La Gestión de Proyectos

Ing. Hugo Mundaca Guerra

hmundaca@usat.edu.pe
ALTA DIRECCION

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 • Introducción
• Definición
• Triangulo de hierro
• La Ruta Cuadrada.
• Clasificación de proyectos
• Ciclo de vida de los proyectos

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 LA LÓGICA VERTICAL
El diseño va genrando un "árbol" que se diversifica cada vez más partiendo del Objetivo
General, y llegando a los insumos.
El diseño va de lo general a lo particular, y de lo abstracto a lo concreto, al revés
que la ejecución. Su desafío consiste en invertir nuestra secuencia mental
habitual, que sigue el orden de ejecución y tiende a partir de lo visible.

R1

R2 A1 Personas y
Obj E 1 recursos
R3 materiales
A2

Obj Gen Obj E 2

Obj E 3

Formulación

Ejecución

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 LOS SUPUESTOS DEL MARCO LÓGICO

Entre un nivel y otro del diseño, hay supuestos. Los mismos se basan en criterios. Sin
embargo, los supuestos pueden no cumplirse debido a factores externos.
El logro de un nivel no asegura el siguiente.

Personas
y recursos
materiales Suficientes para

Actividades

Factores Externos
Suficientes para

Resultados Suficientes para

Objetivo

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 Irrelevantes para
el proyecto No se
mencionan
Muy Alta

Factores Mencionarlos
en la matriz.
Externos Alta Controlarlos
( hipótesis)
en ejecución.
Relevantes:
probabilidad
Baja
Rediseñar

Nula Rechazar
proyecto

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 Seguimiento o Monitoreo

Informa sobre el estado en que se encuentra la ejecución para

conocer en que medida se están realizando las actividades

Finalidad Características
• Conocer el estado de ejecución del
proyecto.  Liviano.
• Tomar decisiones para corregir o  Vinculado a hitos importantes
reformular el proyecto.
 Integrador (cuantitativo-cualitativo)
• Recoger enseñanzas útiles para nuevos
proyectos.  Participativo

DEBE PRESTAR ATENCION A:

Cumplimiento de los planes de actuación o Situación dela contraparte
calendario.
Nivel de implicación y participación
Actividades y productos obtenidos.
Entorno del proyecto.
Responsabilidades y funciones
Suministro de informes periódicos
Indicadores y mediciones
Situación financiera y gastos
Dificultades

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 Las diferencias entre el seguimiento (monitoreo) y la
evaluación.

El seguimiento La evaluación

La periodicidad Proceso continuo Acción puntual

Habitualmente Interno y Externo

El agente interno

Actividades y recursos Resultados y objetivos

Qué se examina

Ajustes sobre Reorientar futuros

Las decisiones
ejecución proyectos

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 PREVISION DE ALTERNATIVAS DE DISEÑO
Ejecución,
1ra etapa

Actividad de
Monitoreo

SI NO
¿Se va de acuerdo
con lo previsto?

Ejecución, siguiente Continuación por

etapa camino alternativo

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 CRONOGRAMA GANTT

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Actividad N

Monitoreo

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 Cuerpo
Directivo Todas las funciones
Cuerpo
Consultivo y responsabilidades
Asesor
deben estar
claramente
Director /a definidas.
del Proyecto
Un organigrama
puede ser útil.
La clave de los
Equipo o Equipo o Equipo o proyectos
responsable de responsable de responsable transformadores y
área 1 área 2 de área 3 participativos, es
que posean un
espacio consultivo
comunitario.
Personas, equipos de trabajo

Comunidad de proyecto

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 PRESUPUESTO

Concepto Mes1 Mes2 Mes3 Mes 4 … Total x rubro Org.a cargo

Sueldos y honor.

Administracion

Insumos

Equipo

TOTAL
Totales por mes TOTAL

•Con la ayuda del cronograma o Gantt, pueden analizarse los costos en

retribución de trabajo y pago de recursos materiales. Los mismos se pueden
obtener así con su distribución en el tiempo.
•El trabajo voluntario o las donaciones en especies o servicios, deben
valorizarse.

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 LA MATRIZ DEL MARCO LOGICO
LOGICA DE LA
INTERVENCIÓN
Objetivo a un nivel superior al
OBJETIVO
del proyecto al que deberá
GENERAL
contribuir la intervención
Efectos esperados por el
proyecto para los
OBJETIVO
beneficiarios directos, como
ESPECÍFICO
una condición futura que se
espera permanezca
Resultados que la dirección
Descripción operativa de los
del proyecto debe lograr y
RESULTADOS
mantener durante la vida del
proyecto.
Bienes y servicios necesarios
Acciones que el proyecto
ACTIVIDADES tiene que emprender a fin de
producir los resultados
Cómo y quién realizará cada
FACTORES
INDICADORES
FUENTES DE EXTERNOS/SUPUESTOS
OBJETIVAMENTE
VERIFICACIÓN /HIPOTESIS
VERIFICABLES
Indican donde y en qué forma Acontecimientos importantes,
Descripción operativa del
se obtienen las informaciones condiciones o decisiones
objetivo en términos de
sobre la realización de fuera del proyecto necesarias
cantidad y calidad.
objetivo para lograr el objetivo global
Acontecimientos importantes,
Indican donde y en qué forma
Descripción operativa del condiciones o decisiones
se obtienen las informaciones
objetivo en términos de fuera del control de la gestión
sobre la realización de
cantidad y calidad del proyecto necesarias para
objetivo
lograr el objetivo especifico
Acontecimientos importantes,
Indican donde y en qué forma condiciones o decisiones
resultados en términos de se obtienen las informaciones fuera del control de la gestión
cantidad y calidad sobre los resultados del proyecto necesarias para
producir resultados
RECURSOS
para llevar a cabo las
actividades CONDICIONES PREVIAS
PRESUPUESTO
Condiciones que tienen que
CALENDARIO Traducción en términos
darse para que sea posible la
financieros de los medios
PLAN DE EJECUCIÓN ejecución del proyecto
tarea, asignando
responsabilidades

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 Matriz Marco Lógico
(niveles superiores)

Nivel de la Descripción Indicadores Indice Metas Medios o Factores

Intervención Fuentes Externos
Verif. (supuestos)

Objetivo Tal cosa lograda Qué nos Como Mínimos Como y Que cosas
indica que la se mide a donde lo (externas) se
cosa fue superar averigua- supone que se
lograda o remos darán para que el
máximos logro no sea
tolerable impedido.
s

Resultados •Tal obra construida Qué nos indica Idem Idem Idem Idem
•Tal población el cumplimiento
capacitada en tal del resultado
tema
•Tal servicio dado
•Tal organización
creada y funcionando

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EL DOCUMENTO DEL 16. Responsable
15. Duración
PROYECTO
14. Presupuesto
13. Viabilidad
12. Cronograma
11. Factores Externos
10 . Actividades

9. Objetivo(s)
8. ResultadosEspecífico(s)
Esperados

7. Objetivo General

6. Beneficiarios (Población Objetivo)

5. Antecedentes, Contexto, Justificación
4. Resumen del Proyecto
3. Área de Intervención
2. Ubicación Geográfica

1. Titulo

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 Pasos para el diseño de la
Organización del Proyecto

1. Identificar el trabajo a realizar (Componentes y

Actividades del ML)
2. Ajustar la Estructura Analítica del Proyecto
3. Definir responsabilidades, delegaciones y
autorizaciones (“empowerment”)
4. Establecer relaciones entre grupos de trabajo
5. Definir inserción institucional

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 MAPA ORGANIZACIONAL

Dirección Superior

Area Funcional 1 Area Funcional 2 Area Funcional j

• Organización por Proyecto

• Organización Matricial
• Organización combinada

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 Mapa Organizacional

Un buen diseño del mapa organizacional contempla:

• Identificar los actores clave, internos y externos
• Especificar los actores clave, identificar,
personificar la relación (desagregar categorías muy
amplias o genéricas)
• Precisar el tipo de relación (demanda, apoyo,
control, comunicación)

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 Organización por Proyecto
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones.

Dirección Superior

Area Funcional 1 Area Funcional 2 Proyecto

Asignación de tareas específicas al proyecto

dentro de la Organización

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 Organización Matricial

Dirección Superior

Area Funcional 1 Area Funcional 2 Proyecto

Asignación simultánea de tareas específicas al proyecto

y de tareas de las Areas Funcionales de la Organización

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 • Organización Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de
mando múltiple” es un producto híbrido que trata de
combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al
mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.

Una organización con una estructura matricial cuenta con

dos tipos de estructura al mismo tiempo.

Los empleados tiene, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan

condos cadenas de mando.

Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo

que se diagrama en forma vertical en las gráficas que
anteceden.

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 • Organización Matricial

El segundo es una disposición horizontal que combina al

personal de diversas divisiones o departamentos
funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio

Este es encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que

es experto en el campo de especialización asignado al
equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente
de proyecto o grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo.

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 Organización combinada

Dirección Superior

Area Funcional 1 Area Funcional 2 Proyecto

Organización propia de proyecto,

más servicios desde la organización matriz

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DOS DECISIONES IMPORTANTES

En que activos invertir y como financiar la inversión

DECISIÓN DE INVERTIR DECISIÓN DE FINANCIAR

OBJETIVO: OBJETIVO:
Obtener activos que valgan Obtener pasivos que valgan
mas de lo que cuestan menos de lo que cuestan
Pregunta Pregunta
Que cartera de activos Es la ¿Que estructura de Capital es
mas conveniente? la mas conveniente?

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 Evaluación de Proyectos de Inversión

Definición:
Evaluar es un conjunto de métodos que tienen por
finalidad dar racionalidad económica y social a las
decisiones en materia de inversión.
Proyecto indica designio, pensamiento, propósito de
hacer algunas cosas.
Proyectar es planear la realización de algo en el futuro
inmediato.
Evaluar es:
 Analizar sus efectos positivos y negativos
 Medir la magnitud del esfuerzo para concretarlo
 Estudiar todos los aspectos para decidir su realización
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 Evaluación de Proyectos de Inversión

La inversión es la creación e instalación de

determinados bienes durables.

Inversión de un país:
 Inversión de reposición

 Inversión de modernización

 Inversión por ampliación

 Inversión a otros fines (estratégicos, de defensa, seguridad

nacional, cultura, educativas, etc.)

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 Objetivos de la evaluación de proyectos

 Capital es un factor escaso – máximo provecho posible

 Elegir la mejor alternativa

 Definir prioridades en relación con otros proyectos

 Minimizar el riesgo de la inversión

 Factibilidad económica

 Factibilidad técnica

 Factibilidad financiera

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 Criterios de evaluación

 Evaluación privada

 Evaluación desde el punto de vista de la comunidad

* Evaluación a precios de eficiencia

* Evaluación a precios sociales

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Etapas principales del proceso de evaluación de un proyecto

Definición del Proyecto

y sus alternativas básicas

Estudio del Mercado

y Proyecc. De la Demanda

Estudio de Ingeniería del Proyecto

Localización Tamaño

Proyección de Beneficios Costos de Inversión

O de Ingresos por Ventas y Funcionamiento

Fuentes y Usos de Fondos

Financiamiento

EVALUACION DEL PROYECTO

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¿Para quién evaluamos?

Persona o empresa:
EVALUACION PRIVADA
Evaluación Financiera

Todos los habitantes del país por igual :

EVALUACION SOCIAL
Evaluación económica

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Determinación de Beneficios y Costos

Pasos a seguir:

1. Identificación: ¿Cuáles?
2. Cuantificación: ¿Cuánto?
3. Valoración: ¿Cuánto vale?

Pamela Vera Silva 31

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 Determinación de Beneficios y Costos
Enfoques de Evaluación

Acción Costos Beneficios Evaluación

Identificar
Beneficio –
Cuantificar
Costo-beneficio
Valorar

Identificar ?
Cuantificar X Eficiencia
Valorar ?
X

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 Tipo de Beneficios y Costos
• Directos
• Costos y Beneficios asociados directamente con el
proceso productivo o la mayor disponibilidad del
producto o servicio.

• Indirectos
• Costos y beneficios que afectan a otros mercados
de productos o insumos:
• Efectos de sustitución
• Encadenamiento
• Externalidades

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 Tipologías de Beneficios
• Ingresos monetarios
• Ahorro de costos
• Otros:

• Revalorización de bienes
• Reducción de riesgos
• Impacto ambiental positivo
• Mejor imagen
• Seguridad nacional

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 Categorías de Costos

• Inversión

• Operación

• Mantenimiento

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 Costos de Inversión
• Corresponde a los montos de recursos que se estima
demandará el proyecto, durante las etapas de diseño
y/o ejecución.

• Ejemplos:

• Estudios y diseños
• Terrenos
• Instalación faenas
• Obras civiles
• Maquinaria y equipos
• Supervisión y asesoramiento

Pamela Vera Silva

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 Costos de Operación
• Corresponde a los montos de recursos que se estima
demandará el proyecto, durante la operación. Corresponde
al gasto corriente que demandará la operación normal del
proyecto. Ejemplos:

• Sueldos y salarios
• Servicios básicos
• Arriendos
• Materiales e insumos
• Combustibles
• Costos financieros
• Seguros

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 Costos de Mantenimiento

• Corresponde a los montos de recursos que se estima

demandará el proyecto, durante la operación y en
determinados momentos. Su objetivo es mantener la
capacidad operativa del proyecto. Ejemplos:

• Mantención de equipos
• Repuestos
• Reparaciones periódicas
• Pinturas
• Alineamiento, resellado
• Cambio de partes desgastadas

Pamela Vera Silva

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 Estimación de los Costos
Fuentes de información a nivel de perfil

• Costos de proyectos similares

• Costos unitarios conocidos

• Cotizaciones

Pamela Vera Silva

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Flujos de Beneficios Netos

Para poder evaluar un proyecto necesitamos conocer los

beneficios netos (beneficios menos costos) que entregará
durante cada periodo que esté en funcionamiento.

Ejemplo, para un agente privado:

Un empresario que está evaluando la instalación de una
fábrica de empanadas, necesitará saber cuánto ganará cada
año en dicho negocio.
Ejemplo, para un agente social:
Si se quiere evaluar la construcción de una carretera, se
necesita determinar los beneficios netos que se obtendrán
durante cada uno de los años que esté en funcionamiento
dicha carretera.

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Pamela Vera Silva 40
 Flujos de Beneficios Netos
Algunos conceptos asociados:
Horizonte de evaluación:
Queda determinado por las características del proyecto. Generalmente
se determina por la vida útil del activo de mayor vida útil.

Vida útil:
Es la duración que se le asigna a un bien como elemento de provecho
para una entidad. Las bases utilizadas para la determinación de la vida
útil son: a) tiempo (años) o b) capacidad de producción. La elección
de la base dependerá de la característica del bien y del uso que se le
dará

Valor residual:
Se debe considerar al final del horizonte de evaluación el valor residual
de la inversión, conocido también como valor de rescate.

Pamela Vera Silva 41

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 Flujos de Beneficios Netos

Algunos conceptos asociados:

Momento en que ocurren los flujos:

Los beneficios y costos pueden ocurrir mensualmente,
diariamente o en forma continua. Por simplicidad se adopta
la convención de considerar que ocurren en un instante: al
final de cada año.

 Año 0: momento en que ocurre la inversión

Pamela Vera Silva

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Tratamiento de la Inflación en Flujos

• Los flujos pueden expresarse en moneda real o en moneda

nominal ($ de cada año).

• Lo más simple y generalmente sugerido es utilizar flujos

reales, es decir, las proyecciones se realizan valorándolas
a precios del año 0.

• Esto implica que al proyectar los flujos futuros, no se les

aplicará la tasa de inflación

Pamela Vera Silva 43

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DESCRIPCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

• Identificación de los costos

Los costos asociados a cada alternativa de

proyecto de inversión social pueden clasificarse
en las siguientes categorías:

 Costos de inversión
 Costos de operación
 Costos de transporte

Pamela Vera Silva 44

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 DESCRIPCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

• Costos de Inversión:

Son aquellos que se dan desde el inicio de la

ejecución del proyecto hasta que éste se encuentra
listo para entrar en operación.

Son desembolso en que se incurre desde que se

toma la decisión de ejecutar un proyecto, hasta que
éste queda en condiciones de prestar los servicios
previstos.

Pamela Vera Silva 45

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DESCRIPCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

• Costos de Operación:

Corresponden a todos aquellos gastos en los

que debe incurrir la institución, para que el
servicio educacional se entregue en forma
regular y permanente.

Pamela Vera Silva 46

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 DESCRIPCIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

• Costos de Transporte:

En muchos casos, la implementación de una

alternativa de proyecto implica movilizaciones de
personal, materiales y equipos. Tanto en el caso
de que la alternativa de proyecto contemple
brindar el servicio de traslado, como cuando los
tiempos y distancias de viaje se modifican por el
proyecto, deberán estimarse los costos de
transporte.

Pamela Vera Silva 47

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LA SELECCION DE LA ALTERNATIVA, DEPENDERA DE
LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN

• Identificadas las diferentes alternativas se debe

proceder a seleccionar aquella que tenga los
mejores indicadores de evaluación.

• En proyectos sociales, generalmente se utiliza

el Criterio Costo Beneficio como indicador para la
evaluación ex-ante de proyectos sociales de
infraestructura.

Pamela Vera Silva

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ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

• Todo proyecto de inversión social genera

beneficios e implican costos.

• En general, un proyecto será conveniente

desde el punto de vista social, si los
beneficios que el proyecto va a generar son
mayores que los costos en que se debe
incurrir para realizarlo.

Pamela Vera Silva 49

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ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

• Sin embargo, muchas veces es difícil

identificar todos los beneficios que un
proyecto generará y más difícil aún es la
cuantificación y valoración de dichos
beneficios.

• Especialmente en proyectos sociales, la

valoración de los beneficios en términos
monetarios es aún más complicada.

Pamela Vera Silva 50

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 La evaluación desde un enfoque empresario

El decisor debe ser más rico con el proyecto que sin él

Está ligado a:

1. La obtención del mayor beneficio o retorno

2. La minimización del riesgo

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 Criterios de Evaluación y Selección de Proyectos

Flujos de Fondos Descontados

Considera las entradas y salidas de caja

1. Valor Actual Neto (VAN)

• Se trata de calcular el valor presente de los ingresos y

egresos de fondos

• Expresa en pesos del momento cero, cuanto más rico será

el inversor, si hace el proyecto o si no lo hace

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Criterios de Evaluación y Selección de Proyectos

2 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Definición “Operativa”

Es la tasa que hace el VAN igual a Cero

Definición “Conceptual”

Es la rentabilidad interna del proyecto

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 Criterios de Evaluación y Selección de Proyectos

3. Período de Repago (Pay Back)

Indica la cantidad de períodos que transcurren hasta que se recupera
el capital invertido

3.1. Período de Repago (sin descontar)

Períodos 0 1 2 3 4 5
Saldos Anuales -500 100 150 250 300 350
Saldos Acumulados -500 -400 -250 0 300 650

Período de Recupero: 3 Años

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 Criterios de Evaluación y Selección de Proyectos

3.2. Período de Repago (con tasa de descuento del 10%)

Períodos 0 1 2 3 4 5
Saldos Anuales -500 100 150 250 300 350
Saldos Descontados -500 91 124 188 205 217
Saldos Acumulados -500 -409 -285 -97 108 325

Período de Recupero: 3,5 Años

Desventajas:
• Privilegia los proyectos más cortos
• En la versión más simple, ignora el valor tiempo del dinero
• Da igual ponderación a todos los flujos anteriores al
momento del corte, e ignora todos los flujos posteriores

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 Criterios de Evaluación y Selección de Proyectos

CONCLUSION
• El indicador mas apropiado – desde el punto de vista conceptual

es el VAN.

• El más fácil de transmitir es la TIR.

• El período de repago tiene fuerte debilidades, pero es demandado.

• NINGUN indicador sintético sustituye a un buen análisis del

proyecto.

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 • Cap 1.Introducción a la gestión de proyectos Gestión y Eval de
proyectos
– Juan Manuel Izar

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