LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y

LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO

CURSO: INTEGRANTES:
Alvarez Rojas, Johan Junior
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Huamán Barrios, Diego Leonardo
Cruzado Bazurto, Anthony Rodolfo
PROFESOR:
Sifuentes Cabello, Franklin
Valeriano Ortiz, Luis Vega Trujillo, Aldo
 EL RETO DEL CAMBIO

Es Se
inevitable acelera

Reto
del
cambio
Las 3 etapas de cambio fundamentales
 Victimas del
cambio

Preocupación Negación Resistencia Retraimiento Inculpación Ruptura

 ¡Esto es
¡Esto es para ¡No puedo ¡Esto sucede en
absolutamente
siempre! hacer nada! toda partes!
culpa mía!
 Dominio

Estilo de
Rectitud comportamientos Influencia
frente al cambio

Estabilidad
Elegir

Creer

Actuar
 Consolidar
al equipo

Aptitudes
para el
cambio

Abanderados y
Lideres
INFUNDIR EL SENTIDO CREAR LA COALICIÓN DESARROLLO DE UNA COMUNICAR LA VISIÓN
DE PREMURA CONDUCTORA VISIÓN Y ESTRATEGIA DE CAMBIO

FACULTAR A LOS
CONSOLIDAR LAS EMPLEADOS EL
ARRAIGAR LOS
GANANCIAS Y GENERAR LOGROS A PODER PARA
NUEVOS ENFOQUES
GENERAR MÁS CORTO PLAZO EMPRENDER
EN LA CULTURA
CAMBIOS ACCIONES DE AMPLIO
ALCANCE
Infundir el sentido de premura resulta crucial para
lograr la cooperación necesaria. Cuando el nivel de
complacencia es elevado, las transformaciones
usualmente no llegan a ninguna parte porque son
pocas las personas que están interesadas en trabajar
sobre el problema del cambio.

Fuentes de complacencia
 Demasiadas palabras de alegría por parte de los altos directivos.
 Falta de suficiente retroalimentación acerca del desempeño por parte de fuentes externas.
 Sistemas de medición internos que se concentran en los índices de desempeño
equivocados.
 Demasiados recursos visibles.
 Etc.
Siempre se requiere una coalición conductora fuerte, que
tenga la composición, confianza y el objetivo compartido
adecuados. Integrar un equipo de esta naturaleza
constituye siempre una parte esencial de las primeras
etapas de cualquier esfuerzo para reestructurar una
organización, poner en práctica un proyecto de
reingeniería o reorganizar un conjunto de estrategias.

La coalición conductora debe ser integrada por buenos administradores. Se debe evitar dos tipos de
individuos en cualquier coalición conductora.
 Personas con gran ego.
 Personas que generan desconfianza.
Para evitar problemas se debe encontrar las personas adecuadas.
 Con puestos de poder firme, alta experiencia y alta credibilidad.
 Con buen liderazgo.
La visión es una imagen a futuro con algún comentario
implícito o explícito sobre el motivo por el que los
trabajadores deben luchar.

Si un sentido compartido de dirección, las personas

interdependientes pueden terminar metidas en conflictos
constantes y juntas sin fin. Se debe logar una visión
compartida dentro de la empresa.

Características de una visión compartida.

 Trasmite una imagen de lo que será en el futuro.
 Apela a los intereses a largo plazo de los empleados, clientes, accionistas y otros grupos de interés.
 Se compone de objetivos realistas.
 Etc.
La visión del cambio debe darse de manera correcta, es por
ello que se deben tener elementos clave para su
comunicación efectiva.

 Sencillez.

 Metáfora, analogía y ejemplo.

 Liderazgo a través del ejemplo.

 Explicación de aparentes inconsistencias.

 Repetición.

 Foros múltiples.
 Eliminación de barreras estructurales.
A veces la gente ha invertido tanto en una
estructura, desde el punto de vista de
intereses personales y experiencia funcional,
que siente temor de las potenciales
consecuencias en cuanto a su carrera
profesional.
Proporcionar la capacitación necesaria.
Tomar en cuenta los siguientes aspectos.
 Comunicar una visión sensata a los
empleados.
 Hacer que las estructuras sean
compatibles con la visión.
 Proporcionar la capacitación que los
empleados requieren.
 Alinear los sistemas de información y
recursos humanos.
 Confrontar a los supervisores que
socavan el cambio necesario.
La función que tienen estos logros para empresa.

 Proporciona evidencias en el sentido de los sacrificios

valen la pena.

 Recompensas a los agentes del cambio felicitándolos

por su trabajo.

 Contribuyen a afinar la visión y las estrategias.

 Debilitan la posición de los sínicos y los que se

resisten al cambio a favor de sus propios intereses.

 Contribuyen a que los jefes continúen apoyando el

proyecto.

 Intensifica el ímpetu de la gente.

Para esto se debe llevar a cabo una transformación
fundamental.
La coalición conductora se vale de credibilidad que le
otorgan los logros a corto plazo para emprender otros
proyectos de mayor magnitud.
Los altos directivos se concentran en preservar la claridad
del objetivo compartido para el esfuerzo global y
mantener la premura en niveles elevados.
Para facilitar el cambio a corto plazo como a largo plazo
los administradores identifican interdependencias
necesarias y las eliminan.
La cultura no es algo que se manipula con facilidad. La
cultura se transforma únicamente después de que se han
alterado con éxito las acciones de las personas, después
de que el nuevo comportamiento gena algún beneficio
para el grupo durante algún tiempo y se perciba una
mejor conexión y desempeño.

Arraigar el cambio en una cultura.

 La mayor parte de las alternaciones en las normas y
valores compartidos ocurre a final de un proceso de
transformación.
 Los nuevos enfoques se arraigan a una cultura una
vez que ha quedado bien claro como funciona.
 Sin instrucción y apoyo verbal es frecuente que la
gente se muestre renuente.
 Etc.
El correr riegos inevitablemente genera éxitos más grandes, fracasos también grandes. Es por ello
que los eternos estudiosos reflexionan con la humildad honestidad sobre sus experiencias para
aprender de ellas, mucho más que la mayoría de nosotros.
Se sabe que el hecho de escuchar con atención les proporcionara retroalimentación precisa sobre el
efecto de sus acciones, y sin retroalimentación el aprendizaje se vuelve imposible.

Hábitos mentales que fundamentan el aprendizaje

perpetuo
 Correr riegos.
 Hacer reflexiones humildes.
 Solicitar opiniones
 Escuchar con atención.
 Apertura ante nuevas ideas.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR EN LA EMPRESA

Las personas reflexionan en

Nivel Pos términos éticos antes de
actuar, y lo hacen de
convencional acuerdo a principios que
valoran profundamente

Actúan de la forma que

Nivel consideran correcta para
convencional pertenecer a un
determinado grupo

Las personas actúan

correctamente no por su
Nivel Pre convencional valores sino por miedo a
las consecuencias
 Diferencias
Es la capacidad de dirigir a sus
Es una potestad o facultad. equipos de trabajo, generar líderes
y crear equipos auto-dirigidos.

Está para hacer cumplir las normas, Está para orientar y guiar al grupo
las leyes, lo establecido; en hacia el logro de sus objetivos y
definitiva, para actuar en lo conocido. metas planteadas

Aquel que ejerce la autoridad tiene Aquel que ejerce el liderazgo debe
capacidades técnicas para ejercer su
poder dentro del grupo.
tener vocación para servir.

No necesariamente tiene nivel

Tiene nivel jerárquico dentro de la
organización.
jerárquico dentro de la
organización

Posterga la toma de decisiones
Mantiene poca comunicación entre
sus empleados
No tiene tiempo para desarrollar
labores de liderazgo
Delega poder paulatinamente
siendo su meta subordinados que
actúen independientemente
Esta orientado a sus subordinados
Comparte su visión y define
claramente los objetivos y los
limites de poder
Visión del futuro Realidad del
presente

Corto plazo Largo plazo

Orientarse a la

VS
tarea Las relaciones

Cuidar los Cuidar los intereses

intereses de los de los empleados y
accionistas la comunidad

Innovar Ordenar y
optimizar

Tiempo para la Tiempo para la

familia oficina

Trabajar
individualmente Delegar
 SEUDOLIDERAZGO TRANSFORMADOR

ESTIMULACIÓN
INTELECTUAL

INFLUENCIA LIDERAZGO MOTIVACIÓN SEUDOLIDERAZ

IDEALIZADA INTERIOR INSPIRACIONAL
GO

CONSIDERACIÓN
INDIVIDUAL
GERENTE: LIDER O SEUDOLIDER
DIFERENCIAS
CENTRAN SUS ACCIONES EN SE BASAN EN SUS PROPIOS
PRINCIPIOS UNIVERSALES VALORES

SACAN LO MEJOR DE LA
SACAN LO PEOR DE SU GENTE
GENTE

DICE LO QUE LOS DICE LO QUE SUS SEGUIDORES

SEGUIDORES NECESITAN OÍR QUIEREN OÍR
SIMULA LA ENTREGA DE
FOMENTA LA
PODER, PERO EN REALIDAD
INDEPENDENCIA
BUSCA PERPETUAR LA
ENTREGANDO EL PODER
DEPENDENCIA
SE CENTRA EN INTERESES SE CENTRA EN SUS PROPIOS
COMUNES PODERES
«A USTED LO
CONTRATARAN POR
SU INTELIGENCIA
PERO SERÁ
DESPEDIDO POR SU
PERSONALIDAD»

GORDY CURPHY
 POBRE MANEJO DE
INCAPACIDAD PARA
RELACIONES
ADAPTARSE AL CAMBIO
INTERPERSONALES

AUTORITARISMO E
INCAPACIDAD DE CREAR DEMASIADA AMBICIÓN
Y LIDERAR EQUIPOS
 Conductas típicas
• Emociones bloqueadas .
• Impredecibles y generan estrés en
Rabietas subordinados.
• Reafirman autoridad a través de
exageradas maltrato y humillaciones.

• Su desempeño se ve relacionado con

el reconocimiento
Pésimas • Toma decisiones en beneficio propio
practicas • Poco control y seguimiento por su
parte pues «lo saben todo»
administrativas • Minimizan problemas
 Niveles de narcisismo
Muestra aleatoria Esperando elevados en los jefes ,
de 40 jefaturas por su capacidad de
ejercer poder

• Datos de recursos
Requiriendo
Investigación humanos Sin embargo
del «EGO» • Productividad
• Nivel de rotación
• Velocidad de
ascenso El estudio revela que no
existe una diferencia
significativa entre los
• Autoevaluándose ellos mismos
niveles de narcisismo de los
• Siendo evaluados por los
jefes y de los subordinados
subordinados
 innovación

Entrenamiento y
ESTIMULACION
capacitación INTELECTUAL
creatividad

Reta las creencias de sus

seguidores y las suyas propias

Pensar “fuera de la caja”

Entorno propicio
 Economía
La tecnología fuerzas mundial

Entorno movido

la creencia de que lo que me funcionó ayer,

seguirá funcionando mañana.
 Autoestima Castigo de parte
Tema cultural
“torcida” del jefe

se obtienen personas
“si, señor”

enemigos del liderazgo

transformador
creatividad innovación

base base

EDUCACIÓN
fin fin

carácter valores
 El sol El humor

necesita necesita

Agricultores Lideres

no cambiar si cambiar

generar un
clima entorno de
humor
creatividad criolla criollada creativa

lograr metas de
forma original y usa el ingenio en
con pocos desmedro del
recursos prójimo
 Se orienta a los ejecutivos a desarrollar actividades que
CONTAR CON UNA VISIÓN aporten valor a la organización.

Desarrolla una visión para la organización, compártala y

VISIÓN COMPARTIDA comprométase verdaderamente con ella.

Empujemos hacia una misma dirección, solo así la

VISIÓN TRASCENDENTAL organización podrá alzar vuelo y generar BIENESTAR para
TODOS.

IMPACTO DE LA VISIÓN EN LA La comunicación de la visión motiva al personal, sin

MOTIVACIÓN DEL PERSONAL embargo no asegura el mejor desempeño. Solo cuando el
líder demuestra los pasos para alcanzar la visión.
INFLUENCIA IDEALIZADA
• Consiste en que el líder debe ser un modelo para sus seguidores.

Líder del nuevo siglo

¿Qué “combustible” usa para

“El líder debe ser liderar?
admirado,
respetado y debe
inspirar confianza” ¿Cómo influye usted sobre los
demás?

Aprendiendo de nuestras decisiones

El Líder del Nuevo Siglo
Teoría del Teoría del Teoría del Teoría del
Teoría del Líder
Gran líder Líder Liderazgo
Transformador
Hombre Autoritario participativo Situacional
¿Qué “combustible” usa para liderar?

Poder Legítimo

Poder de Recompensa

Poder Experto

Poder Referente
 ¿Cómo influye usted sobre los demás?

Táctica de
Táctica Táctica Táctica de Táctica de Táctica Táctica de
Solicitud
Racional Inspiracional Intercambio Coalición Legítima Presión
Personal
 Aprendiendo de nuestras decisiones
Aprendí que las Aprendí que hay
decisiones más decisiones que decidí no
acertadas que tomé son decidiendo. Se tomaron
aquellas que automáticamente,
coincidieron con mi debido a que la
dharma (misión de determinación me tomó
vida). demasiado tiempo.
Aprendí que en mi vida
hubo decisiones que
otras personas
tomaron por mí.

Aprendí que las peores Aprendí que cuando

decisiones personales y decides sobre la base de
de negocios son las que tus valores no siempre
tomé para inflar mi ego. ganas en el corto plazo
¡¡GRACIAS!!