MODULO III:

Gestión Estratégica y Financiera en

Administración en Salud
Unidad : Habilidades estratégicas

Docente: FERNANDO MERIÑO JEREZ

Recordemos...

Fernando Meriño J.
fernando.merinoj@gmail.com
• Definición de proceso de negocio:

Un conjunto de actividades lógicamente relacionadas

que usan los recursos de la organización, para proveer
resultados definidos, con el fin de alcanzar los
objetivos del negocio.

PROCESO

3
 Uso de Caso
¿Qué es……

 Un diagrama de entidad-relación demuestra la serie de actividades que

deben ser realizadas en un uso-caso, así como las distintas rutas que pueden
irse desencadenando en el uso-caso.

 Un diagrama de actividad es utilizado en conjunción de un diagrama uso-

caso para auxiliar a los miembros del equipo institucional a entender como
es utilizado el proceso y como reacciona en determinados eventos.

4
 Uso de Caso
¿En que consiste……

 Actividad : Una actividad representa la acción que será realizada por el sistema la
cual es representada dentro de un ovalo.

 Transición: Una transición ocurre cuando se lleva acabo el cambio de una actividad a
otra, la transición es representada simplemente por una línea con una flecha en su
terminación para indicar dirección.

 Actor: El usuario del caso de uso.

 Colaboración: Como interactúan los objetos.

5
 Uso de Caso
1.1 DIAGRAMA
Ejemplo ENTIDAD-RELACION,
Compra de
Uso e Caso COMPRAS
Productos……
d Com p rPUBLICAS.
as

U
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 Gestión de Procesos
 PDCA – Deming (Mejora Continúa)
Representación Gráfica, diagrama
BPMN
Planificación Estratégica
Fernando Meriño J.
fernando.merinoj@gmail.com
 Conceptos

 Definición de Planificación Estratégica

“La planificación estratégica consiste en Determinar la
Dirección que debe tener una organización para
conseguir sus objetivos de largo plazo, en el marco de
su visión, misión y valores.”
 Ejemplo
ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS
- Quieres decirme, por favor, qué camino debo tomar para
salir de aquí? - preguntó Alicia.

- Eso depende mucho de a dónde quieres ir - respondió el Gato.

- Poco me preocupa a dónde ir... - dijo Alicia.

- Entonces, poco importa el camino que tomes - replicó el Gato.

 Propósito de la Planificación
estratégica
• Dirige la Organización.
• Mejora la Eficacia.
• Descarta Programas de Bajo rendimiento.
• Elimina la duplicidad de esfuerzos.
• Concentran los recursos y mejoran la comunicación.
• Establece Metas.
 Historia

• El planeamiento estratégico se viene aplicando desde los años 80,

en todo el mundo.

• Es la “hoja de Ruta”, la “Carta de Navegación”, básica de toda

organización.
Proceso de la planeación
estratégica

Figura 9-1, Robbins

 Proceso de la Planeación
Estrategica
1. Revisión de la visión, misión y valores.

2. Análisis externo, con la finalidad de identificar

oportunidades y amenazas.

3. Análisis interno, con la finalidad de identificar fortalezas

y debilidades.

4. Determinación de los objetivos estratégicos.

5. Diseño del sistema de seguimiento y evaluación

 EL CICLO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Misión, visión y
valores

ANÁLISIS EXTERNO MATRIZ FODA ANÁLISIS

Oportunidades y Selección INTERNO
amenazas estratégica Fortalezas y debilidades

Objetivos estratégicos e
indicadores de desempeño

Cursos de Accion Sistema de M + E

 Misión

Debe reflejar lo que la organización es, haciendo alusión

directa a la función general y especifica
Que cumple como instancia de gestión pública. La
declaración de misión suele abarcar los siguientes
elementos:

El concepto de la organización.

La naturaleza de sus actividades.
La razón de su existencia.
La población objetivo a la que sirve.
Sus principios y valores fundamentales.

La aplicación principal de la misión es servir como guía

interna para quienes toman las decisiones importantes, y
para todos los proyectos y actividades puedan ser puestos a
prueba en su compatibilidad con la misma.
 Definición

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

· Quienes somos? = identidad, legitimidad
· Qué buscamos? = Propósitos
· Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
· Para quiénes trabajamos? = Clientes

Es importante identificar y construir la misión sin confundir fines y los medios de

que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un
periódico no es vender papeles impresos si no información.

No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué

necesidad estamos satisfaciendo
 Visión

 La visión es una representación de lo que debe ser en el

futuro de la empresa, en el ámbito de la temática que le
compete a la organización. Algunos autores señalan que,
en su origen, la visión es casi por completo intuitiva.

 Es una consecuencia de los valores y convicciones del

equipo directivo y gerencial.
 Definición

La visión es el conjunto de ideas que esbozan un estado

deseado por la organización en el futuro, es por tanto el
“sueño” o “imagen” de lo que desea alcanzar en un tiempo
determinado y debe constituir el “norte” hacia donde se quiere
llegar.
Las Visiones son las imágenes de realidad futura que tiene,
tanto la institución, como nosotros –como personas
particulares- en función de los deseos, sueños, ideales,
valores y creencias.
 Consideraciones en la
construcción de la Visión

 Realista y posible de alcanzar, para que el esfuerzo en

la acciones tenga sentido para los integrantes de la
organización.
 Positiva y alentadora, para que en su consecución
congregue los esfuerzos personales y del conjunto de
la organización.
 Orientada a objetivos y metas, es decir que en su
construcción se vea qué se pretende lograr y éste sea
el “ norte”.
 Consistente con la Misión .
 Resumen

Misión:
¿Cuál es la Misión de la Organización?
¿quiénes Somos?
¿Para que existimos?
¿Y a quienes servimos?

Visión:
¿Cómo quiero que sea nuestra Organización en X años más?

Valores:
¿Qué valores deben sustentar a nuestra organización?
Respeto, Honestidad, Transparencia, Identidad, etc.
Análisis FODA
Fernando Meriño J.
fernando.merinoj@gmail.com
 Análisis FODA

 Es una técnica de planeación estratégica que permite crear o

reajustar a una estrategia.
 Permite visualizar la situación actual de una empresa u
organización, para obtener un diagnóstico preciso que
permita tomar decisiones.
 En Resumen, el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), es un proceso que busca
determinar de manera clara, amplia y objetiva, el presente y
el futuro de la organización
 Análisis del Medio Interno

Consiste en un diagnóstico de la situación interna de la

Organización en cada uno de los proceso que realiza.
Permite detectar las fortalezas y debilidades de la empresa
en cuanto a:

 Recursos económicos disponibles

 Eficiencia en los procesos productivos
 Eficiencia en la administración
 Capacidad e identificación del personal.
Análisis Medio Ambiente externo

• Incluye: Variable Ambientales externas:

• usuarios 1.Ambiente económico

• Competencia 2.Ambiente político legal
• Variables ambientales 3.Ambiente Socio Cultural
4.Ambiente Tecnológico
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL
FORMULACIÓN DE PLANTEAMIENTOS SOBRE EL ÁMBITO EXTERNO E INTERNO
F FORTALEZAS O OPORTUNIDADES

❒ Capacidades distintivas. ❒ Cambios en el entorno social,

❒ Ventajas naturales.
❒ Recursos superiores.
económico, político, tecnológico.
❒ Nuevas tecnologías y procesos
productivos.
❒ Necesidades insatisfechas de los
usuarios.

D DEBILIDADES A AMENAZAS

❒ “Talones de Aquiles”. ❒ Resistencia al cambio.

❒ Desventajas. ❒ Falta de interés o motivación.
❒ Recursos y capacidades escasas. ❒ Altos riesgos y grandes obstáculos.
 Fortalezas
Son cualidades que funcionan como diferenciadores, son ventajas respecto a la
competencia. Por ejemplo:

Recursos financieros abundantes

Nombre de marca muy conocido
Número 1 en la industria
Economías de escala
Procesos patentados
Costos más bajos de materia prima o procesos
Imagen positiva de la empresa, producto o marca
Talento administrativo superior
Calidad superior del producto
Alianzas con otras empresas
Habilidades adecuadas para la distribución
Empleados comprometidos
 Debilidades
Son aquellos factores que provocan una
posición desfavorable o desventaja
frente a la competencia.
Son recursos que se carecen, habilidades
que no se poseen actividades que no se
desarrollan positivamente.
Ejemplos:
Falta de dirección estratégica
Recursos financieros limitados
Bajo presupuesto para
investigación y desarrollo.
Costos altos.
Problemas operativos internos
Funcionarios poco capacitados.
Imagen débil.
 Oportunidades
Son aquellos factores externos que resultan positivos,
favorables o explotables para la empresa. Por ejemplo:
Rápido crecimiento del mercado
Empresas rivales poco agresivas
Necesidades y gustos del cliente en constante cambio.
Apertura de mercados extranjeros
Fracaso de una empresa competidora
Descubrimiento de nuevos productos
Auge económico del país
 Amenazas

Se refiere a situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar incluso
a atentar contra la permanencia de la organización.
Por ejemplo:

•Entrada de competidores
•Introducción de nuevos productos sustitutos
•Ciclo de vida del producto en declive
• Necesidades y gustos del cliente en constante cambio
• Pérdida de la confianza del consumidor
• Nuevas estrategias de las empresas rivales
• Mayores regulaciones gubernamentales
• Recesión económica
• Nueva tecnología
Estrategias basadas en análisis
FODA

1. Estrategias FO 2. Estrategias D0
(fortalezas y oportunidades) (debilidades y oportunidades)

3. Estrategias FA 4. Estrategias DA
(fortalezas y amenazas) (debilidades y amenazas)
 Estrategia FO
Fortalezas Usar las
fortalezas
Oportunidades
internas de la
Estrategias
empresa para
Debilidades FO tomar ventaja
Amenazas de las
oportunidades
(FODA) externas
 Estrategia DO

Fortalezas
Mejorar las
Oportunidades debilidades
Estrategias internas para
Debilidades tomar ventaja
DO
Amenazas de las
oportunidades
(FODA) externas
 Estrategia FA
Fortalezas Usar las
fortalezas de
Oportunidades la empresa
Estrategias para evitar o
Debilidades
FA reducir el
Amenazas impacto de las
amenazas
(FODA)
externas.
 Estrategia DA
Fortalezas Aplicar tácticas
defensivas con
Oportunidades para reducir
Estrategias las debilidades
Debilidades DA internas
Amenazas evitando las
amenazas del
(FODA) entorno
 Metodología del análisis
1.Se hace una lista de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas,
de manera objetiva.

2. Se le da una ponderación a cada elemento de la lista, en el rango de 10 a 1

(Alto 10, Medio 5, Bajo 1), de acuerdo a su impacto en la operación de la
empresa y a su entorno.

3. Se suman las ponderaciones para obtener el peso total de cada categoría.

4. Se ubica la suma obtenida en cada cuadrante, dentro del mapa de análisis

estratégico basado en el FODA.

5. Se determina la estrategia de acuerdo a las mayores ponderaciones internas

y externas.

6. Se define el plan de acción para implementar la estrategia.

 Matriz FODA
Fortalezas Debilidades

Ambiente
Interno

Oportunidades Amenazas

Ambiente
Externo

Positivas Negativas
 Mapa del análisis estratégico
Fortalezas Debilidades
Aspecto Peso Aspecto Peso
Aspectos F1 D1
Internos Del 10 Del 10
F2 D2
F3 Al 1 D3 Al 1
Fn Dn
Suma Suma
Oportunidades Amenazas
Aspecto Peso Aspecto Peso
Aspectos O1 A1
Externos O2 Del 10 A2 Del 10
O3 Al 1 A3 Al 1
On An
Suma Suma
Peso: 10 Alto impacto; 5 Mediano impacto; 1 Bajo impacto
Edad Media, Pre-Industrial
Gráfica de estrategias derivadas del
análisis FODA
O
50
ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN
DE ENFOQUE
D50 o 50 F
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DE
GEOGRÁFICA
REDUCCIÓN (NUEVOS
O RETIRO MERCADOS
50
A
Implementación de la estrategia
Fernando Meriño J.
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 FASES DE DESARROLLO DE UN
PLAN ESTRATEGICO

Ejecución:

Objetivos o propósitos a alcanzar.

Metas, que cuantifican los objetivos.
101 0 110 1 00 01 01 00 1011
Acciones y/o actividades propuestas. A largo plazo se
quiere alcanzar.
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Deben ser:
v cuantificables
vrealizables
v comprensibles
vestimulantes
vcoherentes
vOrdenados
jerárquicamente
 Objetivos Estratégicos

 Se elaboran considerando los elementos que

se requieren para lograr la estrategia
 Deben ser alcanzables y que establezcan
metas o valores para lograr.
 Metas
 Resultado final que se desea alcanzar, que resuelve o
atiende los asuntos críticos
 Identificados mediante el análisis situacional.
 Las Metas definen los resultados finales que la misión
desea alcanzar para llenar necesidades de los grupos
de interés de la organización o el programa.
 Las Metas estan orientadas hacia logros concretos y
explícitos y se apoyan en una serie de objetivos.
 MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO

VISIÓN
101 0
BARRERAS
IMPLICADOS

DIAGNÓSTICO

OBJETIVOS
AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2

OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE
MISIÓN ACCIÓN

PLANES
DE
ENTORNO
ACCIÓN
 Plan Operativo
Planificación Estratégica:
Es a largo plazo, que hacer y como
Hacer.
Énfasis en la búsqueda de
permanencia de la institución en el
tiempo.
Grandes lineamientos.
Incluye: Misión, Visión de Futuro,
valores corporativos, objetivos,
estrategias y politicas.
Planificación operativa:
Es a corto y mediano plazo, QUE,
COMO, CUANDO, QUIEN
DONDE Y CON QUE?
Énfasis en los aspectos del día a
día.
Desagregación del plan
estratégico en programas o
proyectos específicos.
Incluye: Objetivos y metas,
actividades, plazos y
responsables.
 Plan Operativo

Identificar a Catastro - Nº de actores DIDECO-

los actores de Identificació catastrados. Departamento
relevantes actores y n y Elaboración Identificar en Red Social
de cada plan de de catastro conjunto a los 01-mar-12 22%
territorio colabora actores formales
para la ción 2 meses
colaboración conjunta Nº de acciones de Elaborar diseño
en la gestión . fidelización. del plan de
y o ejecución
de diversos fidelización 3 01-may-12 33%
programas - Diseño
municipales. y ejecución de
metodología de
fidelización y
colaboración. Ejecución 4 01-jul-12 44%
Doc. resultados eval. 01-oct-12
-
Evaluación. 100%
Control de Gestión
Fernando Meriño J.
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 Cuadro de Mando Integral (CMI)

“Gestionar una empresa a través de

la observación de sus resultados
financieros (Estado de Resultados)
es como manejar un automóvil por el
espejo retrovisor”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”
¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Perspectivas

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
COMERCIAL
Sugiere que veamos a la FINANCIERA ¿Como
¿Cómo nos ven nuestros
nos ven los Accionistas?
ORGANIZACIÓN desde 4 clientes?

PERSPECTIVAS, cada una de Cuadro de

las cuales debe responder a Mando
una PREGUNTA Integral
determinada.
PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DEL
PROCESOS DESARROLLO DE LAS
¿En que debemos PERSONAS Y EL
sobresalir? APRENDIZAJE ¿Podemos
seguir mejorando y
creando valor?

www.maribelrincon.com
 Plan Operativo
¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Traduce Visión, Visión

Misión y Misión
Objetivos en
Indicadores de
Objetivos Estratégicos
Medición del
desempeño de CUADRO
la organización DE MANDO
INTEGRAL Indicadores de
Medición
 CMI

“Los directivos debieran determinar las

relaciones causa-efecto, al interior de
su organización, que son las que
generan los resultados operacionales y
financieros.”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”
CMI