical- podem resultar da eliminação de passos de
produção, da redução de custos indiretos e da coordenação de atividades de
distribuição com vistas ao aumento da sinergia.
 Economias de cadeia vertical/escopo horizontal- podem ocorrer quando as
unidades de negócio horizontalmente relacionadas de uma empresa compram de uma
das unidades de negócio que atua como fornecedora.
 Se forem suficientemente grandes, essas compras podem melhorar as economias de
escala do fornecedor e ao mesmo tempo reduzir os preços de compra para as unidades
de negócio horizontais.
 Ex. Uma empresa com unidades de negócios horizontais que produzem secadores de
cabelo, ventiladores industriais, sistemas de resfriamento para equipamentos eletrônicos,
etc. As peças do motor elétrico de todos os produtos são fabricados por uma outra
unidade de negócios da empresa em sua cadeia vertical.
 A unidade de negócios fornecedora se beneficia das economias de escala, que diminuem
os custos por unidade de suas operações. Essa redução são repassadas para as unidades de
negócio compradoras.
Estratégias de crescimento X
Vantagens da integração vertical de empresas relacionadas II
 Inovações na cadeia vertical- referem-se a melhorias ou inovações que podem ser transferidas ou partilhadas entre as
unidades de negócio da empresa no canal de distribuição.
 Ex. A Ford e a IBM comprar de fornecedores que fazem P&D em tecnologia promissórias.
 As inovações na cadeia vertical podem não só promover o desenvolvimento de resultados tecnologicamente superiores,
mas também ajudar a empresa a diferenciar seus resultados por meio de projetos melhorados, entregas mais rápidas e
melhores serviços de marketing.
 Combinação de economias e inovações na cadeia vertical
 Desvantagens: As empresas não tendem a capitalizar esses potenciais desenvolvidos no ambiente externo.
 Ex. Uma fabricante de cervejas com sua própria produção de latas de alumínio pode buscar idéias externas para melhorar
suas atividades tanto na fabricação de cerveja quanto na produção de latas de alumínio.
 Esta modalidade de integração tende a promover padrões de integração mais complexos, assim, a terceirização de
fornecedores e distribuidores pode ser benéfica nesses ambientes.
 Quando a demanda do mercado varia de forma imprevisível ao longo do tempo , torna-se difícil coordenar atividades
verticalmente integradas.
 Pode exigir que todos os negócios verticalmente ligadas modifiquem suas operações .
 Uma empresa que compra internamente tudo aquilo de que precisa pode pagar mais se existirem fontes externas de
suprimento mais baratas.
 Quando maior a cadeia, maiores são os custos associados ao aumento da coordenação e da burocracia.
Estratégias de crescimento XI
Integração vertical de empresas não relacionadas I
 E feita com possibilidades limitadas de transferência ou partilha de competências essenciais.
 Alguns estágios da integração vertical podem ser relacionados enquanto outros podem ser não relacionados.
 Ex. A tecnologia operacional, as abordagens administrativas e os formatos organizacionais de uma atividades ligada
ao varejo podem ser muito semelhantes aos de uma atividade ligada às vendas atacadistas, mas bastante diferentes
na área de produção e na de processamento.
 Uma empresa verticalmente ligada em dois estágios –produção e fabricação de componentes- pode estar
verticalmente relacionada nesses estágios, porém se essa empresa adquire seu próprio sistema de vendas no
atacado ou no varejo, terá então feito uma integração vertical em negócio não relacionado.
 Uma vantagem das empresas com integração vertical não relacionada é que elas normalmente tendem mais a
adotar melhorias e inovações das empresas externas. Em ambientes dinâmicos essas empresas enfrentam menor
risco da obsolescência tecnológica em virtude de serem externamente orientadas.
 Desvantagens:
 Quanto mais empresas verticais possui, maiores custos de burocracia – e talvez de coordenação-
Estratégias de crescimento XII
Integração vertical de empresas não relacionadas II

 Fusões -Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte


praticamente igual, combinam-se em uma empresa por uma permuta
de ações.
 São realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar em força
competitiva.
 Tirar vantagem dos benefícios da sinergia.
 Quando a combinação de duas empresas resulta em maior eficácia e
eficiência do que se conseguia com cada uma delas separadamente, a
sinergia foi então atingida.
Estratégias de crescimento XIII
Integração vertical de empresas não relacionadas III
 Alianças estratégicas -São parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em
determinada área de negócio.
 As empresas que fazem a aliança partilham os custos , os riscos e os benefícios de explorar e arriscar novas
oportunidades de negócios.
 Esses arranjos incluem joint-ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, operações conjuntas, acordos
conjunto para fornecimento a longo prazo, acordos de marketing conjuntos e consórcios.
 As alianças estratégicas podem ser temporárias, desfazendo-se após o término do projeto, ou a longo prazo.
 A propriedade das empresas continua a mesma.
 Podem ser feitas por motivos políticos, econômicos ou tecnológicos.
 Ex. Há países que só permitem ingresso de empresa estrangeira se fizer aliança com parceiro local.
 A grandiosidade de um projeto só é possível com o aporte de mais de uma empresa.
 Projetos podem depender de aportes tecnológicos de mais de uma empresa.
 Vantagens:
 Há pouco aumento de custos burocráticos e de coordenação em virtude das empresas permanecerem separadas e
independentes.
 Beneficiam-se por não arcar com todos os custos e riscos de explorar uma oportunidade de negócios.
 Assimilar novas tecnologias e aproveitar futuramente este patrimônio.
 Os lucros da aliança devem ser divididos.
Estratégias de estabilidade
 Para uma empresa (que tem operações em mais de um setor) é a manutenção do atual
conjunto de empresas.
 Motivações:
- Concentrar seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar
suas posições competitivas.
- Os custos de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais.
Para uma empresas que atua em um único setor, é aquela que mantém quase as mesmas operações
sem buscar crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.
Motivações:
-É forçada em função de que o setor onde opera não cresce ou cresce muito pouco.
-Os custos da expansão de sua participação no mercado ou de sua entrada em novas área de
produtos ou mercados é maior que os benefícios potenciais que adviriam desse crescimento.
- Uma empresa que domina seus setor em virtude de sua vantagem competitiva e tamanho
superior pode buscar a estabilidade para reduzir suas chances de ser processada por realizar
práticas de monopólio.
- As empresas menores que se concentram em produtos ou serviços especializados podem
escolher a estabilidade por temerem que o crescimento resulte na redução da qualidade e em
um pior atendimento ao cliente.
Estratégias de redução
 Quando o desempenho das unidades de negócio de uma empresa é abaixo do esperado ou, na pior das hipóteses, quando coloca a
sobrevivência da empresa em jogo, estratégias de redução podem ser adequadas.
 Reviravolta (turnaround)- é tornar a empresa mais enxuta e eficaz.
 Inclui eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos de distribuição e reconsiderar
as linhas de produto e os grupos de clientes da empresa.
 Ex. 1970 Lee Iacoca CEO da Chrysler Corporation.
 Desinvestimento- Quando a empresa venda ou faz o spin-off de uma de suas unidades de negócios.
 Ocorre quando a unidade de negócio está tendo um desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa.
 O desinvestimento pode ser necessário em várias situações- quando uma unidade de negócio suga os recursos de unidades mais lucrativas,
quando ela não é tão eficiente quanto às alternativas do mercado ou quando sua interdependência em relação às outras não é sinérgica.
 Quando ocorre por meio de um spin-off são distribuídas as ações da unidade de negócio da qual a empresa se quer desfazer. As ações da
matriz e as da unidade de negócio vendida começam a ser comercializadas separadamente.

 Liquidação - É uma estratégia de último recurso. Quando nem a reviravolta (turnaround) nem o desinvestimento parecem viáveis, a
liquidação ocorre pelo fechamento da unidade de negócio, que se realiza pela venda de seus ativos.
Relógio da Estratégia de Bowman

As decisões de compra do consumidor são baseadas na combinação


entre o preço do produto adquirido e a percepção de valor/benefício
trazido pelo mesmo
Opções estratégicas (Singh, 2006) I
 1. Preço baixo / valor agregado baixo – provavelmente
específico ao segmento;
 2. Preço baixo – risco de guerra de preços e margens baixas,
implica necessidade de ser líder em custos;
 3. Híbrido – custos baixos e reinvestimentos em redução de
preços e diferenciação;
 4. Diferenciação – o valor percebido pelos clientes pode
permitir preço superior ou aumento de participação de
mercado;
Opções estratégicas (Singh, 2006) II
 5. Diferenciação focalizada – valor percebido dentro de um segmento particular
garante preço superior;
 6. Preço alto / padrão – altas margens, mas risco de perda de participação de
mercado caso competidores não acompanhem política de preços;
 7. Preço alto / baixo valor – somente possível em situação monopolística;
 8. Preço padrão / baixo valor – perda de participação de mercado. Para que a
firma consiga ser efetiva no seguimento destas posições, ela deve tomar decisões
sobre a estratégia a adotar no mercado, sua estruturação interna, como investirá
seus recursos e o perfil de risco a ser aceito. A tomada consciente destas decisões é
crucial para que o negócio não fique “emperrado” em uma posição competitiva
desfavorável e sem uma proposta de valor definida para o cliente
Estrutura de custos e estratégias
A Estrutura de Custos de uma Indústria influencia a Intensidade Competitiva
Indústria Curtume Alumínio

Vendas: ____ 100 ____ 100 ____


Custo Fixo: ____ 10 ____ ____ 80 ____
Custo Variável: ____ 80 ____ ____ 10 ____
Resultado: ____ 10 ____ ____ 10 ____

Prioridades Estratégicas definem-se a partir da estrutura da Indústria


A Estrutura de custos de uma Empresa depende da estrutura de custos da Indústria e da opção estratégica adotada
Opção por verticalização e terceirização

Proposta de Integração Empresa Verticalizada Empresa Terceirizada

Vendas ____ 100 ____ ____ 100 ____


Custo Fixo ____ 40 ____ ____ 10 ____
Custo Variável ____ 50 ____ ____ 80 ____
Resultado ____ 10 ____ ____ 10 ____
A vantagem competitiva e o
Balanço de resultados
140

Margem
120 Custos Totais

100

80
Porcentagem da
Média da Indústria
Faturamento e Custo 60

40

20

Média da Indústria
Média da Liderança
Liderança de Custo Diferenciação
Diferenciação
(Não relativa a preço)
Indústria de Custo
Interação de custo com diferenciação
$

Concorrente Concorrente Concorrente Concorrente


médio da diferenciado de baixo com dupla
indústria com sucesso custo com vantagem
sucesso
Disposição para Custo
pagar

Fonte: GHEMAWAT, P. A Estratégia e o Cenário dos Negócios,


.
Modelo Cadeia de Valor I
 Tem por objetivo detalhar uma firma em suas atividades de relevância
estratégica, de forma a possibilitar uma compreensão mais detalhada do
comportamento de custo e dos potenciais de diferenciação.
 As distintas atividades dentro das cadeias de valor dos competidores em
uma indústria originam possíveis vantagens competitivas de custo ou
diferenciação, conforme o projeto, produção, marketing, entrega e suporte dos
produtos oferecidos (PORTER, 1985)
 A cadeia de valores exibe as atividades de valor da empresa, sendo que os valores
representam o montante que os consumidores se dispõem a pagar pelo
que a empresa lhes oferece.
 Para Porter (1990) “uma empresa é rentável se o valor que ela impõe
ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto.
 Criar valor para os compradores que exceda o custo disto é a meta de
qualquer estratégia genérica.
Análise do ambiente interno:
Cadeia de Valor
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

ATIVIDADES GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS


DE M
APOIO DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA A
R
COMPRAS G
E
Logística Operações Logística Marketing Assistência M
de de e Vendas Técnica
Entrada Saída

ATIVIDADES BÁSICAS
• As empresas são combinações de atividades distintas
• As atividades impactam as posições de custo e diferenciação
• Uma atividade genérica pode ser dividida em sub-atividades
Modelo Cadeia de Valor II
 Atividades primárias- atividades envolvidas na criação física do produto e na
sua venda e transferência para o consumidor e, assim, podem ainda ser
subdivididas em cinco categorias: Logística interna, Operações, Logísticas
Externa, Marketing e Vendas e Serviço- e;
 Atividades de apoio – atividades que sustentam as atividades primárias e a si
mesmas por meio do fornecimento de insumos , tecnologia, recursos humanos
e outras funções.
 A representação das atividades de apoio dividida em linha tracejadas representa
que a gerência de recursos humanos, o desenvolvimento de tecnologia e a
aquisição podem ser associadas a atividades primárias, podendo apoiar, a cadeia
como um todo.
Modelo Cadeia de Valor III
 É uma ferramenta de apoio à execução das atividades da empresa abrangendo
desde a parte de estrutura física até a chegada do produto ou serviço ao
consumidor, permitindo a detecção de possíveis mudanças e adequações
necessárias para o êxito da empresa no que diz respeito à busca de vantagem
competitiva.
 Críticas:
- Ausência de temas como estrutura organizacional, a configuração de recursos e
a dimensão comportamental das empresas como possível fatores de sucesso.
-Fatores internos às empresas têm maior influência em seu desempenho do que
fatores externos (especificamente a estrutura da indústria).
Modelo Cadeia de Valor IV
 Todos esses elos da cadeia de valores representam um sistema de atividades
interdependentes e são relações entre o modo como uma atividade de valor
é executada e o custo ou desempenho de outra.
 Estes podem resultar em vantagem competitiva quando houver
otimização e coordenação e podem ajudar a refletir se houver
necessidade de coordenar as atividades.
 As inter-relações entre os elos, ou mais especificamente sobre os setores
da organização possibilitam a transferência de conhecimento e
informações de maneira contínua, o que, no planejamento estratégico,
auxilia no diagnóstico, na criação e na sustentação de vantagens
competitivas as atividades.
Modelo Cadeia de Valor V
 A definição/mapeamento da cadeia de valores de uma organização envolve
desde o modelo institucional da empresa até a distribuição do
produto; e também o relacionamento da empresa com fornecedores
e clientes, desempenhando, assim, um importante papel na
estrutura organizacional propriamente dita e no processo de
planejar estrategicamente que vislumbra identificar, explorar e
aplicar de maneira viável as forças e possíveis vantagens
competitivas da empresa perante o mercado.
 Esse procedimento também está sujeito à adaptação ao contexto, às
variáveis tempo-conjunturais da empresa , já que os fatores de sucesso ou
insucesso mudam de mercado para mercado.
Exemplo de Cadeia de Valor
 DELL – Conseguiu ver que os clientes estão se familiarizando
com a tecnologia de computadores, compreendeu que o
canal de vendas no varejo acrescenta mais custos do que
benefícios para muitos clientes e iniciou um negócio de
vendas de computador diretamente ao cliente.
Exemplos de atividades que criam valor associadas à estratégia
de liderança em custos
Ex. Drogaria Central
Estrutura para a Vantagem
competitiva

Estrutura da
Indústria
(5 forças). Lucratividade
Posição de
custo frente da empresa.
a concorrência. Valor criado
frente a
Posição de concorrência.
diferenciação
frente a
Fonte: Besanko – Economia da Estratégia
Concorrência.
Conceitos de valor

 Benefícios percebidos: valor


 Valor agregado percebido pelo consumidor: valor entregue (valor
excedente ao consumidor).
 Exemplo: Software
Valor percebido $ 150
Valor de compra $ 80
Valor excedente ao consumidor (valor entregue) $ 70 (150-80)
O cliente opta onde o valor excedente é maior.
Conceitos de valor
 O conceito de valor excedente ao cliente é o idêntico
ao lucro de uma empresa.

 O sucesso de uma empresa depende da capacidade


de gerar um valor excedente ao cliente.
 “Para alcançar uma vantagem competitiva – para um
desempenho melhor do que sua indústria – um
negócio não deve apenas criar valor positivo, mas
deve criar mais valor que sua concorrência”.
Preço Curva de indiferença
Menor Excedente
1985
Menor consumo
Mercedes Curva de indiferença
1985 1994

Mercedes Toyota 1994

Preço 2
Toyota
Preço 1 Maior Excedente
1988
Maior consumo

Q1 Q2
Qualidade

Fonte: Besanko – Economia da Estratégia


Valor criado

 Valor criado = B - C
 B = valor final percebido pelo cliente
 C = custo de produção (converter MP em produto acabado)
 P = valor monetário
 Valor criado = valor excedente (B – P) + lucro do produtor (P – C)
 Valor criado = (B – P) + (P – C) = B - C
Componentes do valor criado
B Valor
Valor excedente criado
B-P

P Lucro do
produtor P - C
C

Custo
C
Fonte: Besanko – Economia da
Estratégia
Fatores chaves de sucesso
 FCS = habilidades e bens que uma empresa tem para atingir
lucratividade em determinado mercado;

 FCS = condições necessárias naquela indústria, para obter vantagem


competitiva, mas não é uma condição suficiente.
 Exemplo:
Distribuição de calçados esportivos
Necessidades:
 Capacidade de desenvolver novos modelos;
 Gerir cadeia de fornecedores e distribuidores
 Criar campanhas de MKT
Determinantes da vantagem competitiva nacional

Estratégia,
Estrutura e
Rivalidade das
Empresas

Condições Condições
dos Fatores da Demanda

Setores
Correlatos
e de Apoio

Fonte: PORTER, Michael E. Competição On Competition - Estratégias Competitivas Essenciais,


Ponto chave
 Distinção entre:
EFICÁCIA OPERACIONAL (EO)
e
ESTRATÉGIA
(ou POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO)
Eficiência Operacional
 Não é estratégia;
 A busca da produtividade, da qualidade e da velocidade disseminou uma
quantidade de ferramentas e técnicas gerenciais (gestão da qualidade total,
benchmarketing, tercerização, parceria, reengenharia, gestão de mudança ,
etc.);
 Ferramentas gerenciais tomando lugar da estratégia.
 Geradora de êxito momentâneo devido a rápida proliferação de práticas
melhores;
 São uma importante fonte da diversidade de rentabilidade entre os
concorrentes, pois afetam diretamente as posições de custo relativas e os
níveis de diferenciação;
 O resultado é uma competição de soma zero, com preços estáticos
ou declinantes e pressões de custo que comprometem a
capacidade das empresas de investir no longo prazo do negócio.
Posicionamento estratégico
 Superar a concorrência sabendo distinguir eficácia
operacional de estratégia;
 Significa o desempenho de atividades melhor do que
os rivais.
 Alicerça-se na exclusividade das atividades.
 Abrange a eficiência, mas não se limita apenas a esse
aspecto.
 “Escolher um conjunto diferente de atividades para
proporcionar um mix único de valores”.
Ex.Estratégia Enfoque baseado no
Custo)
Sistema de atividades
da Southwest
Serviço
Sem Sem
limitado transferênc
refeições aos ia de
passageiro bagagens
s

Sem
Sem conexões
marcação com
de outras
assentos Uso Menos
limitado manut. e linhas
de agentes treinamen aéreas
de viagem to

Saídas Rotas
Parada
Frota curtas,
freqüentes 15’ da
padroniza cidades
e aeronave
da médias e
confiáveis no
Máq. de aeroportos
terminal
recebiment secundários
o
automático
Equipes de tíquetes Preços de
enxutas e passagens
Empregad muito muito
os com alta produtivas baixos
remuneraç
ão

Elevada “Southwes
Contratos participaçã Alta t a linha
trabalhista o acionária utilização aérea das
s flexíveis dos das tarifas
empregado baixas”.
aeronaves
s
Posicionamentos
estratégicos
 Encontrar novas posições (não óbvias);
 Precisa - se de criatividade e insight;
 Posições ignoradas pelos concorrentes;
 Ocupar a posição de um concorrente que está perdendo a força;
 Acompanhar a mudança e perceber novas necessidades do mercado;
 Novos grupos de consumidores e de ocasiões de compra;
 Novas necessidades;
 Novas tecnologias, equipamentos ou sistemas de infomação;
Ex. Estratégia enfoque em custo
IKEA
 Empresa da Suécia (de Smalard);
 Fundador Ingvar Kamprad (Elmtaryd / Agunnaryd) – 28 de julho de
1943;
 IKEA é uma companhia privada de origem sueca, controlada por
uma série de corporações sediadas nos Países Baixos, especializada
na venda de móveis domésticos de baixo custo.
 Receita : 38,8 bilhões EU (2017)
 INGKA Foundation
 Sede: Leida (Países baixos)
 CEO: Jesper Brodin
 https://www.ikea.com/
IKEA
 423 lojas em 52 mercados
 Lojas na Europa, América do Norte, Ásia, Oriente Médio,
Oceania;Caribe
 208.000 (2018) mil funcionários;
 32 indústrias em 9 países (móveis madeira);
Hola! South America
During 2018, we strengthened our position in our existing markets.
We entered Latvia, and expanded at the same time in the UK, North America,
the Middle East and Asia.
We’ll continue with 15 more retail locations in 2019, plus our very first South
American stores the year after. 9 stores are planned for this region within a 10-
year period – beginning with Chile, Peru and Colombia
IKEA

 1500 fornecedores em 55 países;


 10 mil itens/produtos;
 27 CD’s em 16 países;
 2.5 billion IKEA web visits
 957 million IKEA store visits
IKEA
 Posicionamento estratégico diferente dos concorrentes;
 Foco em jovens compradores: querem estilo e baixo
custo;
 Palavras - chaves: linha ampla de produtos, bom design e
funcionais e preços baixos (escala);
 Trocar serviço por custo;
 Móveis modulares de baixo custo e fáceis de montar;
 Pronta entrega / imensos depósitos (não é show-room);
 ”Maintaining a strong IKEA culture is one of the most crucial
factors behind the continued success of the IKEA Concept”

 The IKEA values


 Values cannot be invented – they can only emerge from one place: the
heart. IKEA values are very much a product of our origin. Hard work,
tough challenges, common sense, Swedish roots and limited resources
have formed IKEA values.
 To keep the IKEA Concept successful, we work to keep our values close
to our heart. The IKEA values convey the essence of the entire IKEA
culture.
 Over the years we’ve learned that acting according to IKEA values not
only brings us together – no matter what age, race or part of the world
we live in – it helps us do business successfully.
Padrão sueco made in Brazil
Indústria gaúcha começa a entregar móveis para rede Ikea
Herval, que acaba de lançar marca de¡ móveis premium em Milão, também
fabrica em Dois Irmãos linha com assinatura da multinacional com origem
na Suécia
24/04/2018
Sistema de atividades
da IKEA
Catálogos Transport Layout
explicativos, e próprio depósito Compras
mostruários pelos p/ trágefo mais
Localização
e etiquetas clientes intenso impulsiva
na periferia
informativas s
com amplo
estacionament
o
Facilidade Auto-
de Serviço
transport
seleção
limitado
ee pelos
ao cliente
montage clientes
Pequena Maioria
m
quantidad dos itens
e de estão no
pessoal de estoque
Montage vendas
Grandes
m pelos
estoques
Kit de próprios
locais
embalage clientes
Aumento da
m com o probabilida
produto de de Estoque
desmonta compras durante
do futuras todo o ano
Projeto
Baixos
modular
custos de
das
Projeto fabricação
mobílias
próprio
com
Ampla ênfase no 100% de
variedade custo de abastecim
, com fabricaçã ento por
facilidade o fornec. De
de
longo
fabricaçã
prazo
Ex. Enfoque em Diferenciação
Neutrogena
 Fundada em 1930 por Emanuel Stolaroff em Los Angeles
(Califórnia), no início com o nome Natone;
 Em 1954 “importou” a fórmula de um sabonete de alta qualidade
da Europa;
 Forte ligação com médicos;
 Em 1980 entra com produtos haircare;
 Em 1994 adquirida pela Johnson & Johnson, mas manteve o
“Neutrogenic way”;
 Hoje “skin and hair products” em aprox. 70 países;
Neutrogena

 Posicionamento baseado na variedade;


 Preço premium;
 Produto benigno, livre de resíduos e pH equilibrado;
 Representantes visitando dermatologistas (se assemelha a um
lab. farmacêutico);
 Propaganda em public. especializadas (médicas);
 Mala - direta a médicos;
Neutrogena

 No início concentrou distribuição em drogarias;


 Evita promoções de preços;
 Fabricação mais vagarosa e mais dispendiosa;
 Não usa perfumes/hidratantes nos sabonetes;
 Renunciou os supermercados;
 Fortes atividades de pesquisa.
Estratégia e compatibilidade entre
as atividades
 Estratégia é a criação de compatibilidade entre as
atividades da empresa.
 Seu êxito depende do bom desempenho de muitas
atividades - e não apenas de umas poucas - e da integração entre
elas”.
 A Posição Estratégica Sustentável exige Opções
Excludentes (trade-offs)
 Uma posição exclusiva não é suficiente para garantir a vantagem
sustentável → imitação;
 Os trade-offs resultam da incompatibilidade das atividades
e significa que mais de alguma coisa implica sempre menos de
outra coisa. Ex: refeições nas linhas aéreas: custo e tempo.
 Afastam a imitação e o reposicionamento, pois os concorrentes que se
envolverem nessa abordagem prejudicarão suas estratégias e degradarão o valor
das atuais atividades.
Tipos de Compatibilidade
 1) De primeiro nível: simples consistências entre cada atividade (função) e a estratégia
geral: a consistência assegura que as vantagens competitivas das atividades se acumulem, em
vez de se erodirem ou se anularem mutuamente.

 2) Compatibilidades de segundo nível: Reforço mútuo das atividades.

 3) Compatibilidades de terceiro nível: Reforço mútuo das atividades para atingir a


otimização do esforço: a coordenação e o intercâmbio de informações entre as atividades
para eliminar a redundância e minimizar o desperdício de esforços são as modalidades mais
elementares de otimização desses esforços.
 Nos três tipos de compatibilidade, o todo é mais importante do que qualquer parte
individual. A vantagem competitiva emana da totalidade do sistema de
atividades.
 Se não houver compatibilidade entre as atividades, não existirá uma estratégia
diferenciada e a sustentabilidade será mínima.
Compatibilidade e sustentabilidade
 Mais compatibilidades = mais sustentabilidade
(dificuldade de imitar atividades altamente entrelaçadas);

 Mais compatibilidades = mais sustentabilidade =


vantagem competitiva;

 Quanto mais o posicionamento da empresa se alicerçar


em sistemas de atividades que apresentem
compatibilidade de 2° e 3° nível, mais sustentabilidade
será a vantagem;
Redescobrindo a Estratégia
 Por que tantas empresas não têm uma estratégia?

 As ameaças à estratégia são encaradas como algo proveniente de


fora da empresa (mudanças na tecnologia ou no comportamento
dos concorrentes);

 As maiores ameaças na maioria das vezes emanam de fontes


internas, e não somente das externas;

 Uma estratégia sensata é prejudicada por uma visão distorcida da


competição, por deficiências organizacionais e pelo anseio por
crescimento.
Reconectando-se com a Estratégia
 Deve-se fazer um exame cuidadoso das atuais atividades através das
seguintes perguntas:
 Quais são os produtos ou serviços mais diferenciados?
 Quais são os nossos produtos ou serviços mais rentáveis?
 Quais são os nossos clientes mais satisfeitos?
 Quais são os clientes, canais ou ocasiões de compra mais rentáveis?
 Quais são as atividades da nossa cadeia de valores mais diferenciadas e
mais eficazes?
 Deve-se avaliar a história da empresa para reexaminar a estratégia original
e verificar sua atual validade.
Visões Alternativas da Estratégia
AVantagem Competitiva Sustentável
O Modelo Estratégico Implícito no  Posição competitiva única para a
Passado empresa;
 Uma posição competitiva ideal no
 Atividades sob medida para a estratégia;
setor;
 Opções excludentes e escolhas nítidas, em
 Benchmarking de todas as atividades e
consecução da melhor prática; comparação com os concorrentes;
 Terceirização e parcerias agressivas  A vantagem competitiva deriva da
para ganhar eficiência; compatibilidade entre as atividades;
 As vantagens se fundamentam em  A sustentabilidade emana do sistema
fatores críticos do sucesso, nos de atividades, e não das partes;
recursos básicos e nas competências
 A eficácia operacional é um pressuposto.
essenciais;
 Respostas flexíveis e rápidas as
mudanças competitivas no
mercado.
A Armadilha do Crescimento
 O desejo de crescer;
 Os trade-offs e as limitações parecem constranger o crescimento;
 Estratégias de objetivos amplos, que enfatizam o preço baixo acarretam a
perda de vendas a clientes sensíveis à qualidade ou serviços. Os que
adotam a diferenciação deixam de vender a clientes sensíveis ao preço;
 Pressões pelo crescimento e saturação de mercado induzem os gerentes a
ampliar a posição, através do alargamento das linhas, da adição de novas
características no produto, da imitação.
 As tentativas de competir de várias maneiras ao mesmo tempo criam
confusão e prejudicam a motivação e o foco organizacional.
Crescimento Lucrativo
 Quais as abordagens em relação ao crescimento que
preservam e revigoram a estratégia?
 Aprofundar a posição estratégica, em vez de ampliá-la e
comprometê-la;
 Expandir a estratégia, através da alavancagem do sistema de
atividades existentes;
 Os gerentes devem indagar-se que atividades, características
ou formas de competição são viáveis ou menos custosas para a
empresa;
 Menos riscos com crescimento via criação de unidades
isoladas com estratégias próprias.
Indústria fragmentada I
Origens da fragmentação

• Baixas barreiras à entrada


• Ausência de economias de escala
• Altos custos de transporte
• Flutuação irregular das vendas
• Preferência variada do mercado

Superando a fragmentação
• Padronização
• Transferindo tarefas sem Economia de Escala
Indústria fragmentada II
•ESTRATÉGIAS
Adicionar valor
Especialização
Verticalização

•RISCOS ESTRATÉGICOS POTENCIAIS


Buscar domínio
Suposição incorreta sobre os custos dos
concorrentes
Euforia com o sucesso de um produto
Estratégias corporativas
 Ansoff (1977)
 Penetração de mercado- Denota o crescimento por meio do
aumento da participação relativa da empresa em suas linhas correntes
de produtos e mercados.
 Desenvolvimento de mercados- A empresa busca novos mercados
para seus produtos atuais.
 Desenvolvimento de produtos- A empresa cria novos produtos
para substituir ou ampliar os já existentes para o mesmo mercado.
 Diversificação – Produtos e mercados são novos. A diversificação é
mais drástica e arriscada, pois envolve afastamento simultâneo de
produtos e mercados conhecimentos.
Wright et al. (2000)
 Crescimento – Visam ao crescimento que resulte em
aumento das vendas ou participação de mercado.
 São estratégias de crescimento: crescimento interno,
integração vertical, integração horizontal, diversificação
e alianças estratégicas e funções.
 Estabilidade- É a manutenção do atual conjunto de negócios,
para aquelas empresas que têm operações em mais de um setor.
 Redução- Ocorre quando o desempenho das unidades está
abaixo do nível esperado ou quando correm o risco de
fechamento. São classificadas em : reviravolta, desinvestimento e
liquidação.
Mintzberg I - Modo Empreendedor
 O modo empreendedor identifica-se através da existência de um fundador
ou líder forte que toma as principais decisões da organização de forma ousada,
arriscada e intuitiva.
 As principais características deste modo são a incessante busca por
novas oportunidades e os saltos dramáticos frente à incerteza, com
decisões arrojadas em momentos de crise.
 A estratégia é gerada pela visão de um executivo principal que estende seu
controle pessoal sobre as pessoas.
 Nas organizações predomina o estilo empreendedor de formulação
de estratégias detecta-se o crescimento como objetivo principal.
 O empreendedor demonstra-se como um calculista e está
constantemente sintonizado com as mudanças ambientais, que
possam sugerir uma oportunidade favorável.
Mintzberg II Modo incremental
 No modo incremental ou adaptativo- o formulador de estratégias aceita a
existência de um status poderoso. Posiciona-se a meio caminho entre processos e
objetivos e é considerado um processo para o desenvolvimento da visão estratégica.
 A falta de objetivos claros reflete a existência de divisão de poder entre membros de
várias coalizões.
 As ações visam a remediar situações e se adequar ao ambiente, movendo-se em passos
curtos e desarticulados que possibilitem não se afastar muito do status quo existente.
 As soluções correm por reação aos problemas existentes e não pela busca ativa de
oportunidades. O feedback, neste caso, é importantíssimo para a adequação da empresa
às mudanças ambientais.
 Caracteriza-se por não possuir um processo formal estruturado, a estratégia é
construída passo a passo.
Mintzberg III- Modo planejamento
 Requer racionalidade e um sistema formal de alcance de metas em termos precisos,
sua principal preocupação é a formulação de objetivos atingíveis.
 O fator chave é o analista que usa técnicas científicas para desenvolver planos formais e
abrangentes, analisando possibilidades e definido cenários.
 Normalmente quem define as estratégias não as implementa (separação de mãos e
mente).
 Existe a crença de que a análise sistemática pode proporcionar uma compreensão
do ambiente, tanto externo quanto interno, o suficiente para influenciá-lo.
 A principal característica do modo planejamento é integração entre decisões e estratégias.
 As organizações que adotam este modo de formulação estratégicas acreditam que as
decisões elaboradas em conjunto em um processo sistemático são menos
conflitantes e mais complementares do que as elaboradas de forma independente.
Mintzberg Estratégia e Pequena
Empresa I
 A literatura sobre estratégia em pequenas empresas é altamente influenciada por duas
abordagens: uma de natureza econômica e outra de natureza empreendedora.
 A perspectiva econômica tem sido predominante na área, especialmente até meados da
década de oitenta.
 A estratégia mais adequada para as pequenas empresas consiste naquilo que ele denomina de
estratégia empreendedora.
 A empreendedora, está surgindo como o reconhecimento da possível importância da
influência do comportamento individual sobre o processo de formação e implementação de
estratégia.
 Esta nova a abordagem estuda a associação entre características pessoais do dirigente e o
processo de administração estratégia da pequena empresa.
 Esse tipo de empresa usualmente é jovem, pequena e precisa ser flexível, pois opera em
ambiente dinâmico e é afetada pelas incertezas , além de ser muito dependente da liderança
do empreendedor.
Mintzberg Estratégia e Pequena
Empresa II
 As atividades estratégicas, no setor de pequenos negócios, são mais informais, intuitivas e
invisíveis, com decisões incrementais que buscam adaptação e pequenos ajustes, em
contraposição ao que as escolas estratégicas de natureza prescritiva propõem.
 Questiona-se a pressuposição que ter um plano implica ter uma estratégia.
 O proprietário/dirigente, na maioria das vezes, o principal responsável pelas decisões
estratégicas da empresa e também pelo processamento das informações oriundas do
ambiente.
 Percebe-se que, ainda, estão despertando para a necessidade de formular estratégias e
dedicam às pequenas crises cotidianas um tempo que deveria ser dedicado à formulação
de estratégias.
 Existe preocupação por manter as empresas competitivas, no entanto, não se têm muita
clareza sobre qual é o caminho a seguir e por isso não possuem nenhuma estratégia
formalizada, simplesmente reagem às mudanças do ambiente.
 A estratégia de longo prazo é formulada em termos gerais e as questões mais específicas
vão sendo elaboradas em prazos mais curtos.
Mintzberg Estratégia e Pequena
Empresa III
 Em reação às limitações da perspectiva tradicional em estratégia surgiram as correntes da aprendizagem e
da visão (escola empreendedora)(Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1999)
 As abordagens que se concentram nos procedimentos cederam lugar a outras que se interessam mais pelos
processos.
 Uma razão central para isso é que a decisão estratégica é tomada por indivíduos caracterizados pela
racionalidade limitada (Simon, 1957) e que devem solucionar problemas sob influência de um
contexto complexo, turbulento e em evolução constante.
 Filion (1988) afirma que a leitura sistêmica baseada no uso do conceito de visão (a imagem mental que o dirigente
tem de seu futuro desejado a realizar) explica melhor a evolução da gestão estratégica das PME do que os
conceitos mais tradicional, visto que essas organizações podem ser consideradas extensões do sistema
de seus proprietários -dirigentes.
 Os dirigentes têm muita dificuldade para compreender o ambiente externo de sua PME:”quanto
mais o dirigente percebe o ambiente externo como incompreensível, mais as dimensões
qualitativas e as representações cognitivas dele são importantes “ para a gestão estratégica de sua
PME.
 Em função disso utiliza-se as abordagens que enfatizam os processos.
 Tais abordagens levam em conta aspectos psicológicos, estilos cognitivos, a aprendizagem e as
características dos decisores.
 As variáveis estratégicas (ameaças, oportunidades, forças e fraquezas) não se mostram como dados objetivos a
serem obtidos, mas como representações subjetivas cuja forma dependem, entre outras coisas, das características
pessoais dos dirigentes como sua maneira de perceber e de pensar.
Mintzberg Estratégia
Empreendedora I
 A estratégia é fortemente influenciada por uma abordagem empreendedora e pelo
comportamento individual do proprietário/dirigente sobre seu processo
de formação.
 A administração de pequenas firmas não pode ser separada das motivações e das
ações de atores-chave, os quais são fundamentais para a modelagem da interações,
dos estilos de gestão, das estruturas e culturas organizacionais, dos padrões de gestão
oriundos dos sucessos e fracassos de práticas de negócios.
 (...) quando a incerteza é grande ou quando ações rápidas são requeridas, os atores
estratégicos das PME precisam ao invés de empreender procedimentos formais de
planejamento, basear-se em sua intuição e enfatizar a ação mais do que a
reflexão estratégica visto que o tempo dedicado ao planejamento pode
provocar a perda de oportunidade de negócio.
 Quinn (1980) sustenta que “[...] as mais importantes decisões estratégicas
parecem ser tomadas fora do processo de planejamento formal, até mesmo
na organizações com uma cultura de planejamento bem aceita.
 Ansoff (1965) o planejamento é incompatível com a condição das PME, pois estas
necessitam de flexibilidade e de agilidade na tomada de decisões.
Mintzberg Estratégia
Empreendedora II
 A tomada de decisões é também flexível , com uma alta concentração de
poder permitindo rápida reação.
 A criação de estratégia , naturalmente, é de responsabilidade do
executivo principal e o processo tende a ser altamente intuitivo,
com freqüência orientado para procura agressiva de oportunidades.
 Não é de surpreender, portanto, que a estratégia resultante tenda a refletir a
visão implícita de que o executivo principal tem do mundo, muitas
vezes uma extrapolação de sua personalidade.
 O exemplo clássico disso é, naturalmente, a firma empreendedora,na qual o
líder é o proprietário.
 São cautelosos de a fim de evitar os mercados mais complexos;
preferem permanecer em nichos que seus líderes possam
compreender.
Mintzberg Estratégia
Empreendedora III
 Seu pequeno tamanho e estratégias enfocadas permitem que suas estruturas
permaneçam simples, de modo que os líderes podem reter um controle
rígido e flexibilidade administrativa.
 Rotulados de produtores locais , essas empresas podem incluir o restaurante
da esquina, a padaria do bairro e a cadeia regional de supermercados.
 Liderança visionária
 Visão estratégica
 Repetição – A inspiração visionária brota não da sorte, mas da experiência
infindável dentro de um contexto particular.
 Representação – não apenas desempenhar, mas fazer o papel de reviver, dando-lhe
vitalidade e imediatismo. Para o estrategista, isso é visão articulada, em palavras e
atos.
Mintzberg Estratégia
Empreendedora IV
 O que distingue os líderes visionários é sua profunda habilidade com a linguagem,
muitas vezes de forma simbólica, como metáforas.
 Não é simplesmente o fato de “verem” as coisas sob uma nova perspectiva, mas o fato de
fazer com que as outras também vejam.
 Assistência – significa que a platéia de dramas, quer seja no teatro, quer na organização,
dá poderes ao ator nada menos do que o ator dá poderes à platéia.
 Os líderes tornam-se visionários porque exercem uma poderosa atração sobre
constituintes específicos em determinados períodos.
 A liderança visionária é estilo e estratégia reunidas.
 O empreendedor está bastante ligada criação da visão estratégica, muitas vezes com a
obtenção de um conceito.
Mintzberg Estratégia
Empreendedora V
 A estratégias podem ser caracterizadas como deliberadas em grande parte,
visto que residem nas intenções de um único líder. Porém, sendo
também em grande parte pessoais, os detalhes dessas estratégias podem emergir
à medida que se desenvolvem. .
 Na realidade, a visão também pode mudar. O líder pode fazer adaptações
no meio do caminho e pode aprender, o que significa que novas
visões podem também surgir às vezes com bastante rapidez.
 O executivo pode ficar tão emaranhado nos problemas operacionais que pode
perder a estratégia de vista, por outro lado, ele pode ficar tão entusiasmado
sobre oportunidades estratégicas que as operações rotineiras podem definhar
por falta de atenção e acabar puxando toda a organização para baixo. Ambas
são ocorrências de organizações empreendedoras
Mintzberg Estratégia
Empreendedora VI
 Na pequena empresa a formulação da estratégia pode
apenas “acontecer”, pois, pela sua própria natureza, a maioria
dos empreendedores não está acostumada a investigação
sistemática exigida para o desenvolvimento da estratégia e
costuma ter dificuldades em encontrar o ponto de
partida.
 Geralmente , analisam as oportunidades, riscos e recursos para
desenvolver o negócio.
 A estratégia até existe , mas muitas vezes não de forma explícita.
Nessa linha, o foco desse estudo não é o conteúdo da
estratégia, mas a forma como o proprietário/dirigente
chega até ela.
Safari pelas escolas de

pensamento estratégico
1o. Grupo- Design, Planejamento e Posicionamento) de natureza prescritiva e
deliberada, ou seja, estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser
formuladas do que em como elas são de fato formuladas.
 Tratam as estratégias como processo formal, controlado e consciente de adaptar a
organização ao seu ambiente. Pressupõem uma elevada flexibilidade dos aspectos internos
da organização e do ambiente em que ela atua para atender aos interesses da organização.
 2o. Grupo- Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Poder, Cultural e Ambiental de
natureza descritivas.
 Consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégia e têm se preocupado
menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal e mais com a descrição de como
as estratégias são, de fato, formuladas.
 Entende-se que a organização se comporta estrategicamente, mesmo sem a
evidência de procedimentos intencionais. Trazem novas temáticas de pesquisa:
comportamento empreendedor, papel da cultura e das relações de poder, aspectos relacionados à
cognição, ao papel dos ecossistemas na sobrevivência ou mortalidade de organizações , e as
necessidades de aprendizado estratégico.
 3o. Grupo- Configuração- Uma combinação de todas as outras escolas, de maneira a
aceitar as constantes mudanças da competição e do mundo atual, que precedem
transformações, revoluções e revitalizações .
Visão Baseada em Recursos I
 A “Resource BaseView of the firm” surge em 1984, para investigar a empresa e seus recursos e
capacidades:
 Como se combinam entre si
 Como sustentam a vantagem competitiva
 Para a VBR, os recursos e capacidades são uma base muito mais sólida para a
definição da estratégia da empresa do que as necessidades da área de
produto/mercado que a empresa quer atender.
 As preferências dos clientes são voláteis, a identidade dos clientes mudam, e as tecnologias
para servir os requerimentos dos clientes estão continuamente se desenvolvendo. A
orientação focada externamente não tem provado ser um fundamento seguro
para formular a estratégia de longo prazo.
 A definição dos negócios em termos do que é competência de fazer pode
oferecer a mais durável base para a estratégia que a definição baseada nas
necessidades as quais os negócios procuram satisfazer.
Visão Baseada em Recursos II
 Para os autores dessa visão, as diferenças de desempenho de empresas de uma
mesma indústria são maiores que as diferenças de desempenho entre
indústrias, sugerindo que os fatores internos à empresa exerceriam
influência maior que os fatores externos vinculados à indústria que a
empresa atua (RUMELT, 1991; PETERAF, 1993; BARNEY, 1991)
 Se para Porter (1996), as empresas são homogêneas, já que o modelo das Forças
Competitivas os recursos são facilmente transferíveis,
 Na RBV, a essência do sucesso está na heterogeneidade, pois os recursos são
distribuídos de forma não uniforme na indústria, não sendo transferidos com tanta
facilidade.
Visão Baseada em Recursos III
 Por esta perspectiva, a estratégia empresarial é guiada
de “dentro para fora”, tendo como objetivos principais
o desenvolvimento e a aquisição de recursos que serão
responsáveis por formar a competência essencial da
organização.

 Os recursos da organização são considerados essenciais


para a definição da estratégia e também para garantia de
sua vantagem competitiva.

 Vantagem competitiva medida como rentabilidade econômica,


pode ser derivada de recursos e competências estratégicas
raros, difíceis de serem copiados e valiosos.
Visão Baseada em Recursos IV
 A noção de recursos é dependente, pelo menos em
parte, de condições ambientais.
 Um recurso terá valor para a organização se ela tiver
reconhecimento pelo seu ajustamento ao ambiente.
 A legitimidade pode ser vista de duas maneiras:
-um recurso acumulado pela organização; ou
- aceitabilidade e reconhecimento que a organização conquista ao
assumir pressupostos aceitos pelo ambiente.
Criação de Valor (Besanko )
 Há duas formas pelas quais as organizações podem criar mais
valor do que outras empresas do setor:
(a) organizando a cadeia de valor diferentemente dos rivais;
e
(b) configurando a cadeia de valor de modo semelhante aos
rivais, mas desenvolvendo recursos e competências
que os concorrentes carecem.
Capacidade dinâmica
 A habilidade para alcançar novas formas de vantagem competitiva é chamada de
capacidade dinâmica.
 Por dinâmica, refere-se à capacidade de renovar competências para manter a
coerência com as mudanças do ambiente.
 Por capacidade, enfatiza-se o papel da administração estratégica em adaptar, integrar
e reconfigurar de maneira apropriada as habilidades organizacionais, recursos e
competências funcionais para se acomodar aos requisitos do ambiente em constante
mudança.
 A flexibilidade e a inovação, aliadas à capacidade dos gestores de coordenar e
redefinir as competências organizacionais são marcas de empresas vencedoras.
Recursos e Capacidades
 Todos os ativos, capacidades, processos organizacionais,
informações e conhecimentos que são controlados pela firma
e que habilitam a conceber e a implementar estratégias
eficientes. (Barney)
 Recursos: patentes, marcas, reputação de marca,
instalações, cultura e trabalhadores.
 Capacidades: grupos de atividades que a empresa faz
melhor em comparação as rivais.
 Recursos e capacidades para criar cadeia de valor única
(sustentável e imitável).
Recursos tangíveis x intangíveis
 Recursos tangíveis- são aqueles mais facilmente
observáveis que geralmente incluem recursos físicos e
humanos;
 Recursos intangíveis- são mais difíceis de identificar e
quantificar e normalmente incluem recursos relacionados ao
conhecimento organizacional.
Recursos Tangíveis
 Instalações- Estrutura física da empresa. Inclui diversos
elementos, como máquinas, equipamentos, construções,
decoração interna, localização, etc.
 Pessoal- Recursos humanos responsáveis por executar, manter e
gerenciar as empresas. Incluem funcionários e gerentes em todos
os níveis.
 Clientes- Clientes externos que são os destinatários dos
produtos. Em serviços, por exemplo, o cliente pode ser
considerado como recurso, pois é parte integrante do sistema de
operações.
 Materiais-Bens consumidos no processo ou oferecidos como
parte do pacote de valor. Incluem materiais que são transformados
pelo processo, advindos do cliente ou de fornecedores.
Recursos Intangíveis
 Informações- Recursos informacionais que podem vir dos clientes e
de outras fontes do ambiente externo ou interno (ex. banco de dados
de clientes, informações confidenciais do mercado, etc.)
 Sistemas- Rotinas e procedimentos que podem ser documentados ou
não e que dependem de conhecimento, habilidades e informações (Ex.
softwares, certificações ISO etc.)
 Experiência- Conhecimento tácito, não documentado na forma de
sistemas, que foi desenvolvido ao longo do tempo. Inclui também a
cultura e os valores da organização.
 Relacionamento- Relação com todos os grupos de interesse e
reputação da empresa no mercado. Incluem parcerias e alianças
estratégicas, relações com o governo, redes informais, etc.
Processo de transforma recursos em vantagem competitiva
Competências
 São formadas a partir da combinação de recursos e
processos (Lewis)
 Ao contrário dos recursos, envolvem padrões
complexos de coordenação e cooperação entre
pessoas, e entre pessoas e recursos, que
influenciam a produtividade dos recursos
 As competências que possibilitam a empresa sustentar
diversas linhas de negócios são chamadas de
essenciais, ou core competence.
 Diferencia-se a competência de ativos patrimoniais,
podendo atribuir valores monetários apenas a estes
últimos.
Competências – vantagem
competitiva
Arquitetura organizacional- relacionamento que existe entre a empresa e seus
diversos stakeholders.
 “o valor da arquitetura reside na capacidade das organizações que as estabelece para criarem
conhecimentos e rotinas organizacionais, respondendo de forma flexível às circunstâncias variáveis e
conseguindo intercâmbio fácil e aberto de informaçõe (Kay, 1996)
 Reputação- refere-se àquilo que os clientes estimam em determinada empresa- “o
método que o mercado utiliza para lidar com atributos de qualidade dos produtos que os clientes
não podem facilmente controlar sozinhos” (Kay, 1996)
 Inovação- Devido às rápidas mudanças que as empresas enfrentam no mercado, vem
ganhando destaque como fonte de vantagem competitiva.
 Ativos estratégicos- Relaciona-se ao posicionamento da empresa no mercado,
sendo classificado em três tipos:
 (i) a empresa se beneficia do monopólio natural;
 (ii) a estrutura de custos, ou seja, a empresa obtém custos mais reduzidos que as outras
por participar há mais tempo, devido à depreciação, melhoria da produção e experiência
dos funcionários, etc.;
 (iii) há os benefícios que algumas empresas obtêm, devido a licenças e regulamentações
que restringem o mercado.
Avaliação de recursos
 VRIO- valor, raridade, imitabilidade e organização (Barney & Hesterly)
 Um recurso é estratégico quando é valioso, raro, difícil de imitar e
“organizável”, isto é, quando a empresa desempenha ações organizacionais para
explorar o potencial competitivo do recurso.

 Heterogeneidade – recursos distribuídos de forma assimétrica entre as


empresas de um setor, características que os tornam raros e difícil de imitar
(Peteraf)

 Competências essenciais – características da não imitabilidade.

 Diversificação centrada em competências- as empresas podem utilizar


suas competências em outros produtos e mercados, transferindo seus
benefícios para outras unidades de negócios. (Prahalad & Hamel)
Modelo Vrio

Mills et al. (2002)
Valor – Um recurso é considerado valioso quanto contribui consideravelmente para o valor
percebido pelo cliente, gerando um incremento de lucratividade como conseqüência. Um
recurso valioso é aquele que confere uma vantagem competitiva para a empresa,
possibilitando-lhe aproveitar oportunidades e afastar ameaças. Recursos raros ou escassos
tendem a ter um valor maior.
 Sustentabilidade- Um recurso é sustentável quando seu valor pode ser mantido ao longo do
tempo. Para ser sustentável, o recurso deve ser de difícil imitação, seja pelo fato de os
concorrentes não o reconhecerem ou por ele ter sido desenvolvido em circunstâncias
específicas da história da organização. A sustentabilidade também é aumentada pela sua
dificuldade de substituição por outros, sendo que a situação ideal seria quando nenhum outro
recurso conseguisse garantir as mesmas vantagens competitivas que ele garante.
 Versatilidade- Um recurso versátil pode ser transferido para outros produtos e mercados ou
mesmo para outros negócios da empresa. Parte da premissa de que o conhecimento contido
em um recurso pode ser utilizado de outras maneiras que vão além de sua aplicação atual e
que podem ser igualmente vantajosas. Um recurso versátil não depende muito de outros
recursos complementares, não está vinculado a nenhuma região geográfica e também não
necessita de muito tempo para ser transferido. Outro fator que contribui para aumentar a
versatilidade é o grau de conhecimento explícito que se tem sobre o recurso, seja
documentado ou codificado de outras formas.
Barney (1991) I
 Potencial para criação de valor: os recursos devem explorar oportunidades e/ou
neutralizar ameaças do ambiente, permitindo a redução dos custos ou o
incremento de receitas da empresa;
 Raros: os recursos devem ser raros entre os competidores atuais e potenciais da
empresa;
 Substituibilidade imperfeita: não deve haver outros recursos que permitam o
desenvolvimento das mesmas estratégias, ainda que de um modo diferente, mas
que não sejam raros entre os concorrentes ou perfeitamente imitáveis;
Barney (1991) II
 Imitabilidade imperfeita: ocorre quando empresas que não possuem um
determinado recurso enfrentariam uma desvantagem de custo para obtê-lo em
comparação com firmas que já o possuem. Tais desvantagens seriam devidas a:
 condições históricas únicas sejam pelo pionerismo da empresa ou por efeitos
considerados dependentes da trajetória (path dependency)
 ambigüidade causal, quando as relações de causa e efeito entre os recursos da
empresa e sua vantagem competitiva não são perfeitamente compreendidas pela
própria empresa;
 Complexidade social, a qual, devido a fenômenos sociais complexos e
multifacetados, impediria a reprodução da vantagem competitiva, mesmo
quando as razões sejam claramente identificáveis.
Consequências da avaliação
4- Selecione a estratégia que melhor
aproveite os recursos e capacidades Estratégia
relativas as demandas externas.

3- Avalie o potencial de geração de


rendas dos recursos e capacidades 5- Identifique os espaços
em termos de: de recursos que devem ser
(a) Seu potencial para sustentar a Vantagem preenchidos.
vantagem competitiva, e competitiva
(b) A apropriabilidade dos seus Investe em reabastecimento,
retornos aumentando e alavancando
a base de recursos da
empresa.
2- Identifique as capacidades da
empresa: O que a empresa pode
fazer melhor que os concorrentes? Capacidades
Identifique o ingresso de recursos
para cada capacidade, e a
complexidade de cada capacidade.

1- Identifique e classifique os recursos


da empresa. Avalie as forças e
fraquezas relativas aos competidores. Recursos
Identifique oportunidades para melhor
utilização dos recursos.. Abordagem baseada em Recursos para Análise
Estratégica. Um modelo prático.
Patentes
Barreira para Marcas
Entrada Capacidade
Retaliatória
Monopólio Participação de
Atratividade Mercado
Industrial Poder de
Tamanho da Empresa
Barganha
Recursos financeiros
Vertical

Taxa de lucro
excedente do
nível de Tecnologia de processo
competitivo Tamanho da planta
Vantagem de custo Acesso para recursos
a custos baixos
Vantagem
competitiva
Marca
Vantagem de diferenciação Tecnologia de
produto
Marketing,
distribuição de
serviços
Relações entre recursos e lucratividade
Integração

entre a VBR e VBM
A vantagem competitiva das organizações tem sido abordada por duas correntes?
 A Visão Baseada no Mercado (Market-based View), a qual vê no posicionamento da
empresa no mercado o principal determinante para o seu desempenho, e a Visão Baseada
em Recursos (Resource-based View), que considera o conjunto de recursos e
competências únicos de uma empresa sua maior fonte de vantagem competitiva.
 Embora ambas abordagens se apóiem em hipóteses concorrentes, cada vez mais elas têm
sido apontadas como partes complementares de uma teoria mais completa de
gerenciamento estratégico a ser desenvolvida.
 Enquanto, de modo simplificado, a VMB toma a estrutura do mercado como dada e as
atividades da empresa como configuráveis, a VBR considera o conjunto de recursos e
capacidades existentes como uma base definida para a determinação do posicionamento
no mercado.
 Barney (2002), aponta que, enquanto a VBM auxilia a análise estratégica de
oportunidades e ameaças ambientais, a VBR colabora ao avaliar as forças e fraquezas das
organizações.Tais aspectos compõem o chamado modelo de análise SWOT (Strenghts-
Weakenesses-Opportunities-Threats), o qual consistiu no primeiro clássico de
planejamento estratégico nos anos 60 e é a base de muitas teorias de gerenciamento
estratégico posteriormente desenvolvido.
Diferentes ou complementares?
 VBM  VBR
 Concentra-se na análise da indústria  Foca-se na análise da competição entre firmas
 As necessidades internas das firmas são  As necessidades internas é a partir de uma dada
derivadas da observação do mercado base de recursos de uma firma que são definidos
consumidor quais mercados são apropriados
 A análise das oportunidades e ameaças é o  A análise interna de forças e fraquezas é o ponto
ponto de partida para a formulação da de partida para a formulação da estratégia
estratégia.  Os recursos e competências definem o
 As necessidades de recursos e competências posicionamento do mercado.
são derivadas a partir dos fatos do mercado  Desenvolve conceitos direcionados à emergência
 Dizem respeito a mercados mais “maduros”, (ou criação) de novos mercados, embora seus
pois neste caso a estrutura do ramo é mais conceitos também sejam aplicáveis a mercados
fixa, adequando-se mais a decisões sobre “maduros;
posicionamento.  Relacionam-se a um intervalo de tempo mais
 Relacionam-se a um intervalo de tempo longo (Ex. Competências Centrais, levam
mais curto décadas para o seu desenvolvimento e aplicação)
 Pouco desenvolvidas as análises dos  Preocupação com os determinantes
determinantes organizacionais e pessoais na organizacionais e pessoais na criação da estratégia
criação da estratégia.
Tipologia Estratégica Miles e Snow
 Estratégias competitivas
 Aplica-se em pequenas empresas, possibilitando uma análise do
comportamento organizacional, que independe do
tamanho da organização.
 Especifica relacionamentos entre estratégia, estrutura e
processos, de uma forma que permite a identificação das
organizações como um todo integrado em interação com seus
ambientes.
 Afirmam que a empresa é um propósito articulado e um
mecanismo estabelecido para realizá-lo.
 Uma organização eficaz estabelece processo contínuo de
reavaliação de seus propósitos e alinhamento com o
meio ambiente, adequando sua estrutura de tarefas,
relacionamentos, processos de tomada de decisão e de
controle.
Idéias centrais
 1) O ambiente dá forma e é formado pelas ações
organizacionais-construção do ambiente;
 2)Escolhas estratégicas feitas pela administração das
empresas dão forma à estrutura e aos processos
organizacionais;
 3)Processos e estrutura condicionam a estratégia.

Paradigma da escolha estratégica- “a efetividade da adaptação


organizacional depende das percepções de coalizões dominantes
sobre condições ambientais e das decisões tomadas no que diz
respeito ao modo como a organização lidará com estas condições”
(Miles e Snow, 1978)
 O processo de construção do ambiente se materializa através de uma série de
escolhas que dizem respeito a mercados, produtos, tecnologia, escala desejada
de operações, etc., que levam à construção de um ambiente específico pelas
organizações.
 Esta construção é restringida pelo conhecimento existente de formas
alternativas de organização e pelas crenças dos administradores sobre como as
pessoas podem ser administradas.
 As empresas desenvolvem padrões de comportamento estratégico relativamente estáveis na
busca de bom alinhamento com as condições ambientais da administração.

 Propõem quatro tipos de estratégias genéricas: defensiva, prospectora, analítica


e reativa.

 Eles propuseram categorias de estratégia competitiva, que diferenciam as


empresas mediante a relação estratégia, estrutura e ambiente.

 Estas se diferenciam nas respostas que as empresas dão aos três problemas que
compõem o ciclo adaptativo.
O ciclo adaptativo
Tipologias estratégicas
 Estratégia defensiva- Mantêm uma linha de produtos /serviços relativamente
estável;Possuem domínio estreito do produto e do mercado; Não tendem a procurar novas
oportunidades fora do seu domínio; Os gestores são altamente especialistas em sua área de
atuação; As ações estratégicas são direcionadas a garantir uma parcela do mercado, a partir da
oferta de produtos com melhor qualidade, serviços superiores e/ou menores preços.
 Estratégia Prospectora- Procura novas oportunidades de negócios, buscando ampliar
continuamente sua linha de produtos/serviços; Seus gestores são altamente flexíveis quanto à
mudança e a inovação;As atividades empresariais são descentralizadas.
 Estratégia Analítica- Procura manter uma linha limitada de produtos/serviços
relativamente estável e ao mesmo tempo, tenta adicionar um ou mais novos
produtos/serviços que foram bem sucedidos em outras empresas do setor; Protegem a porção
estável do seu mercado de atuação; O controle e a tomada de decisão é centralizada; no
entanto, é possível identificar flexibilidade nas ações
 Estratégia Reativa- Não possui habilidade para responder efetivamente à implicações das
mudanças ocorridas no seu ambiente; Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser
quando ameaçada por competidores; O controle da tomada de decisão são altamente
centralizados; A estrutura organizacional é rígida.
Alguns resultados de pesquisas
 Firmas de estratégias prospectoras e defensivas atingiram
melhor desempenho em termos de crescimento de lucros,
enquanto as reativas apresentaram a pior performance.
 O desempenho de empresas analíticas se situou entre os
resultados de reativas e os outros dois tipos;
 Percebe-se menor eficácia da estratégia reativa, quando
comparada com as demais.
Estilos cognitivos
 O processo de formação de estratégia está intimamente vinculado
às percepções que os executivos têm de movimentos da
concorrência e de transformações ambientais.
 Estas percepções são filtradas, através de estruturas cognitivas
individuais, levando à construção de ambientes
competitivos.(Pérola,2000)
 Segundo Allport (1937), o termo “estilo cognitivo” designa
abordagens individuais para resolver problemas, receber e
recuperar informações memorizadas.
 O nível cognitivo seria o do aprendizado racional, obtido por meio
de informações e dados.
 Para Lewin, compreende o nível emocional, o envolvimento, bem
como nossas crenças e paradigmas.
Dimensões de estilos cognitivos
Hayes & Allinson
 Varredura x foco- Envolve a identificação de informação relevante versus informação irrelevante na
solução de problemas.
 Risco x cautela- Tomar riscos se caracteriza por fazê-lo, mesmo quando as chances de sucesso são
pequenas. Cautela é caracterizada pela relutância em tomar riscos exceto quando as chances de sucesso
são grandes.
 Complexidade x simplicidade- Complexidade cognitiva é a tendência de conceituar o mundo de
uma maneira multidimensional (caracterizada em termos de diferenciação, discriminação e/ou
integração). Simplicidade é a tendência de conceituar o mundo de forma unidimensional.
 Convergência x divergência- Pensadores convergentes buscam uma solução única usando critérios
de busca estreitos, lógico-dedutivos, enquanto que divergentes são amplos e abertos na sua busca de
critérios de solução.
 Raciocínio lógico x Raciocínio por ponto de referência- Raciocínio lógico envolve a preferência
por uma abordagem sistemática e uma amostragem adequada de dados disponíveis, enquanto os por
ponto de referência indica uma preferência por raciocínio em cima de uma caso específico conhecido.
 Impulsividade x reflexividade- Impulsividade é caracterizada por respostas rápidas, reflexividade
por maior deliberação, respostas mais lentas.
 Participação x totalização – Partidores lidam com a realidade, decompondo-a em componentes. São
analíticos e obtém informação através de uma série de passos claramente definidos. Totalizadores
preferem olhar para o quadro completo.
 Adaptação x inovação- Adaptadores se voltam para procedimentos convencionais quando procurando
soluções, enquanto os inovadores preferem reestruturar problemas e abordagem por novos ângulos.
Dimensões de Estilo Cognitivo
Modelo Kirton (1976)
Teoria da Adaptação –Inovação

O objetivo da Teoria de Adaptação –Inovação é ajudar o indivíduo a


entender mais claramente sua preferência e a de outras pessoas, bem
como seus prováveis comportamentos, o que pode ajudar a ter um
desempenho mais eficiente (GIMENEZ, 1988)
Principais Características -Kirton