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MÁRIO EGERLAND

A BIOGRAFIA DE MÁRIO EGERLAND TEM UMA


COMPONENTE IMPORTANTE:
A MISSÃO NA TUPY.

MÁRIO EGERLAND INICIOU SUA CARREIRA NA TUPY


EM ABRIL DE 1974.
EM FEVEREIRO DE 1991 FOI CONVOCADO PARA
A MISSÃO DE PRESIDENTE EXECUTIVO.
ENCERROU A SUA MISSÃO EM SETEMBRO DE 2002.
MÁRIO EGERLAND

PARA MELHOR ENTENDER A SUA MISSÃO, SEGUE A


APRESENTAÇÃO QUE RETRATA OS 28 ANOS DE SUA
CARREIRA NA TUPY:
H. DIETER SCHMIDT
 H. DIETER SCHMIDT, 2ª GERAÇÃO, ASSUMIU A DIREÇÃO
DA FUNDIÇÃO TUPY EM 1958;
 DIETER SCHMIDT ERA UM EMPRESÁRIO IDEALISTA E
VISIONÁRIO;
 O SER HUMANO FUNDAMENTAVA A SUA CONVICÇÃO
DE SUCESSO; e
 DECIDIU IMPLEMENTAR UM PLANO DE EXPANSÃO COM
O OBJETIVO DE TORNAR A TUPY A MAIOR E MAIS
MODERNA FUNDIÇÃO DO MUNDO.
PLANO DE EXPANSÃO:

 IMPLANTAR UMA NOVA FUNDIÇÃO DE CONEXÕES DE


FERRO, A MAIS MODERNA DO MUNDO ; e

 ATUALIZAR TECNOLÓGICAMENTE A FUNDIÇÃO DE


PEÇAS.
PLANO DE EXPANSÃO
 O PLANO DE EXPANSÃO FOI IMPLEMENTADO COM
EXCEÇÃO DO PROJETO DA NOVA FÁBRICA DE CONEXÕES.
 O FUNDAMENTO DA DECISÃO : VISÃO ESTRATÉGICA:
 A IMPLANTAÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILISTICA
BRASILEIRA QUE DEMANDARIA, ALÉM DE AUTO PEÇAS,
BLOCOS DE MOTORES DE FERRO FUNDIDO. ESTE VISÃO
LEVOU À IMPLANTAÇÃO DA FUNDIÇÃO DE BLOCOS DE
MOTORES.
PLANO DE EXPANSÃO
 DIETER SCHMIDT TAMBÉM ASSUMIU A ESTRATÉGIA DE
DIVERSIFICAÇÃO E, DESTA FORMA, MATERIALIZAR A SUA
VISÃO ESTRATÉGICA DE GRUPO TUPY ;
 A ENTÃO – FUNDIÇÃO TUPY – JÁ ERA CONTROLADORA DE
ALGUMAS EMPRESAS CHAMADAS “SUBSIDIÁRIAS”;
 PARA SEGREGAR A GESTÃO DAS “SUBSIDIÁRIAS” FOI
CRIADA , EM 1978, UMA SUBSIDIÁRIA INTEGRAL :
 CIA. TUPY – QUE TEVE COMO EXECUTIVO RESPONSÁVEL
PELO CONTRÔLE DE GESTÃO DAS EMPRESAS
CONTROLADAS E PELO DESENVOLVIMENTO DA
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO: MÁRIO EGERLAND.
A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
CONTROLADAS “SUBSIDIÁRIAS” JÁ ESTABELECIDAS:
 CIFA – CIA. DE FIOS AMPARO - FIAÇÃO DE RAMI – 1953 -
LOCALIZADA EM AMPARO – SP – DEPOIS DENOMINADA
TUPY FIOS E LINHAS;
 GRANALHA DE AÇO, CRIADA EM 1954;
 PLÁSTICOS TUPINIQUIM, CRIADA EM 1961, ATUAL TUPY
TERMOTÉCNICA, COM UNIDADES FABRIS EM JOINVILLE-
SC E SÃO JOÃO DO MERITI - RJ;
 TUPY GUARARAPES – JABOATÃO – PE – ADQUIRIDA EM
1967, PASSANDO A SER A TUPY TUBOS E CONEXÕES (DE
PVC) .
A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE
DIVERSIFICAÇÃO:
 PERFILADOS TUPY – 1975 - COM A AQUISIÇÃO DA
FUNDIÇÃO JOMAR – PASSANDO A FABRICAR PERFIS DE
FERRO FUNDIDO, POR EXTRUSÃO HORIZONTAL;
 TUPY TERMOINDUSTRIAL – 1975 – SISTEMA DE
CAMARAS FRIGORÍFICAS, COM TECNOLOGIA INOVADORA
DA FRIGOSCÂNDIA – SUÉCIA;
 TUPINIQUIM POLÍMEROS – 1979 - VERTICALIZAÇÃO DA
TUPY TERMOTÉCNICA PARA A PRODUÇÃO CATIVA DE
SUA MATÉRIA PRIMA – EPS;
A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE
DIVERSIFICAÇÃO:
 TUPY AGROENERGÉTICA – 1981 - REFLORESTAMENTO
PARA SUPRIMENTO DO CARVÃO VEGETAL PARA A
PRODUÇÃO DE CONEXÕES;
 TUPY CORRETORA DE SEGUROS - 1982 - GESTÃO DE
RISCOS DOS SEGUROS DO GRUPO TUPY;
 TUPY TERMOTÉCNICA DA AMAZÔNIA – 1983 –
CONTROLADA DA TUPY TERMOTÉCNICA, EMBALAGENS
DE “ISOPOR” PARA A ZONA FRANCA DE MANAUS,
AQUISIÇÃO DA STYROFAMA;
A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE
DIVERSIFICAÇÃO:
 TUPY TECNOPLÁSTICA – 1985 – COM A AQUISIÇÃO
UNIDADE FABRIL DA PLASBE – SÃO BENTO DO SUL – SC –
TECNOLOGIA DE SOPRO E INJEÇÃO DE PLÁSTICOS;
 TUPY TECNOPLÁSTICA – 1986 – UNIDADE FABRIL NO RIO
DE JANEIRO, AQUSIÇÃO DA PLÁSTICOS GUARANY;
 TUPY TECNOPLÁSTICA – 1986 – UNIDADE FABRIL EM SÃO
PAULO, AQUISIÇÃO DA PLÁSTICOS BURMAT;
A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE
DIVERSIFICAÇÃO:
 TUPY TERMOTÉCNICA DA AMAZÔNIA – 1986 –
CONTROLADA DA TUPY TERMOTÉCNICA, EMBALAGENS
DE “ISOPOR” PARA A ZONA FRANCA DE MANAUS,
AQUISIÇÃO DA MADEF, SEGUNDA UNIDADE FABRIL;
 TUPY TUBOS E CONEXÕES DE PVC – 1987 , INSTALAÇÃO
NOVO PARQUE FABRIL EM ANÁPOLIS – GO;
 TUPY PERFIS – 1988 – EM INDAIATUBA – SP – PRIMEIRO
FABRICANTE DE PERFIS DE PVC PARA PORTAS E JANELAS
NO BRASIL – TECNOLOGIA DA ACTUAL – ÁUSTRIA.
A ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA DE
DIVERSIFICAÇÃO:
 TUPY BIOTÉCNICA AGROINDUSTRIAL – 1987 –
PARCERIA COM A ETERNIT - GRUPO SUIÇO
“SCHMIDHEINY” COM O OBJETIVO DE DESENVOLVER A
FIBRA DE RAMI COMO UMA ALTERNATIVA À FIBRA DE
ASBESTO – (AMIANTO);
 TUPYFORT – TUBOS E CONEXÕES DE PVC – 03/1990 –
FUSÃO DA TUPY TUBOS E CONEXÕES COM A FORTILIT,
ENTÃO CONTROLADA DO GRUPO SUIÇO
“SCHMIDHEINY”, RECEBIDA EM FUNÇÃO DA VENDA DA
ETERNIT PARA A BRASILIT
REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E
FINANCEIRA
 TUPY S.A. – 1985 – CRIADA A “HOLDING” DO
GRUPO TUPY , INICIALMENTE COM DOIS
“SETORES” :
METAL – MECÂNICO
QUIMICO – PLÁSTICOS,
SUBORDINANDO AS RESPECTIVAS CONTROLADAS
REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA:
TUPY S.A. - HOLDING
PRESIDENTE
RAUL SCHMIDT

DIRETOR DE
CONTROLADORIA
ZENO FISCHER

VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE


SETOR METAL-MECÂNICO SETOR QUÍMIC0 - PLÁSTICO ADM. FINANCEIRO
ADOLAR PIESKE MÁRIO EGERLAND KURT MOKROSS
REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E
FINANCEIRA
• OS INVESTIMENTOS REALIZADOS, NO SETOR METAL-MECÂNCO
E NO SETOR QUIMICO-PLÁSTICO, E A CONJUNTURA
ECONÔMCA DE “HIPERINFLAÇÃO”, 1989, IMPUSERAM À TUPY
A NECESSIDADE DE UMA REESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA;
• MÁRIO EGERLAND APRESENTOU A PROPOSTA DE CRIAR DUAS
“HOLDINGS”, CONTROLADAS DA TUPY :
TUPY METALMECANICA S.A.
TUPY PLÁSTICOS S.A.,
• PARA VENDER 30% DO CAPITAL SOCIAL DESTAS, A NOVOS
INVESTIDORES, O QUE REESTABELECERIA UMA SAUDÁVEL
ESTRUTURA DE CAPITAL.
REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E
FINANCEIRA

TUPY S.A.

TUPY
TUPY PLÁSTICOS
METALMECÂNICA
S.A.
S.A.
REESTRUTURAÇÃO SOCIETÁRIA E
FINANCEIRA
 MÁRIO EGERLAND ASSUMIU A IMPLEMENTAÇÃO DA
REFERIDA PROPOSTA E QUE FOI APROVADA PELO BANCO
BRADESCO, QUE, ALÉM DE COMPRAR 10% DO CAPITAL DAS
DUAS “HOLDINGS”, ASSUMIU TRAZER MAIS DOIS BANCOS
PARA TOTALIZAR A VENDA/COMPRA DOS 30% NECESSÁRIOS;
 O BANCO BRADESCO JÁ ERA ACIONISTA TUPY S.A., COM
UMA PARTICIPAÇÃO DE 10%;
 O BANCO BRADESCO INTEGRALIZOU A SUA PARTICIPAÇÃO
DIAS ANTES DO “CONFISCO MONETÁRIO” DO PLANO COLLOR,
16.03.1990, FATO QUE FRUSTOU A CONCLUSÃO DA
REESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA ASSUMIDA.
A TUPY, que já estava com sua estrutura de capital
debilitada, com a frustação da reestruturação
comentada, foi levada ao estado de Insolvência,
agravado pela geração negativa do Caixa Operacional.
Este fato levou os Acionistas Controladores ao
Processo “ACORDAR”, nomeando, em Novembro 1990,
Mário Egerland para a missão de Interventor
Financeiro.
SOLUÇÃO PARCIAL , LIDERADA POR MARIO
EGERLAND COM O APOIO DO DIRETOR DE
CONTROLADORIA ZENO FISCHER, FOI
ALCANÇADA COM A VENDA DA PARTICIPAÇÃO
DE 50% NA CONTROLADA “TUPYFORT” – TUBOS
E CONEXÕES DE PVC - PARA O SÓCIO, GRUPO
SUIÇO “SCHMIDHEINY”, EM 21.12.1990
“PONTO DE MUTAÇÃO”
FEV. 1991, A PROFISSIONALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
SUPERIOR SE CARACTERIZOU PELA FORMAÇÃO DO
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO PROFISSIONAL, TENDO
NA PRESIDÊNCIA: WOLFGANG SAUER E MAIS DOIS
CONSELHEIROS PROFISSIONAIS: GERALDO HESS e
JOÃO SILVEIRO.
OS 3 FILHOS DE DIETER SCHMIDT, ALBANO, RODRIGO E
FERNADO TAMBÉM PASSARAM A INTEGRAR O
CONSELHO.

DIRETORIA PROFISSIONAL, COM MÁRIO EGERLAND NA


FUNÇÃO DE PRESIDENTE EXECUTIVO, COM A MISSÃO,
AUTO ASSUMIDA, DE SALVAR A TUPY e o ACIONISTA
CONTROLADOR, FAMÍLIA SCHMIDT.
Mário Egerland assumiu a
Presidência Executiva com a
convicção e determinação de que
o caminho para cumprir sua
missão seria um

PROCESSO DE MUDANÇAS.
FUNDAMENTOS PARA O PROCESSO DE
MUDANÇAS
A TUPY, no negócio fundição, está
diante da oportunidade de assumir o
posicionamento estratégico de
“Líder Dominante Mundial”.
A TUPY
VOLTADA PARA O FUTURO

vive o momento presente com a


responsabilidade de desenvolver o seu
futuro.
PROPOSTA DE GESTÃO

MÁRIO EGERLAND PROPÔS AO CONSELHO DE


ADMINISTRAÇÃO A INTEGRAÇÃO DA GESTÃO
DA FUNDIÇÃO TUPY À GESTÃO DA PRÓPRIA
“HOLDING” TUPY S.A., FUNDAMENTADO NO
OBJETIVO DE UMA SÓ EMPRESA, (A RECEITA
DA FUNDIÇÃO REPRESENTAVA 80% DA
RECEITA DO GRUPO TUPY) E A VISÃO
ESTRATÉGICA DE CONCENTRAÇÃO NO
“CORE BUSINESS” – “BACK TO BASIS.”

A PROPOSTA FOI APROVADA.


PROPOSTA DE GESTÃO – CONCEITO DE
COMUNIDADE
A TUPY É UMA COMUNIDADE DE
TALENTOS HUMANOS COM O OBJETIVO
DE ALCANÇAR O SUCESSO NO
“Turnaround”
PARA TANTO FOI IMPLEMENTADO O
PROJETO FÊNIX,
TIRAR A EMPRESA DAS CINZAS.

* INSPIRADO NO LIVRO DE RUBENS P. DE CARVALHO. (ANEXO)


PROPOSTA DE GESTÃO – CONCEITO DE
COMUNIDADE
 COMUNIDADE É A FILOSOFIA MAIOR PARA O
MOMENTO, FUNDAMENTADA NA MILENAR CULTURA E
SABEDORIA CHINESA:
 COMUNIDADE caracteriza uma união pacífica entre os
homens que, para manter a coesão, precisa uma liderança
perseverante e lúcida, objetivos claros e convincentes,
motivação e entusiasmo.
 COMUNIDADE entre os homens é representada, no íntimo,
pela clareza, sabedoria que outorga a luz e no externo pela
força.
 Assim como o Sol brilha igualmente sobre todos, a
verdadeira comunidade entre os homens deve basear-se
em interesses de caráter universal.
“NÃO PODEMOS MAIS CONCEBER
ORGANIZAÇÕES CONVENCIONAIS
PARA ENTRENTAR SITUAÇÕES NÃO
CONVENCIONAIS!”
GESTÃO – CONCEITO DE COMUNIDADE *
* No desenvolvimento do Processo de Mudanças, em
determinado momento, esta era a Comunidade.

MÁRIO

ZENO CORONA

TUPY

GALVÃO WALMOR

ALINOR
PROCESSO DE MUDANÇAS

PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL

ALTO
4

3,5

NÍVEL DE 3

ENERGIA E 2,5
ACORDAR
ATENÇÃO 2
DOWNSIZING
1,5

VISÃO
1

REARQUITETURA
0,5

BAIXO 0

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........ 2000

SOBREVIVÊNCIA NOVA TUPY TUPY GLOBAL


I II III
I
“SOBREVIVÊNCIA”
PROCESSO “ACORDAR”
O PROCESSO “ACORDAR” CARACTERIZOU-SE PELA
CONSCIENTIZAÇÃO DO ACIONISTA SOBRE A NECESSIDADE
DE MUDANÇAS, O QUE LEVOU AO JÁ REFERIDO

“PONTO DE MUTAÇÃO”
Preservar os
valores básicos

Estimular

as mudanças

TUPY
O “PROCESSO DE MUDANÇA” se caracteriza pelo
constante e contínuo exercício da nossa
habilidade
de escapar do passado e inventar o futuro, num
ambiente global de mudanças descontínuas
e oportunidades fugazes.
Abraçamos a "Genialidade do E“

"A genialidade do E” é buscar conciliar ideias contraditórias


e, ao mesmo tempo, conseguir manter a capacidade do
funcionamento. É saber montar um ótimo lugar para
trabalhar e tirar as pessoas erradas. É unir criatividade e
disciplina. É saber não abrir mão de certos princípios e
produtos, mas por outro lado, abraçar as mudanças. É unir
inovação e valores. É essa dinâmica que faz as empresas
durarem". * Jim Collins
AS EMPRESAS FRACASSAM NA CRIAÇÃO
DO FUTURO NÃO PORQUE SEJAM
INCAPAZES DE PREDIZÊ-LO, MAS PORQUE
NÃO CONSEGUEM IMAGINÁ-LO.
Na globalização da concorrência, a
competição está entre

conceitos empresariais

e não mais entre

produtos e serviços .
TUPY
PROCESSO DE MUDANÇAS

PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL

ALTO
4

3,5

NÍVEL DE 3

ENERGIA E 2,5
ACORDAR
ATENÇÃO 2
DOWNSIZING
1,5

VISÃO
1

REARQUITETURA
0,5

BAIXO 0

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........ 2000

SOBREVIVÊNCIA NOVA TUPY TUPY GLOBAL


I II III
PROCESSO “DOWNSIZING”
ESTE PROCESSO, ABSOLUTAMENTE NECESSÁRIO,
CARACTERIZOU-SE PELO REDIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO – ABANDONANDO A ESTRATÉGIA DE
“DIVERSIFICAÇÃO” PARA ASSUMIR A ESTRATÉGIA DE
CONCENTRAÇÃO NO “CORE BUSINESS”, FUNDIÇÃO
EM CONSEQUÊNCIA , FOI IMPLEMENTADA UMA
REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL, ELIMINANDO O
CONCEITO DE “GRUPO EMPRESARIAL”, PARA ASSUMIR
O CONCEITO DE “UM SÓ NEGÓCIO”
“UMA SÓ EMPRESA”.
CORTE RADICAL DE CUSTOS E DESPESAS, COMPLETOU
ESTE PROCESSO
PROCESSO “DOWNSIZING”:

A REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL,
ELIMINANDO O CONCEITO DE “GRUPO
EMPRESARIAL”, PARA ASSUMIR O CONCEITO DE
- “UM SÓ NEGÓCIO” -
SIGNIFICOU , TAMBÉM, A INCORPORAÇÃO DAS
DUAS CONTROLADAS, ELIMINANDO DOIS NÍVEIS
HIERÁRQUICOS NA ESTRURA ORGANIZACIONAL,
E INTEGRANDO A GESTÃO DA FUNDIÇÃO (80% DA
RECEITA CONSOLIDADA) NA TUPY S.A..
O PROCESSO “DOWNSIZING”
LEVOU AO

PROJETO FOCALIZAÇÃO

SER MENOR
PROJETO FOCALIZAÇÃO
 CONCENTRAÇÃO NO “CORE BUSINESS” – FUNDIÇÃO.
 NA FUNDIÇÃO, CONCENTRAÇÃO NOS PRODUTOS QUE
PERMITEM A OTIMIZAÇÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA
INSTALADA, DESCARTANDO OS DEMAIS
PRODUTOS/CLIENTES.
 TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES INTERNAS NÃO
ESSENCIAIS.
 DESINVESTIMENTOS DAS CONTROLADAS - ESTRATÉGIA
ANTERIOR DE DIVERSIFICAÇÃO – PRESERVANDO A TUPY
TERMOTÉCNICA, EMPRESA LÍDER DO SEU MERCADO E
LUCRATIVA.
TERCEIRIZAÇÃO DAS ATIVIDADES
INTERNAS NÃO ESSENCIAIS
 SEGURANÇA PATRIMONIAL INTERNA FOI TERCEIRIZADA
PARA OS PRÓPRIOS FUNCIONÁRIOS DA ÁREA, SURGINDO
A “FT – SEGURANÇA”.
 CPD – INFORMÁTICA FOI TERCEIRIZADA TAMBÉM PARA
OS PRÓPRIOS FUNCIONÁRIOS, SURGINDO A
“LOGOCENTER” COM O SISTEMA “LOGIX”.
 TUPY CORRETORA DE SEGUROS, TERCEIRIZADA ,
SURGINDO A “PREMIO SEGUROS”.
 DESATIVAÇÃO DA AUDITORIA INTERNA – INSPIROU A
CRIAÇÃO DA “JUNG & YAMASAKI”AUDITORIA , HOJE
“MOORE STEPHENS – AUDITORIA E CONSULTORIA”.
DESINVESTIMENTOS DA ESTRATÉGIA
ANTERIOR DE DIVERSIFICAÇÃO
 VENDA DA TUPY TERMOINDUSTRIAL, SURGINDO A “DANICA” –
SISTEMAS DE CAMARAS FRIAS.
 VENDA DA TUPY PERFIS – PRIMEIRA A PRODUZIR PERFIS DE PVC
PARA PORTAS E JANELAS – TECNOLOGIA AUSTRÍACA – ACTUAL
PARA A TIGRE.
 INCORPORAÇÃO DA “GRANALHA DE AÇO” E DA “PERFILADOS
TUPY” NA FUNDIÇÃO.
 INCORPORAÇÃO DA “TUPY TRADING” NA FUNDIÇÃO.
 FECHAMENTO DA “TUPY TECNOPLÁSTICA”.
 VENDA DOS FERRAMENTAIS DE PEÇAS DE UMA LINHA DE
MOLDAGEM OBSOLETA (MOLDAGEM NO CHÃO) PARA O GESTOR
DE VENDAS DO SEGMENTO: SURGIU A GRANAÇO.
RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA

 EM JANEIRO – 1992 – FOI IMPLEMENTADA, COM


SUCESSO, A RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA BANCÁRIA;
 A RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA BANCÁRIA FOI
LIDERADA PESSOALMENTE POR MÁRIO EGERLAND,
COM O APOIO DO BANCO PACTUAL, NA PESSOA DO
SEU ENTÃO PRESIDENTE, LUIZ CEZAR FERNANDES;
RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA

 A “VISÃO DE FUTURO” FOI O FUNDAMENTO PARA A


APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA DE RENEGOCIAÇÃO DA
DÍVIDA PARA O SISTEMA FINANCEIRO;
 IMPORTANTE SALIENTAR QUE NA ÉPOCA FOI A
PRIMEIRA RENEGOCIAÇÃO DA DÍVIDA BANCÁRIA, COM
SUCESSO , E, ENTÃO, NÃO HAVIA O CAMINHO DA
RECUPERAÇÃO JUDICIAL; e
 TAMBÉM NÃO EXISTIA O “REFIS” REFINANCIAMENTO
DA DÍVIDA FISCAL.
PROCESSO DE MUDANÇAS

PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL

ALTO
4

3,5

NÍVEL DE 3

ENERGIA E 2,5
ACORDAR
ATENÇÃO 2
DOWNSIZING
1,5

VISÃO
1

REARQUITETURA
0,5

BAIXO 0

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........ 2000

SOBREVIVÊNCIA NOVA TUPY TUPY GLOBAL


I II III
VISÃO

VISÃO É A ARTE DE VER O INVISÍVEL.


Jonathan Swift
VISÃO

SER FUNDIÇÃO “CLASSE MUNDIAL”.

SER NÚMERO 1 NOS SEGMENTOS


FOCADOS, NO MERCADO GLOBAL.

SER UMA EMPRESA SEM FRONTEIRAS.


PROCESSO “VISÃO”
NA CONVICÇÃO DE QUE

“VISÃO É CRIATIVIDADE PARA CONSTRUIR O


PRÓPRIO FUTURO”,

FOI ASSUMIDA A ELIMINAÇÃO DE:


FRONTEIRAS
BARREIRAS
LIMITES
PARA FOCALIZAR SOMENTE
OPORTUNIDADES INFINITAS
PROCESSO DE MUDANÇAS

PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL

ALTO
4

3,5

NÍVEL DE 3

ENERGIA E 2,5
ACORDAR
ATENÇÃO 2
DOWNSIZING
1,5

VISÃO
1

REARQUITETURA
0,5

BAIXO 0

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........ 2000

SOBREVIVÊNCIA NOVA TUPY TUPY GLOBAL


I II III
PROCESSO “REARQUITETURA”

SER MELHOR

O PROCESSO “REARQUITETURA”, TEVE COMO


OBJETIVO PREPARAR A EMPRESA PARA
O SÉCULO XXI, ISTO É, PARA A EMPRESA SER
“GLOBAL”.
PROCESSO “REARQUITETURA”
SIGNIFICA:
DESTRUIÇÃO CRIATIVA
REMOÇÃO DE LIMITES / FRONTEIRAS

MUDANÇA DA CULTURA E DA ARQUITETURA


SOCIAL PARA LEVAR A EMPRESA A ATINGIR
A SUA “VISÃO”, O QUE LEVOU A:

- UMA NOVA FORMA DE ORGANIZAÇÃO


- UMA NOVA FORMA DE GESTÃO
PROCESSO “REARQUITETURA”

A DIREÇÃO DA MUDANÇA ESTÁ CENTRADA NA

VALORIZAÇÃO DO SER HUMANO

VEZ QUE AS MUDANÇAS ACONTECEM POR MEIO


DAS PESSOAS.
O FOCO DA VISÃO:

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

A DISCIPLINA DE VALOR:

INTIMIDADE COM O CLIENTE - OFERECENDO


“A MELHOR SOLUÇÃO TOTAL”
PROCESSO DE MUDANÇAS

PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL

ALTO
4

3,5

NÍVEL DE 3

ENERGIA E 2,5
ACORDAR
ATENÇÃO 2
DOWNSIZING
1,5

VISÃO
1

REARQUITETURA
0,5

BAIXO 0

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........ 2000

SOBREVIVÊNCIA NOVA TUPY TUPY GLOBAL


I II III
SOLUÇÃO DE CAPITAL
Outubro - 1995

LIÇÃO DE CASA REALIZADA


NOVOS ACIONISTAS
CAPITAL NOVO

NOVO HORIZONTE

OPORTUNIDADE DE SER
SOLUÇÃO DE CAPITAL
Outubro - 1995
151155

 COMPRA DO CONTROLE ACIONÁRIO – FAMÍLIA


SCHMIDT - PELOS NOVOS ACIONISTAS FINANCEIROS;
 PAGAMENTO EFETUADO COM A TRANSFERÊNCIA DA
CONTROLADA – TUPY TERMOTÉCNICA – LIDER NO
MERCADO DE PRODUTOS DE “ISOPOR”;
 APORTE DE CAPITAL NA TUPY S.A. PARA SALDAR AS
DÍVIDAS DE CURTO PRAZO; com a
 CONDIÇÃO AUTORESOLUTIVA: AQUISIÇÃO DA
SOFUNGE – FUNDIÇÃO CATIVA DA MERCEDES BENZ –
BRASIL – LAPA – SÃO PAULO (2.500 empregados), E
QUE FOI ATENDIDA DOIS DIAS APÓS A ASSINATURA DO
CONTRATO.
COMPOSIÇÃO ACIONÁRIA
PARTICIPAÇÃO / TOTAL

16,9% 7,2%
4,3%

PREVI
TELOS
AERUS
BNDESPAR
18,5%
30,5% BRADESCO
22,6% OUTROS

* POSIÇÃO EM MAIO /99


SOLUÇÃO DE CAPITAL
Outubro - 1995

• CONVITE PARA MARIO EGERLAND


CONTINUAR NA PRESIDÊNCIA EXECUTIVA,
PARA DESENVOLVER A ESTRATÉGIA
EXPOSTA NA “VISÃO DE FUTURO” PARA A
TUPY.
PROCESSO DE MUDANÇAS

PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL

ALTO
4

3,5

NÍVEL DE 3

ENERGIA E 2,5
ACORDAR
ATENÇÃO 2
DOWNSIZING
1,5

VISÃO
1

REARQUITETURA
0,5

BAIXO 0

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........ 2000

SOBREVIVÊNCIA NOVA TUPY TUPY GLOBAL


I II III
II
“A NOVA TUPY”
MISSÃO

A TUPY SÃO PESSOAS QUE TRABALHAM EM TIME PARA


SATISFAZER AS NECESSIDADES DE SEUS CLIENTES,
CADA PESSOA É UM IMPORTANTE E UM VALIOSO
MEMBRO DO TIME. CADA UM SE EMPENHA, COM
CABEÇA, CORAÇÃO E CORAGEM, PARA ATUAR COM
EXCELÊNCIA, ASSEGURANDO UM SERVIÇO
CONFIÁVEL, ECONÔMICO E DE QUALIDADE.
TODOS SE ORGULHAM EM A TUPY SER
A “Nº 1” E “MELHOR” NA
BUSCA DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE.
RAZÃO CABEÇA CONHECIMENTO

PAIXÃO
EMOÇÃO CORAÇÃO AMOR
GARRA

AÇÃO
AÇÃO CORAGEM
DETERMINAÇÃO
PENSAR

AGIR SENTIR
PENSO

AJO SINTO
A ESTERILIDADE EMOCIONAL DO AMBIENTE
EMPRESARIAL É UMA BARREIRA EM
TORNO DE MEDO, CIÚME, RESSENTIMENTO,
RAIVA, ORGULHO E AMBIÇÃO.

“O TRABALHO É
INEVITAVELMENTE UMA
EXPERIÊNCIA EMOCIONAL”.
A ESTERILIDADE
RAZÃO EMOCIONAL
CABEÇA DO AMBIENTE
CONHECIMENTO
EMPRESARIAL É UMA BARREIRA EM TORNO
PENSO
DE MEDO, CIÚME, RESSENTIMENTO, RAIVA,
ORGULHO E AMBIÇÃO.
PAIXÃO
AMOR
EMOÇÃO CORAÇÃO
GARRA

“O TRABALHO É
INEVITAVELMENTE UMAAÇÃO
AJO
AÇÃO CORAGEM SINTO
EXPERIÊNCIA DETERMINAÇÃO
EMOCIONAL”.
Tudo que importa é se você está bastante
disposto a transformar seu atual paradeiro
em ponto de partida.
TUPY
“MELHOR” SIGNIFICA TAMBÉM:

COMUNIDADE MEIO AMBIENTE

Motivação
Satisfação para Orgulho
os clientes para os
empregados

TUPY
ACIONISTAS
Valor para os acionistas

FORNECEDOR GOVERNO
“CLIMA PARA A EXCELÊNCIA”
VALORES E COMPORTAMENTOS
“N° 1”
“CLASSE MUNDIAL”

NOVA TUPY CLIENTE


 QUALIDADE
 SERVIÇO
“ O MELHOR”

 PREÇO

 DESENVOLVIMENTO

FOCALIZAÇÃO  CONFIABILIDADE
 PRODUTO-PROCESSO-  MOBILIDADE

CLIENTE  SOLUÇÃO TOTAL

PRODUÇÃO  OTIMIZAÇÃO DO USO DA  CLIENTE DO


FUTURO
 LIDERANÇA EM CUSTOS CAPACIDADE INSTALADA
 AGREGAÇÃO DE VALOR  BLOCOS-PEÇAS

 QUALIDADE TOTAL  PRODUTOS

COLABORADOR  INTERNACIONALIZAÇÃO

 POTENCIADO DA PRODUÇÃO
MUDANÇA CULTURAL
 KAIZEN
 EDUCAÇÃO

 CONFIANÇA
 SUPORTE TECNOLÓGICO FORMA DE PENSAR E AGIR
 MOBILIDADE
 CRIATIVIDADE MUDANÇA NA FORMA DE NOVA TUPY
 AUTO GERENCIAMENTO ORGANIZAÇÃO E GESTÃO
• Empresa Holística
 CULTURA DE QUALIDADE • Horizontal
• Processos • Melhorias Contínuas-kaizen
• Chefe --> Líder • Empowered Team Work
• Time Multifuncional
• Agilidade • Cultura de Compromisso
COMPROMETIMENTO • Sem Fronteiras
• Foco no Cliente • Novo “Contrato Social”
PROCESSO DE MUDANÇAS

PONTO DE MUTAÇÃO SOLUÇÃO DE CAPITAL

ALTO
4

3,5

NÍVEL DE 3

ENERGIA E 2,5
ACORDAR
ATENÇÃO 2
DOWNSIZING
1,5

VISÃO
1

REARQUITETURA
0,5

BAIXO 0

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 ........ 2000

SOBREVIVÊNCIA NOVA TUPY TUPY GLOBAL


I II III
III
“TUPY GLOBAL”
A TUPY
É
“GLOBAL PLAYER”
TUPY - GLOBAL PLAYER
VENDAS AO MERCADO EXTERNO

500
400

350

300

250

200

150

100

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Índice 1990 = 100


MERCADO - (t.)

1990 2001 2007

45%
27,8%
55% 70,0%
72,2%
30,0%

106.869 t. 265.441 t. 525.000 t. Previsão

MERCADO INTERNO
MERCADO EXTERNO
A TUPY
É UMA DAS MAIORES FUNDIÇÕES
NA GLOBALIZAÇÃO
DA CONCORRÊNCIA.
“ESTRATÉGIA”
ESTRATÉGIA
GLOBAL PLAYER
Focalização Fornecedor
Blocos/Peças/Conexões de Sistemas

Desenvolvimento Agregação
de Valor Liderança na
de Produto Administração
de Custos

Fabricantes de
Internacionalização Componentes
da Produção
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO

SETOR AUTOMOTIVO:

1 - CRESCIMENTO - AMPLIAÇÃO DA CAPACIDADE


PRODUTIVA EM JOINVILLE PARA 300.000 T/ANO
ELIMINANDO “GARGALOS”:
• BLOCOS
• PEÇAS
INVESTIMENTO REALIZADO
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO

SETOR AUTOMOTIVO:

2 - CRESCIMENTO - OTIMIZAÇÃO DO USO


DA CAPACIDADE INSTALADA,
PRODUZINDO 400.000 T/ANO.

• FOCALIZAÇÃO PRODUTO / PROCESSO =


“PROJETO FOCALIZAÇÃO”
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
AQUISIÇÃO DE FUNDIÇÃO CATIVA

• A aquisição da SOFUNGE foi condição auto resolutiva da


Solução de Capital para a TUPY;/

• A SOFUNGE, fundição cativa da MERCEDES BENZ, tinha


uma capacidade produtiva de 50.000t/ano e contava com
2.500 empregados;

• Para a viabilização econômica e financeira da SOFUNGE foi


desenvolvido um programa que significava a redução do
quadro de funcionários para 750 pessoas;
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
• O Programa de viabilização da SOFUNGE não foi aceito
pelo Sindicato dos Trabalhadores;

• Recurso ao TRT-SP teve a sua apreciação procrastinada,


levando necessariamente à uma solução alternativa e
radical:

• A Auto liquidação da SOFUNGE, fechamento da unidade,


transferência da produção para a TUPY em Joinville para
assegurar o fornecimento dos produtos para a Mercedes
Benz. Participação fundamental do Dr. Júlio dos Santos
Oliveira Júnior.
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO

 AQUISIÇÃO ESTRATÉGICA 
FUNDIÇÃO MAUÁ (ex-Cofap) (Ago/98)

OTIMIZAÇÃO USO DA CAPACIDADE INSTALADA DA FUNDIÇÃO


MAUÁ, PRODUÇÃO 100.000 T/ANO.
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
4 - AGREGAÇÃO DE VALOR - DESVERTICALIZAÇÃO
DO SETOR AUTOMOTIVO:
• USINAGEM
• MONTAGEM

A TUPY FOI A PRIMEIRA FUNDIÇÃO INDEPENDENTE A ASSUMIR


TAMBÉM A USINAGEM DE BLOCOS E CABEÇOTES DE MOTORES,
A NIVEL INTERNACIONAL
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO

5 - FUNDIÇÃO DE ALUMÍNIO
- PARA O SETOR AUTOMOTIVO
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO
6 - INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO -
PRESENÇA NOS PRINCIPAIS BLOCOS
ECONÔMICOS MUNDIAIS:

• MERCOSUL
• MEXICO *
• COMUNIDADE EUROPÉIA
• CHINA *
• INDIA

* EM NEGOCIAÇÃO
ESTRATÉGIA DE
CRESCIMENTO

PRODUTOS PRÓPRIOS: CONEXÕES

A TUPY POSSUI A POSIÇÃO DE LIDERANÇA NO MERCADO


BRASILEIRO E É UM COMPETIDOR NO MERCADO
GLOBAL NO SEGMENTO DE CONEXÕES DE QUALIDADE.

A ESTRATÉGIA É SER O “ÚLTIMO SOBREVIVENTE”.


INVESTIMENTOS
INVESTIMENTOS - US$ MIL
45.000 1990 - 11.980
40.000 1991 - 4.042
1992 - 3.803
35.000
1993 - 6.238
30.000 1994 - 14.166
1995 - 14.850
25.000
1996 - 21.101
20.000 1997 - 28.192
1998 - 33.409
15.000
1999 - 25.000
10.000 2000 - 45.000

5.000 2001 - 44.711


2002 - 42.700
0 2003 - 37.500
2001
* 2002
* 2003
* 2004
* 2005
* 2006
* 2007
1997
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996

1998
1999
2000

2004 - 18.500
2005 - 18.500
* PROJETO 2006 - 15.000
2007 - 15.000
CONSOLIDAÇÃO DO RESULTADO
OPERACIONAL (EBIT E EBITDA)
Receita Operacional Líquida (R$ mil)
700,000

600,000

500,000

450,000

400,000

350,000
439,174
300,000

250,000 329,022 577,711


301,984
200,000 261,848
516,320
150,000 210,319
100,000

50,000

0,000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001


Lucro Operacional – EBIT (% s/ ROL)
Geração de Caixa Operacional - EBITDA (% s/a ROL)
23 20
19 19
15 15
20,0 15

12 12
15,0 11

7
10,0

3
5,0
-4,5

0,0
-2,7

-5,0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

EBIT EBITDA
Geração de Caixa Operacional - EBITDA (R$ mil)

140.000 115.286

120.000 101.694 99.810

100.000

80.000

60.000 45.812
37.842

32.392
40.000

20.000

0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
PRODUÇÃO (t. 000)
600

500

400

300

200

100

* 2007
1994

1995

1996

1997

1998

1999
1990

1991

1992

1993

* 2002

* 2003

* 2004

* 2005

* 2006
2000

2001
* PROJETO

ANO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 * 2002 * 2003 * 2004 * 2005 * 2006 * 2007
Blocos 32,1 30,8 35,6 43,8 64,0 64,4 93,5 103,9 124,6 135,8 157,4 151,8 177,0 246,4 320,7 321,5 336,6 336,6
Peças 30,7 29,4 26,8 32,9 32,5 29,7 37,8 44,0 49,1 49,7 56,4 66,8 78,7 112,1 134,8 133,4 131,9 131,9
Produtos 43,5 41,7 37,1 42,0 47,1 53,1 45,0 52,1 53,0 50,7 50,9 46,8 48,1 50,0 53,6 55,4 57,8 59,4
TOTAL 106,3 101,9 99,5 118,7 143,6 147,2 176,3 200,0 226,7 236,2 264,7 265,4 303,8 408,5 509,1 510,3 526,3 527,9

BLOCOS PEÇAS PRODUTOS


COLABORADORES 1990 - 8.596
1991 - 7.044
(HORISTAS + MENSALISTAS) 1992 - 5.474
1993 - 4.488

10.000 1994 - 4.164


9.000 1995 - 4.227
8.000 1996 - 4.013
7.000 1997 - 4.173
6.000
1998 - 4.626
5.000
1999 - 5.016
4.000
3.000 2000 - 5.492
2.000 2001 - 5.484
1.000 2002 - 5.806
0 2003 - 6.034

2001

* 2004
* 2005
* 2002
* 2003

* 2006
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2004 - 5.998
2005 - 6.298
2006 - 6.568

* PROJETO A PARTIR DE 1998, INCLUSO FUNDIÇÃO MAUÁ.


EVOLUÇÃO DA PRODUTIVIDADE
HORAS /TONELADA
MIX TOTAL ANO REAL META
1990 145,0
(EXCLUÍDAS GRANALHAS, PERFIS e USINAGEM) 1991 135,0
1992 108,0
1993 82,0
1994 66,0
150
1995 60,0
135 1996 52,4
120 1997 50,3
105 1998 44,7
90 1999 34,9
75
2000 32,5
2001 31,9
60
2002 30,3
45 2003 22,0
30 2004 20,0
15 2005 20,0
0 2006 20,0
1990
1991

1992
1993

1994
1995
1996
1997

1998
1999
2000
2001

2002
2003
2004
2005
2006
META
REAL
“MOMENTO ESPECIAL”
RELATÓRIO DA ADMINISTRAÇÃO – EXERCÍCIO 2000

MENSAGEM DO PRESIDENTE EXECUTIVO

A TUPY vive um “MOMENTO ESPECIAL”.

O sucesso do “PROCESSO DE MUDANÇAS”,


implementado na Companhia a partir de 1991,
está refletido na consolidação do desempenho
operacional e transporta a Tupy para esse
“MOMENTO ESPECIAL”.
Este processo de mudança se caracteriza
pelo constante e contínuo exercício da
nossa habilidade de escapar do passado e
inventar o futuro, num ambiente global de
mudanças descontínuas e oportunidades
fugazes. Na globalização da concorrência,
a competição está entre conceitos
empresariais e não mais entre produtos e
serviços.
Assim, a Tupy assumiu no seu processo de
mudanças, num primeiro momento,
SER MENOR,
seguido por SER MELHOR,
SER MAIOR e
SER DIFERENTE, na
convicção de ser este o caminho de
PODER SER e CONTINUAR A SER.

“Sem Fronteiras, Sem Barreiras, Sem Limites


Apenas Oportunidades Infinitas”.

O, assim construído “MOMENTO ESPECIAL”, está


apoiado em três pontos fundamentais
O, assim construído “MOMENTO ESPECIAL”,
está apoiado em três pontos fundamentais:
O, assim construído “MOMENTO ESPECIAL”, está apoiado em três
pontos fundamentais
Primeiro, o FATOR HUMANO.

É o lidar com o SER HUMANO de forma holística,


respeitando a sua individualidade e estimulando a
criatividade, a inovação, expandindo os limites.
Mas é, também, o liderar e conquistar o ser
humano para o trabalho em time, para o
comprometimento e identificação empresarial.
Segundo, a COMPETÊNCIA BÁSICA.

É a competência de engenharia
metalúrgica, de fundição, de usinagem; é a
competência de desenvolvimento de
produto, com o posicionamento de
interação com o cliente, proporcionando a
este a “MELHOR SOLUÇÃO TOTAL”
Terceiro, a ESTRATÉGIA EMPRESARIAL.

É a estratégia de “Global Player”, alavancada pela


atitude empresarial de uma administração com
vocação empreendedora, apoiada na forma de
organização e de gestão matricial, que gera a
necessária mobilidade na busca da materialização da
nossa visão de futuro:
“Empresa Classe Mundial”, nº 1 nos segmentos
focados no mercado global e sermos
“ Empresa sem Fronteiras”.
É este “MOMENTO ESPECIAL” assim vivenciado
que nos encoraja a reafirmar:

“Competitividade... O que nós fizemos até


agora foi quase nada. Existem, de fato, uma
infinidade de melhorias que podem ser
desenvolvidas e implementadas.
A questão é que não se trata de implantar qualquer coisa, mas se
trata de abrir um oceano de criatividade, paixão e energia que, até
onde podemos ver, não conhece limites.
Usar 100% das mentes e paixão de 100% do nosso pessoal em
implementar as melhores ideias de qualquer lugar do mundo é uma
fórmula para excitamento, crescimento e renovação sem fim. Agora
nós temos uma empresa que é mais rápida, mais confiante e mais
espiritualizada do que em qualquer outra época de sua história –
uma empresa de pessoas que acreditam nelas mesmas, nas outras e
na sua capacidade ilimitada de melhorar em tudo.

Claramente, nossos melhores dias ainda estão por vir, começando


em 2001”.
Mário Egerland – Presidente Executivo
CARTA DO MEMBRO DO CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
HUMBERTO JOSÉ DE ALMEIDA COSTA,
REPRESENTANTE DO ACIONISTA
AERUS,EX DIRETOR PRESIDENTE DA
RIO-SUL
CONTROLADA DA VARIG S.A.

DIVULGAÇÃO PROPOSTA NA PRÓPRIA


CARTA.
“MOMENTO ESPECIAL”
OS FUNDAMENTOS

FATOR HUMANO
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
COMPETÊNCIA BÁSICA
FATOR HUMANO

 O SER HUMANO HOLÍSTICO E A SUA


INDIVIDUALIDADE, EXPANDINDO OS LIMITES
 O SER HUMANO COMO TIME

 A CRIATIVIDADE

 CULTURA DE COMPROMETIMENTO

 IDENTIFICAÇÃO EMPRESARIAL
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

 ESTRATÉGIA DE GLOBAL PLAYER

 MANAGEMENT PROFISSIONAL E EMPRESÁRIO

 ATITUDE EMPRESARIAL

 FORMA DE ORGANIZAÇÃO E DE GESTÃO


COMPETÊNCIA BÁSICA

 ENGENHARIA METALURGICA
 ENGENHARIA DE FUNDIÇÃO
 ENGENHARIA DE USINAGEM
 ENGENHARIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
 ENGENHARIA SIMULTÂNEA COM O CLIENTE
 POSICIONAMENTO DE “SOLUÇÃO TOTAL”
FORMA DE ORGANIZAÇÃO E DE GESTÃO
A C IO N IS TA S C E N TRO S IN TE RN O S DE S E RV IÇ O S (C IS )
C O N S E LHO DE A DMIN IS TRA Ç Ã O • S U PRIM E N TO S
• F IN A N Ç A S
• C O N TRO L A DO RIA
• DE S E N V O L V IM E N TO O RG . E DE PE S S O A L
• V E N DA S
DIRE TO RIA C O RPO RA TIV A • DE S E N V O L V IM E N TO N O V O S N E G Ó C IO S /C L IE N TE S
• PL A N E J A M E N TO IN TE G R A DO
• M A N U TE N Ç Ã O
• Q U A L IDA DE
T U PY • PL A N E J A M E N TO E S TRA T É G IC O
• A S S E S S O RIA J U RÍDIC A /F IS C A L
• A S S E S S O RIA DE C O M U N IC A Ç Ã O S O C IA L

E S TRU TU RA DE E S C O RA ME N TO /C O O RDE N A Ç Ã O F O C O : C L IE N TE IN TE RN O
C O N HE C IME N TO DO N E G Ó C IO S IN E RG IA - E S PE C IA L IS TA S
DE S E N V O L V IME N TO E S TRA TÉ G IC O A PO IO G E RE N C IA L - PRE S TA Ç Ã O DE S E RV IÇ O S

U N IDA DE S DE E M PRE E N DIM E N TO (U E )


C
CO ON N HEHE C C IME
IME N N TO TO (C (C ISIS ))
BL O C O S PE Ç A S U S IN A G E M PRO DU TO S • •ENENNGGGEEENNNHAHA
E HARIA
RIA ME
RIAMETATMALÚLÚ
ERGRGICL
TA IC
AÚA RG IC A

• •EENNE NGGGEENE NHA


NHARIA
HARIA DE
RIADEPRO
PRO
DEDUDU TO
PRO TO DU TO

• •EENENNGGGEEENNNHAHARIA
HARIA DE
DE UUSSIN
RIA DEINAAUGGSEEMIN
M
AGEM
FOCO: C LIE N TE E XTE RN O •E N G E N HA RIA IN DU S TRIA
E ENN GGE ENN HA
HARIA
RIA MDE
A N M
U A
F N
A TU
U F R
A T
A URA
S E G ME N TA Ç Ã O DE PRO DU TO • L
• EENNGGEENNHA HARIA
RIA IN
INDU
DUSSTRIA
TRIALL
E MPRE E N DE DO RE S
G E RA R RE S U LTA DO S - DIA A DIA F O C O : C L IE N TE IN TE RN O
S IN E RG IA - E S PE C IA L IS T A S
PLA N TA S : JO IN V ILLE E MA U Á A T U A L IZA Ç Ã O TÉ C N IC A - C RIA TIV IDA DE
GESTÃO MATRICIAL
Presidência Delegados Institucionais

UNIDADES DE EMPREENDIMENTO Blocos Econômicos


Mário

Técnica UE Blocos UE Peças UE Usinagem UE Produtos Controller


Walmor Guedes Robison José Cláudio Vinicius Zeno

Eng. Produto Controladoria


Pedro Pedro

Eng. Metalúrgica T.I.


Guesser Rogério

Eng. Manufatura Finanças


José Claudio Vasco

Eng. Industrial Suprimentos


Jurandir Dalton

Eng. Manutenção Tesouraria


Marcelo Márcio

Eng. Qualidade Desenv. Org./Pesssoal

Eder Richard

Vendas Motores Peças Planej. Estrat./MKT

Alinor Gilberto Pastorelli/Sérgio Fernando


A TUPY CONQUISTOU SER
PERCEBIDA E SER CONSIDERADA
UM “PLAYER” DEFINITIVO NA
GLOBALIZAÇÃO
E NA CONSOLIDAÇÃO DO
SETOR AUTOMOTIVO.
“MOMENTO ESPECIAL”
Ver anexo 2 - Relatório Exercício - 2001
ESTRATÉGIA
“GLOBAL PLAYER”
GLOBALIZAÇÃO

Nós acreditamos que tornar-se global não é só uma


necessidade para a sobrevivência das empresas, mas
que os inovadores e os líderes, nesta direção, também,
terão enorme vantagem sobre seus rivais.
“GLOBAL” é um conceito empresarial – COMO você faz
negócios – e não um conceito geográfico – ONDE você
faz negócios.
ESTRATÉGIA
“GLOBAL PLAYER”
Para alavancar a estratégia “Global Player”, o momento
presente é importante, fundamental, para reafirmarmos as
nossas prioridades estratégicas:

1. PROJETO – TUPY - 2007


2. DOMINÂNCIA NO MERCOSUL
3. INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
1 – PROJETO TUPY - 2007
O PROJETO TUPY – 2007, consolida os projetos
Focalização, Mauá e Usinagem.

A “focalização” em BLOCOS – PEÇAS – CONEXÕES,


otimizando o uso dos recursos existentes, com
investimentos marginais, consolida a “liderança na
administração de custos” e assegura
competitividade no mercado global e escala global:
525.000 t/a.
2 – DOMINÂNCIA NO MERCOSUL

Para ser “Global Player” é fundamental o


posicionamento de “Dominância no Mercosul”, base da
TUPY.

A estratégia de crescimento consolidou a DOMINÂNCIA


no MERCOSUL.

Continuaremos atentos a oportunidades de movimentos


de desverticalização de nossos clientes.
FUNDIÇÃO DE ALUMÍNIO

É estratégico a TUPY ingressar no segmento de


Fundição de Alumínio para, igualmente, reforçar o
posicionamento de “Dominância” no Mercosul.

Este movimento poderá ser desenvolvido por meio de


uma “Aliança”.

Diversas negociações foram desenvolvidas.


3 – INTERNACIONALIZAÇÃO DA
PRODUÇÃO
A internacionalização da produção, além de ser um
mandamento para alavancar a estratégia de “Global
Player”, constitui importante oportunidade estratégica:

TUPY:
LÍDER DOMINANTE DA INDÚSTRIA DE
FUNDIÇÃO GLOBAL.
FOCO: BLOCO DE MOTORES
Novamente, o “Momento Especial”.

Para assumir a posição, “Líder Dominante Global”,


prioridade estratégica, será implementada:

INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
O movimento de internacionalização da produção
significa, para a TUPY, presença fabril nas bases de
suprimento

MÉXICO e CHINA.
Este movimento deverá ser implementado por uma
estratégia de AQUISIÇÃO, consideradas as diversas e
possíveis formas de fazê-lo. *

* EM NEGOCIAÇÃO
LÍDER DOMINANTE NA INDÚSTRIA DE
FUNDIÇÃO GLOBAL

BLOCOS DE MOTORES
Infelizmente, a TUPY não teve , por parte dos novos
Acionistas, a solução de capital adequada ao seu
programa estratégico de crescimento e de
investimentos, apesar de estes, estratégia e
investimentos, sempre terem sido aprovados pelos
acionistas. A estrutura de capital estava vinculada a
financiamentos – ACC – e que representava um risco
no caso de uma crise cambial.

O Programa de Capitalização via mercado de capitais,


proposto por MÁRIO EGERLAND em 2000, 2001 e
2002, visando a proteção contra uma provável crise
cambial, não teve aprovação dos acionistas.
O Programa de Capitalização proposto foi
fundamentado na Visão de uma provável crise cambial
decorrente da, então provável, eleição de Lula para a
Presidência do Brasil. Fato previsível e que se
concretizou.
Este fato, concretizado, comprometeu a estrutura
financeira da TUPY.

Em 2002, 12 de setembro, MÁRIO EGERLAND se


retirou da TUPY.
MISSÃO CUMPRIDA !

VEJA OS SEGUINTES
EXTRATO DO RELATÓRIO DO
EXERCÍCIO FINDO EM
31 DE MARÇO DE 1978.
40 ANOS
O SONHO DE 1991 – A VISÃO
ESTRATÉGICA – TUPY SER LÍDER
DOMINANTE DA INDÚSTRIA DE
FUNDIÇÃO GLOBAL.
FOCO: BLOCO DE MOTORES,
HOJE É REALIDADE.
VER NOTÍCIA QUE SEGUE:
TUPY é a 13ª no ranking FDC das empresas
mais internacionalizadas do Brasil
Mais de 80% da receita da companhia vem
de fora do País
FONTE: NOTICENTER – 17.10.2017

A edição 2017 do Ranking das Multinacionais


Brasileiras, realizado anualmente
pela Fundação Dom Cabral, aponta pela
quarta vez a TUPY entre as principais
empresas que atravessaram as fronteiras
brasileiras para conquistar o mundo.
 Multinacional genuinamente brasileira, a TUPY se
consolidou como player global em 2012, quando
adquiriu duas plantas no México, e é líder mundial
no mercado de blocos e cabeçotes de ferro para
motores. Também se destaca por sua posição nos
mercados de conexões de ferro maleável e perfis
por fundição contínua na América Latina.
 A empresa conta quatro unidades, sendo duas no
Brasil (Joinville/SC e Mauá/SP) e duas no México
(Saltillo e Ramos Arizpe), escritórios comerciais em
São Paulo, nos Estados Unidos e Europa, e atua em
mais de 40 países.
Fundada em 1938, a TUPY passou a investir no
mercado externo de forma mais consistente a
partir dos anos 70 e, desde os anos 2000,
definiu a internacionalização como uma
prioridade estratégica para seu crescimento.
Nos últimos dez anos, a participação das vendas
internacionais no resultado da TUPY pulou de 58%
para 82%. No mesmo período, as receitas totais da
empresa subiram de R$ 1,8 bilhão para R$ 3,2
bilhões em 2016.
A TUPY desenvolve blocos e cabeçotes de ferro para
motores dos mais diversos segmentos da indústria de
transporte, de carros de passeio a grandes máquinas
agrícolas, passando por veículos utilitários,
caminhões, ônibus e até mesmo navios. A empresa
também atende a segmentos diversos da indústria e
construção com a produção de conexões de ferro
maleável, granalhas de aço e perfis de ferro fundido.
A companhia também é uma das únicas fundições
independentes com estrutura completa de
usinagem e pré-montagem, um grande diferencial
nessa indústria.

OBS. Os destaques são de Mário Egerland.


NEGÓCIOS FOCADOS
SETOR AUTOMOTIVO

 BLOCOS E CABEÇOTES  PEÇAS DE ENGENHARIA


 USINAGEM

PRODUTOS PRÓPRIOS
 CONEXÕES DE FERRO FUNDIDO  PERFIS DE FERRO
 GRANALHAS DE AÇO E FERRO
BLOCOS E PEÇAS
CABEÇOTES
USINAGEM
PRODUTOS PRÓPRIOS
CONEXÕES

GRANALHAS

PERFIS
PRINCIPAIS CLIENTES
BLOCOS E CABEÇOTES
PRINCIPAIS CLIENTES
PEÇAS DE ENGENHARIA
PARTICIPAÇÃO DAS ÁREAS DE
NEGÓCIOS - (t.)

1990 2001 2007


38,3%
17,6% 64,0%
57,2%
22,8% 38,9% 25,2% 25,0%
11,0%

106.869 t. 265.441 t. 525.000 t.

Blocos e Cabeçotes
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Outubro 1997
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A TUPY POSSUI
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(BUREAU VERITAS QUALITY
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