Sistema de Gestión en

Seguridad
Universidad Nacional de Ingeniería
FIGMM
Contenido

MÓDULO TEMA

1 Evolución de la Gestión en SSO.

2 Seguridad y la cultura empresarial

3 Causa y Consecuencias de las Perdidas

4 Terminología

5 Sistemas de Gestión de SSO

6 Política y Herramientas de Gestión de SSO.

7 Sistema Integrado de Gestión – OHSAS 18001:2007

8 Evaluación
INTRODUCCIÓN , EVOLUCION DE LA SEGURIDAD, CULTURA DE
SEGURIDAD
 INTRODUCCIÓN

Los sistemas de gestión permiten ordenar las actividades de

Seguridad y Salud Ocupacional, hacia objetivos comunes
que permitan desarrollar eficientemente su
implementación, todo ello incorporado en un proceso de
mejora continua y basándose en la legislación nacional e
internacional.

A fin de proteger a todo el personal de los peligros y riesgos

ocupacionales que pudieran causarles daño.
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN EN SSO

LEY BABILÓNICA
En contra de lo que muchos opinan, la
seguridad no es una responsabilidad nueva
de la administración, ya que se la puede
encontrar a lo largo de todos los relatos
históricos.
En la antigua Babilonia, por ejemplo, el
"Código de Hammurabi" prescribía castigo a
los capataces por las lesiones que sufrieran
los trabajadores.
Por ejemplo, si un trabajador perdía un brazo
debido al descuido o negligencia de un
capataz, se procedía a cortar el brazo del
capataz, para equiparar la pérdida del
trabajador.
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN EN SSO
• Ley de Fábricas de Inglaterra, introducida en 1802. Normas generales sobre calefacción,
Inglaterra iluminación, ventilación y horarios de trabajo
Finalidad: detener el abuso excesivo que se hacía de los niños
• Ley de compensación de los trabajadores en el mundo (1880)
Alemania Finalidad: detener el aumento del comunismo y responder a la creciente insatisfacción de
los trabajadores frente a las condiciones de riesgo de los lugares de trabajo

Canadá - EEUU • Leyes para fijar normas y establecer inspecciones (manifestaciones violentas por
maltrato laboral)

• Leyes Massachusetts (1887); inspectores de fábricas, horarios de trabajo, requerimientos

para protección de máquinas, su cumplimiento débil condujo a leyes más estrictas
EEUU • Tras encuesta de Pittsburgh (1909), se promovió: Leyes de compensación (Wisconsin
1911) / Congreso de Seguridad (1912) / segundo congreso (Nueva York 1913), establecido
a la actualidad el Consejo Nacional de Seguridad.

• Código de Minería (1950) DL 1125, con definiciones universales de seguridad, derogado

en 1973
• DS 034-73 MEM tomó posta sin cambios relevantes derogado 19 años después
PERÚ • El DS 023-92 MEM (durante 9 años)
• La seguridad tuvo enfoque: orientado a controlar lesiones / acción correctiva fue
reactiva / Responsabilidad del Dpto. de Recursos Humanos y Seguridad / controlaba
su “Programa” como una labor policial.
 Reacción Anticipación
Tasa de Lesiones

Reactivo Dependiente Independiente Interdependiente

 Seguridad por instintos  Compromiso gerencial  Conocimiento de la gente  Nueva cultura de vida de la gente
naturales  Seguridad como condición  Compromiso de la gente  Compromiso demostrado por
 Objetivo: Cumplir la Ley de empleo  Uso de estándares comportamiento, conducta
 Todo delegado al área de  Miedo/disciplina  Internalización  Ayuda a otros a cumplir
seguridad  Control / metas  Valor Personal  Reconocimiento internacional
 Alta Gerencia  Normas/procedimientos  Cuidado de si mismo  Cuidado por otros
no se involucra en  Control del Supervisor  Práctica, hábitos  Orgullo organizacional
la gestión.  Entrenamiento /  Será bueno para mí.  MOTIVACION TOTAL !
capacitación.
 LA SEGURIDAD Y SU RELACION CON
LA CULTURA DE UNA EMPRESA

Los Procesos de mejora en Seguridad se relacionan con los cambios en la

cultura de la Empresa.
Cultura: Conjunto habitual y tradicional de formas de pensar, sentir y reaccionar;
son características de como una sociedad enfrenta sus problemas.
Cultura Organizacional: Modelo de creencias y expectativas que tienen todos
los miembros de una organización; configura el comportamiento de los
individuos y grupos dentro de la organización.
 CULTURA

“ Cultura es la forma en
que hacemos las cosas aquí “

Marvin Bower: “La voluntad de Administrar”

CULTURA DE LA EMPRESA

• Motivación al cambio
• Unificar esfuerzos del personal
• Cultura:
• Valores
• Creencias
• Comportamientos
• Experiencias
 EVOLUCION DE LAS CULTURAS DE SEGURIDAD
TRADICIONAL MODERNA
• Control de lesiones • Control de pérdidas
• Acción correctiva reactiva • Sistematización de acciones preventivas

• Responsabilidad en el Dpto. de Seguridad • Responsabilidad en la línea

• Asesoría en terreno, facilita, coordina
• Vigilancia (seguimiento)
• Labor formadora (instrucción permanente)
• Labor policial
• Fija estándares
• Descubre acciones y condiciones
subestandar
• Seguridad = Costo • Seguridad = Inversión
• Si trabajamos con Seguridad, la
• Producción primero Producción SERÁ mayor y mejor.

• Sanciona • Amplio criterio

• Instruye formalmente sobre acciones • Estimula participación y compromiso
correctivas
• Se basa en la ética profesional
• Conocimiento legal
MODELO CAUSAL DE PERDIDAS, DEFINICIONES BASICAS,
TRIANGULO DE BIRD
CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PERDIDAS

• “Si no se conoce la causa de los fenómenos, las cosas se manifiestan

secretas, oscuras y discutibles, pero todo se clarifica cuando las
causas se hacen evidentes”
LUIS PATEUR
 CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PERDIDAS
• Muchos ejecutivos no comprenden lo que realmente cuestan los
accidentes y otros acontecimientos que ocasionan pérdidas.
• Algunos con conceptos tradicionales probablemente se limitaran a
ver que los costos de un accidente son del tratamiento médico y de la
compensación al trabajador. Lo que es peor aún, puede que los
acepten como costos inevitables del “quehacer empresarial”, son muy
pocos los ejecutivos que comprenden que los mismos factores que
ocasionan accidentes causan así mismo pérdidas de producción,
como también problemas de calidad y costo.
CAUSAS Y COSECUENCIAS DE LAS PERDIDAS
• los costos del seguro médico y de compensación del trabajador, aun
con lo significativo que son, corresponden solo a una pequeña parte
de los costos reales de los accidentes.
• Es muy probable que los ejecutivos que creen que la mayoría de los
accidentes son causados por un “descuido”, recurran al castigo o a
programas de promoción para que la gente sea “más cuidadosa”. El
resultado más probable será el que los accidentes se oculten en vez
de ser resueltos. Los ejecutivos que creen que los accidentes son
acontecimientos extraños o “anormales”
DEFINICIONES PRÁCTICAS

Es el resultado del contacto con una substancia o una fuente de energía (química, térmica,
acústica, mecánica, eléctrica, etc.) por encima de la capacidad límite del cuerpo humano o
de la estructura. Desde el punto de vista de las personas, el contacto que puede ocasionar
un corte, una quemadura, una abrasión, una fractura, o la alteración o interferencia de
alguna función normal del cuerpo (cáncer, asbestosis, ahogamiento, etc.), tal como se
observa en la figura. Desde el punto de vista de la propiedad, puede ocasionar incendio,
destrucción, deformación, etc.,
 INCIDENTE

• Un acontecimiento no deseado, el que bajo circunstancias ligeramente

diferentes, podría haber resultado en lesiones a las personas, daño a la
propiedad o perdida en el proceso.
• Un acontecimiento no deseado que puede resultar o resulta en perdida.
Generalmente se utiliza para referirse al “cuasi-accidente” o a la “cuasi-
perdida”. William G. .Johnson, establece que el incidente es similar al
accidente, pero sin implicar lesión ni daño, estos adquieran gran importancia
para la seguridad.
¿TIENEN LAS ENFERMEDADES OCUPACIONALES
CAUSAS COMUNES CON LOS ACCIDENTES?

• En nuestra definición de accidente, dijimos que era el resultado del

contacto con una substancia o fuente de energía por encima de la
capacidad límite del cuerpo humano o estructura. El cuerpo humano
tiene niveles de tolerancia o umbrales de lesión para cada substancia
o forma de energía. Generalmente, los efectos dañinos de un solo
tipo de contacto, como: una cortadura, una fractura, una dislocación,
una amputación, una quemadura química, etc. Son considerados
como lesiones. Los efectos dañinos de contactos repetitivos como:
La tendosinovitis, el cáncer, la pérdida de la audición, etc. Son
considerados como enfermedades. (También se acepta el que las
enfermedades puedan producirse a partir de un contacto único).
¿TIENEN LAS ENFERMEDADES OCUPACIONALES
CAUSAS COMUNES CON LOS ACCIDENTES?
El Aspecto crítico que es necesario comprender, es que ambos poseen un
factor común: el contacto con una substancia o fuente de energía por
encima de la capacidad límite de una parte o de todo el cuerpo. En última
instancia, ambos poseen los mismos controles; la prevención del contacto
o su reducción a un nivel en que no se produzca daño. Ambos incluyen las
mismas etapas:
Identificación de las exposiciones,
evaluación de la gravedad y probabilidad de ocurrencia y
el desarrollo de los controles adecuados.
 Escudo

Barrera

Energía

Transferencia

Personas
Propiedad
Ambiente
Comunidad
ENERGIA Y ORIGEN
INTERCAMBIO DE ENERGIA
 Seguridad
Control de Perdidas Accidentales

Esta definición considera la lesión, la enfermedad, el daño a la

propiedad y la perdida en el proceso. Incluye ambos conceptos el
de prevención de los accidentes y el de conservar las perdidas en
un mínimo cuando los accidentes llegan a ocurrir.
Estudio relevante
• En un estudio realizado por Frank Bird, se puede evidenciar la
importancia de prestar atención a los accidentes que ocasionan
daño a la propiedad. Él realizó un análisis de 1’753,498
accidentes, que fueron informados por un total de 297
compañías colaboradoras.
• El estudio reveló las siguientes proporciones en cuanto a los
accidentes reportados.
• Al referirnos a la relacion1-10-30-600, se debe tener presente
que esta representa los accidentes e incidentes que fueron
reportados; y no exactamente el número total de accidentes o
incidentes que en realidad ocurrieron en ese periodo
 Ejercicio
¿Cumple la proporción del Triangulo de Bird?, ¿ cual puede ser el motivo por el que no cumplen con la proporción?
 MODELO CAUSAL DE PERDIDAS
• El modelo de causalidad de perdidas que se presenta es
relativamente simple y permite al usuario comprender y recordar los
pocos hechos críticos de importancia para el control de los accidentes
y de los problemas de administración y de perdidas.
Fue diseñado por Frank Bird
 Modelo de
Causalidad de Pérdidas

Programas

INCIDENTE O ACCIDENTE
inadecuados

CAUSAS INMEDIATAS
Factores
FALTA DE CONTROL

CAUSAS BASICAS
Personales Actos Personas
Estándares Subestándares
inadecuados

PERDIDA
del programa Contacto Propiedad
Factores de
Cumplimiento trabajo Condiciones
inadecuado de subestándares Medio
los estándares Ambiente
MULTIPLICIDAD DE FUENTES, DE CAUSAS Y DE
CONTROLES

• los errores de los problemas que ocasionan perdidas, es una

combinación de factores o causas que se producen bajo
circunstancias precisas para provocar estos acontecimientos no
deseados. Muy rara vez, si es que llega a suceder, un problema
administrativo es producto de una sola causa, incluyendo aquellos
relacionados con la seguridad, la producción o la calidad.
• No importa cuán complejo sea nuestro proceso o el nivel de
tecnología presente se ha demostrado, que es posible prevenir o
controlar las causas de las pérdidas por accidentes.
 MULTIPLICIDAD DE FUENTES, DE CAUSAS Y DE
CONTROLES
La información disponible ha conducido a los expertos en administración a
adoptar las siguientes conclusiones:
1.- Los incidentes que deterioran nuestros negocios, son causados, no son
producto de azar.
2.- La causas de las pérdidas se pueden identificar y controlar.
3.- Los procesos operacionales basan su competitividad en cuatro disciplinas
fundamentales, interactuando en forma sistémica y no independiente. Estas
disciplinas son la productividad, la seguridad, la calidad y el medio ambiente.
4.- Aun es frecuente encontrar empresas donde el manejo de las mencionadas
disciplinas es por separado, disociadas entre si.
• Todas las empresas ven afectados sus procesos operacionales por
cuantiosas perdidas debidas a DERROCHES, DEFECTOS, DETERIOROS Y
DAÑOS.
• Las perdidas son ganancias que la empresa ha dejado de obtener.
 PÉRDIDAS
PERDIDAS

DERROCHES DEFECTOS DETERIOROS DAÑOS

Problemas de Problemas de Problemas Problemas de

PRODUCTIVIDAD CALIDAD AMBIENTALES SEGURIDAD
• ¿Puede asegurarse que un accidente que genera daños,
por ejemplo, es un problema de Seguridad, solamente? ¿O que un
incidente que genera defectos es un problema de Calidad, solamente?
No. Porque:

La Productividad, la Calidad,
el Medio Ambiente y la Seguridad,
son procesos inter-dependientes.
Concepto de las Causas Múltiples
• La experiencia demuestra que un porcentaje alto de los accidente implican,
tanto actos subestandares como también condición subestandares. Y estas
son solo “Síntomas” tras los síntomas están las “causas básicas” los
factores personales y los factores de trabajo que dan lugar a los actos y
condiciones subestandares. Luego, se debería determinar cuáles fueron las
deficiencias el sistema administrativo(contratación y ubicación deficiente
del trabajador, falta de entrenamiento, mantenimiento inadecuado) que
permitieron y causaron esos factores personales y del trabajo. En efecto
existen tres niveles de causalidad:

• Causas inmediatas.
• Causas básicas.
• Deficiencia de los factores administrativo de control.
ETAPAS DEL CONTROL
• El modelo no solo refleja las cusas múltiples, sino también las
múltiples oportunidades de control. Estas oportunidades se pueden
agrupar en tres categorías o etapas importantes de Control:

• Control Pre- contacto.

• Control De contacto.
• Control De Post contacto
 FALTA DE CONTROL

CAUSAS BASICAS

CAUSAS INMEDIATAS
Pre -Contacto

INCIDENTE/ACCIDENTE
Contacto
ETAPAS DEL CONTROL

PERDIDA
Post-Contacto
 Sistema de Gestión
• Definición
• Modelo de Sistema de Gestión
• Estrategia
• Proceso estratégico
• Sistema de gestión en SSO
• Principios del sistema de gestión
• Enfoque de un sistema de gestión
• Etapas de una estrategia
• Normas internacionales de gestión
¿Qué es un Sistema de Gestión?

• Es un esquema general de procesos y procedimientos que se

emplea para garantizar que la organización realice todas las
tareas necesarias para alcanzar sus objetivos, de acuerdo con
la política establecida.

Un sistema de gestión puede incluir varios sistemas como por ejemplo

el de Calidad, Seguridad y Salud Ocupacional, Gestión Ambiental y
Responsabilidad Social o la combinación de los Mismos
 Estrategia
Modelo de trabajo que integra en forma ordenada y coherente el objetivo de
largo plazo y las metas, políticas y planes de acción esenciales, definiendo con
precisión y exactitud, la visión y misión del negocio en que está, o quiere estar
la empresa.
Administración Estratégica

“Administración estratégica es el proceso por el cual

una organización formula objetivos. Las estrategias
son los medios para alcanzar los fines, forman el
camino hacia los objetivos organizacionales”

44
DEFINICIONES
• Filosofía.- DECLARACION EXPLICITA, NO NESESARIAMENTE ESCRITA ESPECIFICA
RASGOS Y VALORES FUNDAMENTALES DEFINIENDO UN MARCO DECISIONAL PERMANENTE.

• Políticas.- CRITERIOS U ORIENTACIONES PARA PROGRESAR HACIA EL OBJETIVO

ESTRATEGICO. SON LOS COMPROMISOS ASUMIDOS PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO

• Visión.- EL CONCEPTO DE LA VISIÓN RESPONDE A LA PREGUNTA:

“¿QUÉ QUEREMOS LLEGAR A SER?”

• Misión.-RESPUESTA COMPROMETIDA DE LAS PERSONAS, LLEVADA A CABO PARA

APORTAR CONCRETAMENTE EN LA OBTENCIÓN DE LOS LOGROS DE LA VISIÓN DE FUTURO.

• Valores.-CONSTITUYEN EL PATRÓN DE ACTUACIÓN QUE GUÍA EL PROCESO DE

TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN.

• Objetivo estratégico.- DESCRIBE LA SITUACION FUTURA DESEADA Y LOS

RESULTADOS EN EL ORDEN ECONOMICO Y SOCIAL QUE SE ESPERAN DE LA SITUACION.
DEFINICIONES

• Ética.-REGLAS MORALES REFERENTE A UNA PROFESIÓN PARTICULAR.

• Planes de acción.- ESPECIFICA LO QUE DEBERA HACERSE PARA LOGRAR EL
OBEJETIVO ESTRATEGICO. DEBEN RESPETAR LAS POLITICAS Y SATISFACER ESTANDARES DE
DESEMPEÑO.

• Asignación de acción directiva.- PROCESO DESTINADO A COMPATIR

RESPONSABILIDADES DIRECTIVAS PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA, OTORGA AUTORIDAD,
CORRELACIONA FUNCIONES.

• Sistemas de Información.- DESARROLLO INDISPENSABLE PARA FACILITAR LA

TOMA DESICIONES Y LA COORDINACION.
 Visualización del Proceso Estratégico
(HT)
VISIÓN
1 POLÍTICAS 1, 2, 3
ENTORNO

ESTRUCTURA
SITUACIÓN
DESEADA FUTURO
RECURSOS 2
1
CLIENTES/CONSUMIDORES

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIÓN COMPETIDORES
2 COMPLEMENTADORES
3
OBJETIVOS CORTO PLAZO VALORES
SITUACIÓN PROVEEDORES
ACTUAL ESTRATEGIAS:
3 SECTOR
1,2,3
INDUSTRIAL
PRESENTE MERCADO
47
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA SSO
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE SSO?

“Es un conjunto de políticas, estándares, procedimientos,

Normas y prácticas que están diseñadas de manera sistemática
para garantizar que se alcancen los objetivos en Seguridad y
Salud Ocupacional de una empresa.”
PROPOSITOS DE LA GESTION
1. Establecer la política de la organización.
2. Establecer los objetivos de la organización.
3. Lograr los objetivos de la organización.
ELEMENTOS CLAVE DE LA GESTION
PRINCIPIOS COMUNES
1. La cultura empresarial.
Es interiorizada en forma de creencias que enseñan a los nuevos miembros
de la organización una manera de pensar, vivir y actuar.
2. Organización enfocada a las partes interesadas.
Las organizaciones dependen de las partes interesadas y por lo tanto deben
comprender las necesidades actuales y futuras de las mismas.
3. Participación del personal.
El personal es la esencia de una organización y su cooperación permite el
uso de sus competencias y de su experiencia en beneficio de la
organización.
PRINCIPIOS COMUNES
4. Liderazgo.
Se debe crear las condiciones para hacer que el personal a todos los niveles
participe activamente en el logro de los objetivos de la organización.
5. Enfoque basado en procesos.
Los resultados deseados se logran cuando los recursos y las actividades de la
organización se gestionan y se conducen como procesos.
6. Enfoque de sistemas para la gestión.
Consiste en la identificación, la comprensión y la gestión de una red de
procesos interrelacionados para maximizar la eficiencia y eficacia de la
organización.
PRINCIPIOS COMUNES
7. Mejora continua.
El mejoramiento continuo es un objetivo permanente.
8. Enfoque basado en los hechos para la toma de decisiones.
Las decisiones y las acciones eficaces se basan en el análisis de datos y
la información.
9. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una
relación mutuamente beneficiosa intensifica la capacidad de ambos
para crear valor
 ENFOQUE DE LOS SISTEMAS DE GESTION

PARTES INTERESADAS
Persona o instituciones
que pueden impactar o ser
Impactadas por las
Actividades de la empresa.
PARTES INTERESADAS
ENFOQUE DE LOS SISTEMAS DE GESTION POR
PROCESOS
Etapas de dirección estratégica

DIAGNOSTICAR
FORMULAR
IMPLEMENTAR
IMPLANTAR
EVALUAR
Diagnostico
indicadores
Externos o del entorno Internos de la organización

Oportunidades  Fortalezas

Amenazas  Debilidades

Responsabilidades Sociales Valores preferencias de los

directivos
DIAGNOSTICO
Plan Estratégico de Control de Riesgos Operacionales

FILOSOFIA

OBJETIVO FORMULACION DEL

ESTRATEGICO PLAN

POLITICAS GENERALES

PLANES DE ACCION

ASIGNACION DE LA ACCION DIRECTIVA

DESARROLLO DE SISTEMAS DE IMPLANTACION

INFORMACION DEL PLAN
APLICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS DE
AVANCE
 FORMULACION
ELEMENTO DE DIRECCION ESTRATEGICA DE LA
ESTRATEGIA
DEFINICION DE OBJETIVOS
NEGOCIO PRELIMINARES

SITUACION DE PENSAMIENTO
ESTRATEGICO ANALISIS
ENTORNO OPORTUNIDA DECISIONES
DES Y
AMENAZAS OBJETIVOS
SITUACION ESTRATEGICOS
PROBLEMAS RESOLUCIONES
COMPETITIVA CLAVES DE LOS POLITICAS
PROBLEMAS
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES PLANES DE
RECURSOS Y EVALUACION ACCION
CAPACITACION OPCIONES DE LAS
ESTRATEGICAS OPCIONES
DETERMINACI
ANALISIS DEL ON DE LA
ESTRATEGIA
DESEMPEÑO ACTUAK
ANTERIOR
POLITICA
Planes de acción el
Control de riesgos Operacionales
1. Liderazgo y Compromiso Directivo
2. Contratación y Selección del Personal
3. Entrenamiento de la Línea de Mando
4. Entrenamiento del Personal Operativo
5. Comunicaciones Individuales
6. Comunicaciones con Grupo
7. Promoción del Desempeño Excelente
8. Seguridad Fuera del Trabajo
9. Inspecciones de las Condiciones Físicas
10. Observación del desempeño
11. Análisis de tarea criticas
12. Investigación de Incidentes
13. Análisis Técnicos de Incidentes
14. Procedimientos ,Normas y Reglas
 Planes de acción el
Control de riesgos Operacionales
15.Controles a los Proyectos de Ingeniería
16.Controles a las Adquisiciones
17. Controles para la Salud Ocupacional
18.Equipamiento para Protección Personal
19. Control de emergencias Operacionales
20.Control sobre Empresas Contratistas
21.Resguardo de la Responsabilidad Legal
22.Proteccion del medio Ambiente
23.Proteccion y vigilancia de la propiedad
24.Responsabilidad por el Producto
25. Sistemas de Información
26. Evaluación de la Eficacia de los Controles
27.Financiamiento de las Perdidas
implantación
requisitos del éxito

oUnidad
oAdaptación
oCobertura
oEstándares
oParticipación
oContinuidad/compatibilidad
evaluación
del desempeño en el plan
es verificar

La incidencia de los factores personales

Si la acción directiva es coherente
El desempeño versus los recursos
Las desviaciones y/o las distorsiones
Las necesidades de formación y desarrollo
Que personas /áreas merecen reconocimiento
La correlación entre desempeño y resultados
Beneficios
del control de riesgos operacionales

Provee una cobertura de protección mas real y

efectiva al recurso humano

Ataca los errores, omisiones y debilidades del

trabajo directivo que genera perdidas
operacionales y no solo la lesión ocupacional,
que es uno de sus síntomas

Cambia el enfoque de control e los riesgos

operacionales desde parcial negativo, a otro
mas integral y positivo, donde cada nivel de
mando , asume su responsabilidad
NORMAS INTERNACIONALES DE SISTEMAS DE
GESTION
• ISO 45001(SEGURIDAD)
• ISO 14001 (MEDIO AMBIENTE)
• ISO 9001 (CALIDAD)
• ISO 26000 (RESPONSABILIDAD SOCIAL)
• SA 8000 (RESPONSABILIDAD SOCIAL)
OBJETIVO DE UN SISTEMA DE GESTION
• El propósito de un sistema de gestión de la SST es proporcionar
un marco de referencia para gestionar los riesgos y
oportunidades para la SST. El objetivo y los resultados previstos
del sistema de gestión de la SST son prevenir lesiones y
deterioro de la salud relacionados con el trabajo a los
trabajadores y proporcionar lugares de trabajo seguros y
saludables; en consecuencia, es de importancia critica para la
organización eliminar y minimizar los riesgos para la SST
tomando medidas de prevención y protección eficaces.
ENFOQUE DEL SISTEMA DE GESTION DE LA SST
CICLO DE DEMING
Planificar: determinar y evaluar los riesgos para la
SST, las oportunidades para la SST y otros riesgos y
otras oportunidades, establecer los objetivos de la
SST y los procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo a la política de la SST de la
organización;

Hacer: Implementar los procesos según lo

planificado;

Verificar: hacer el seguimiento y la medición de las

actividades y los procesos respecto a la política y los
objetivos de la SST, e informar sobre los resultados;

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente

el desempeño de la SST para alcanzar los resultados
previstos.
71
 Marco de Referencia ISO 45001

Los números hacen referencia a los capítulos del documento ISO 45001
REFERENCIAS
• Normas internacionales ISO 45001
• Qualitas del Perú
• CENTRUM Pontificia Universidad Católica del Perú
• SERNAGEOMIN
• IIAR (Chile)
FIN