DIAGNÓSTICO DE 1

PROBLEMAS Y
TOMA DE
DECISIONES
DHD UDEC
Marienne Le Roy Aparicio
 2

CONTENIDOS
• Definición del problema como quiebre.
• Análisis de los quiebres.
• Proceso de toma de decisiones.
• La decisión como juicio o selección de
alternativa.
• Tipos de decisiones; decisiones programadas y
no programadas.
• Riesgo, incertidumbre y certeza en las
decisiones.
• Barreras en la toma de decisiones.
 3

LO QUE VAMOS A VER

• Algunas consideraciones respecto al proceso de
toma de decisiones.
• ¿Problemas o quiebres?
• El rol del Modelo Osar para evaluar acciones del
pasado y tomar decisiones en el presente.
• Elementos involucrados en el proceso de toma de
decisiones: juicios y afirmaciones
• La emocionalidad en la toma de decisiones
• Riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones
4
¿QUÉ ES DECIDIR?
5
 RESPONSABILIDAD Y DECISIÓN

RESPONSABILIDAD: Habilidad para responder a los

compromisos que asumimos.
Se funda en nuestra capacidad para discernir, es
decir en nuestra capacidad para distinguir entre
opciones.
3 formas básicas en que se presentan las opciones en la
vida:
+ +
- -
- +
Se funda en nuestra facultad de elegir entre
opciones, haciéndonos cargo de esas elecciones
y de sus consecuencias.
Es el centro líquido de nuestro poder personal.
Ejercemos nuestro poder cuando tomamos
conciencia de nuestras permanentes elecciones.
DISTINGUIENDO EN QUÉ ZONAS CAEN
LOS ASUNTOS QUE ABORDAMOS
 Y TÚ, DÓNDE DECIDES PONER TU
ENERGÍA, TUS CONVERSACIONES Y
TU TIEMPO??
12
DISTINCIONES DEL COACHING13

ONTOLÓGICO QUE PARTICIPAN

EN EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES

¿CUÁLES IDENTIFICAMOS?
MODELO OSAR 14

(observador, sistema acción

resultados)

¿CÓMO SON TUS CONVERSACIONES?

¿QUÉ TE DICES A TI MISMO ANTE
RESULTADOS QUE NO TE AGRADAN?

Somos lo que hacemos y lo que obtenemos

con nuestras acciones
Si nuestro resultado no es el que
esperamos, debemos remitirnos a la
acción que lo generó.
15

Si el resultado cambia por cambios en

los demás o el entorno, nuestra
responsabilidad sería mínima.

¿Qué podemos hacer para que las

cosas se produzcan en forma diferente y
con ello esperar
resultados más satisfactorios?

Modelo OSAR, la alternativa a la

respuesta metafísica.
 16

Implica un cambio en
los elementos que
definen una forma de
estar en el mundo.
 17

CONDICIONANTES DE LA
ACCIÓN
• Predisposiciones biológicas (facilidad natural)
• Adquisición de Competencias (aprendizaje por
imitación, por consecuencias, por instrucción, etc)
• Cambios en las tecnologías
• Los factores emocionales (la motivación)
• Nuestras Habitualidades (tendemos a elegir y
ejecutar nuestras elecciones de una determinada
manera)

Carácter no lineal del comportamiento humano

y del aprendizaje
 18

LOS CONDICIONANTES
OCULTOS

• EL OBSERVADOR QUE SOMOS

• SISTEMAS: Sistemas en los que participamos
y posición que ocupamos en él. A menudo
es necesario provocar cambios en el
sistema para obtener nuevos resultados.
 19

LOS IMPEDIMENTOS A LA
ACCIÓN
• La explicación metafísica: No puedo obtener otros
resultados dado quién soy. (límites biológicos y éticos)

• La explicación justificante: ¿Por qué? En vez de

identificar los factores que determinan el resultado
insatisfactorio de manera de habilitar su transformación,
lo que hace en rigor es conferirle a dicho resultado un
manto legitimador.

• La externalización.

• Ni una explicación, ni una justificación, son capaces de

sustituir un resultado.
 CONCLUSION
20

PODEMOS SOSTENER QUE LA

INTERPRETACION QUE DAMOS A UNA
EXPERIENCIA DELIMITA LAS
POSIBILIDADES DE ACCION, BIENESTAR
FUTURO Y RESULTADOS QUE OBTENEMOS

SI QUEREMOS OBTENER RESULTADOS

DIFERENTES, NO BASTA CON CAMBIAR LA
ACCIÓN; DEBEMOS CAMBIAR EL
OBSERVADOR QUE SOMOS
 21

EL LENGUAJE DEL
COACHING ONTOLÓGICO
O CÓMO EL LENGUAJE
OPERA EN NOSOTROS Y
CONSECUENTEMENTE, EN
NUESTRAS DECISIONES.
Caso amiga
 MIRADA METAFÍSICA MIRADA ONTOLÓGICA 22
Tengo que hacerlo.
Lo que dices es incorrecto.
Ese trabajo te corresponde a ti.
Fui claro en mis instrucciones y
no las cumpliste.
No me debes hablar así.
Así soy Yo.
Estoy sobrepasado con esto!
Es que si tú me vas a tratar así,
me obligas a cortarte.

Si sigues así no lo lograrás

No tienes competencia
haciendo lo que haces.
No soy competente para esto.
¡Esa es la única verdad y esto
es indiscutible!
 23

QUIEBRES Y
TRANSPARENCIA

¿EJERCICIO ASOMBRO?
 24

EMOCIÓN OPORTUNIDAD
POSITIVA
QUIEBRE
(Afirmación)
EMOCIÓN PROBLEMA
NEGATIVA

•Juicio de que algo está ocurriendo, (o no está ocurriendo)

y eso altera el curso esperado de los acontecimientos.
•En la definición de Heidegger, quiebre es una "Interrupción
en el fluir transparente de la vida“
•Los quiebres se declaran, no existen con independencia
del que los declara. Lo que para uno puede ser una
oportunidad para otro puede constituirse en un problema.
•Por lo tanto los quiebres nos abren y cierran posibilidades,
dependiendo de cómo los observemos.
IDENTIFICAR QUIEBRES QUE HAYAMOS 25

TENIDO, IDENTIFICAR LAS

INTERPRETACIONES A LA BASE

¿CUÁLES SON LAS ACCIONES QUE

INTERPRETAMOS COMO ERRORES?
¿CÓMO LOS INTERPRETAMOS?
¿ESA ES LA ÚNICA INTERPRETACIÓN
POSIBLE?
LOS JUICIOS EN EL 26

PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES

APRENDIENDO A TRATAR
NUESTROS JUICIOS COMO
JUICIOS
 LOS HECHOS

 El lenguaje de los hechos, se somete a un mundo ya

existente: las usamos cuando hablamos de lo que sucede y
se refiere por lo tanto a los fenómenos.
 Son proposiciones acerca de nuestras observaciones.
 Cuando hablamos de ellos lo avemos dentro de un espacio
de distinciones que manejamos.
 Solemos confundir nuestras observaciones con la realidad.
 Podemos distinguir entre observaciones falsas y verdaderas,
siempre al interior de un espacio de distinciones.
 Son verdaderos aquellos de los cuales podemos
proporcionar un testigo.
 Cuando las hacemos, establecemos un compromiso
implícito de proporcionar evidencia.
 LOS JUICIOS

 Acto del habla donde el que habla se constituye en juez:

son veredictos.
 Normalmente creemos que son “la verdad”.
 Pueden ser válidos o inválidos dependiendo de la
autoridad que tenga la persona para hacerlos.
 Además de comprometernos a su consistencia y validez,
nos comprometemos a que sea fundado.
 Están basados en observaciones de acciones ejecutadas
en el pasado.
 Suelen ser sumamente conservadores, por lo que es
recomendable estar constantemente revisándolos.
 Me libero cuando asumo que mis juicios son juicios.
 Un juicio inicial, toma normalmente 8 juicios posteriores
para ser removido.
 En la medida que modificamos nuestras acciones
podemos modificar nuestros juicios y con ellos nuestra
identidad.

 LA ACCIÓN MATA AL JUICIO

¿PORQUÉ ES TAN 29

RELEVANTE DISTINGUIR
JUICIOS DE
AFIRMACIONES EN EL
PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES?
 Cómo fundar un Juicio

• Para qué estoy juzgando (en qué medida esto me

abre o cierra posibilidades en el futuro)
• ¿Existe un estándar con el que estamos
comparando el objeto enjuiciado? ¿Cuál es?
¿Tiene un opuesto identificable?
• ¿Qué dominio de observación estamos utilizando?
A menudo extendemos el juicio más allá del
dominio. (Ej: impuntual-irresponsable)
• ¿Qué afirmaciones sobre conductas recurrentes
puedo realizar?
• Revisar los fundamentos del juicio contrario al
fundar un determinado juicio
 ¡EL SER HUMANO LIBRE
ES AQUEL QUE HA 31

SOMETIDO SUS
VALORES A JUICIO
CRÍTICO Y PUEDE
CONCLUIR QUE SUS
JUICIOS LE PERTENECEN
A ÉL Y NO ÉL A SUS
JUICIOS!
 32

LIDERAZGO
SITUACIONAL
 MODELO SITUACIONAL
(HERSEY Y BLANCHARD)
• El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con
las distintas personas o con la misma persona pero en
distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos
habilidades fundamentales:
• -Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus
colaboradores en una situación determinada.
• - Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con
la situación diagnosticada.
 MODELO SITUACIONAL
(HERSEY Y BLANCHARD)
• Lograron distinguir 4 niveles de desarrollo de los
seguidores; a saber:
• D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia
pero que demuestran alto interés.
• D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de
poca experiencia y baja motivación.
• D3: Expertos con interés variable": confiable
técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí
mismos.
• D4:"Estrellas": expertos comprometidos.
 TIPOS

• 1= AUTORITARIO O DIRECTIVO
• 2=PERSUASIVO O DEMOCRATICO O INSTRUIR
• 3= PARTICIPATIVO O APOYO
• 4= DELEGAR O LAISSEZ FAIRE
 LAS EMOCIONES Y
ESTADOS DE ÁNIMO
COMO MOTORES
QUE NOS MUEVEN A
TOMAR DECISIONES
Y ACTUAR

TRES COMPONENTES:
Afirmación
Juicio
EJERCICIO CON MÚSICA
Acción
 EMOCIONALIDAD,
BIOLOGÍA Y
CORPORALIDAD
• Las personas que tienen mayor actividad en el área frontal
izquierda del cerebro, tienden a tener un carácter más
positivo y optimista.

• RELACIÓN EMOCIÓN CORPORALIDAD (postura corporal)

Sonrisa Duchenne y activación de la región izquierda
anterior de la corteza cerebral, que produce sensaciones de
alegría y deleite.
• Cambios en la postura pueden generar cambios en la
emocionalidad y en la biología.

• El poder de las conversaciones para producir estados de

ánimo.
 41

ALGUNOS HALLAZGOS
• Cortisol: Hormona del estrés y la supervivencia. Tarda
entre 6 y 8 horas para bajar a sus niveles normales,
cuando se ha activado su producción frente a
situaciones estresantes.
• Sólo con pensar situaciones estresantes, se produce
la misma elevación de cortisol.
• Por otro lado, sólo con imaginarnos cosas positivas,
se eleva la dopamina y la serotonina, que son
hormonas de la felicidad.
• El hipocampo es la zona donde se ubica la memoria
y tiene muchos receptores de cortisol, lo que se ve
afectado cuando se eleva.
ESTUDIOS DE RICHARD DAVIDSON
Center for Healthy Minds en la Universidad de Wisconsin

Investigó el cerebro de los monjes tibetanos y da un paso

más: constataron que al realizar diversos tipos de
meditación, en especial la de compasión, estimulaban
fuertemente la zona de la corteza prefontal izquierda,
donde se ubica las sensaciones placenteras.
Está demostrado que la práctica de la meditación por 10
minutos diarios aumenta el grosor de la corteza cerebral,
disminuye la hipertensión, los procesos inflamatorios y
autoinmunes.
 43

LA MEDITACIÓN DE LA
COMPASIÓN (“KARUNA”)

Consiste en promover una de las 4 principales

emociones : amor benevolente, compasión, alegría
altruista y ecuanimidad.
El nivel de compasión que puedes sentir hacia ti mismo
es proporcional al que puedes experimentar por los
otros.
la compasión más difícil consiste en aceptar los hechos
de la vida y de nuestras propias limitaciones.
Es una meditación en la que dedicas tu energía,
pensamientos y emociones para enviar buenos deseos
hacia ti y otros, incluso hacia aquellos que te pudieran
haber “hecho daño”.
 44

LAS EMOCIONES Y
ESTADOS DE ÁNIMO
 DISTINCIÓN EMOCIONES Y
ESTADOS DE ÁNIMO
• Emociones: son reacciones frente a los quiebres y
nos disponen a la acción.

• Los estados de ánimo viven en el trasfondo del

cual actuamos. No lo relacionamos a
acontecimientos determinados. Asociados a un
horizonte de acciones posibles. Existen estados de
ánimo que abren posibilidades y otros que las
cierran.
 46

¿DE QUÉ DIVERSAS

FORMAS NOS
INFLUYEN?
 LO QUE HACEN LAS
EMOCIONES O ESTADOS DE
ÁNIMO
• Define un espacio de acciones posible.
• También condicionan la forma en que efectuaremos
esas acciones
• y la forma en que las personas escuchen lo que se
dice.
• Especifican un futuro posible y generan un
determinado mundo.
• Son a menudo transparentes para nosotros y juzgamos
que lo que pertenece a nuestros estados de ánimo es
propiedad de nuestro mundo.
• Existen estados de ánimo que tienden a abrir
posibilidades y otros que los cierran.
Representar situaciones de la vida real en que los estados de ánimo o
emociones han determinado una toma de decisiones con resultados
negativos. ¿De qué emociones o estados de ánimo se trató?
4 ESTADOS DE ÁNIMO
BÁSICOS
Algunos estados de
ánimo que abren
posibilidades
 Envidia
• Admiración
 Resignación
• Ambición
 Desesperanza
• Serenidad  Desconfianza
• Confianza  Resentimiento
• Aceptación  Confusión
• Asombro  Agobio
• Resolución  Arrogancia
• Seguridad  Temor
 50

EJERCICIO ESTUDIO
DE CASO
 HABILIDADES
CONVERSACIONALES 51

PODEROSAS, PARA EL
MANEJO DE LOS QUIEBRES
AL INTERIOR DEL EQUIPO.
¿Qué conversación decidimos
sostener a partir de un quiebre?

“Una conversación es la danza que tiene lugar entre el hablar y el

escuchar, y entre el escuchar y el hablar”.
 CONVERSACIONES
2 TIPOLOGÍAS DE LA CONVERSACIÓN.

1. Según su relación con el espacio publico

• Conversaciones publicas NECESIDAD DE LOGRAR UN
EQUILIBRIO ENTRE AMBAS
• Conversaciones privadas
(La relaciones basadas en el cuidado por el otro y las conversaciones
automáticas)

2. Cuando encaramos un quiebre

Conversaciones de juicios y explicaciones
Conversaciones para la coordinación de acciones
Conversaciones para posibles acciones
Conversación para posibles conversaciones
 TIPOS DE CONVERSACIONES QUE
PUEDEN SEGUIR UN QUIEBRE.
1) Conversación sobre juicios personales.
Ej: “Yo pienso que ud. no valora mi trabajo”
“Porqué piensa eso, yo creo que tiene el mismo trato que
cualquiera”

 Entramos en una cadena de juicios donde

interpretamos lo que pasó.
 Declaramos el quiebre pero no nos mueve a hacernos
cargo de él.
 Lo que hacemos es profundizar en su justificación,
explicación, psicologización… buscamos responsables,
culpables y a veces nosotros mismos nos denigramos
con juicios.
 DOMINIOS EN LOS QUE REALIZAMOS LOS
JUICIOS:

Hacemos responsable del quiebre

Dominio de la responsabilidad a uno mismo o a otros.

Restringimos el juicio a un dominio

Dominio de la inclusividad particular o lo ampliamos
a uno más global)

Las consecuencias operan

Dominio de la temporalidad en una temporalidad acotada
o expandida

Considerar que casi siempre la búsqueda de explicaciones

normalmente aleja de la posibilidad de cambiarlas
a través de la no acción.
 TIPOS DE CONVERSACIONES QUE
PUEDEN SEGUIR UN QUIEBRE.
2) Conversación para la coordinación de
acciones.
►Generamos acciones futuras para hacernos cargo del
quiebre existente y cambiar el estado de las cosas.
►Acciones asociadas a los actos lingüísticos (Por ej.
pedimos ayuda).
►Aprovechamos la naturaleza activa del lenguaje.
►2 razones para no realizarla:
- Porque no sabemos qué pedir
- Porque tenemos el juicio de que la persona no está
abierta
 TIPOS DE CONVERSACIONES QUE
PUEDEN SEGUIR UN QUIEBRE.
3) Conversaciones para posibles
acciones
(Cuando no sabemos qué pedir)
►Se basa en emitir nuevos juicios y construir nuevas
historias acerca de lo que es posible.
►Busca maneras de cambiar el curso actual de las
cosas.
►Conversación dirigida hacia la expansión de nuestro
horizonte de posibilidades.
►Podemos especular acerca de posibles nuevas
acciones (Innovación).
 57

TIPOS DE CONVERSACIONES QUE

PUEDEN SEGUIR UN QUIEBRE.

4) Conversación para posibles

conversaciones
(cuando tememos por la reacción)
- Se sostiene la conversación no acerca del juicio
primitivo, sino acerca del quiebre que no es capaz de
abrir o concluir la conversación.
- Es importante que sea en un estado de ánimo libre de
amenaza..
… “se que hemos estados alejados… ¿Cómo le ha ido?
¿ha tenido mas trabajo? ¿de que se trata?...
IMPORTANCIA DE SABER RECONOCER
CUÁNDO HACER UNA CONVERSACIÓN U
OTRA, DE APRENDER A DISEÑAR
CONVERSACIONES

PARA ESO, LA PREGUNTA ES:

¿QUÉ CONVERSACIÓN DEBO INICIAR Y
CON QUIÉN PARA TOMAR LAS ACCIONES
CONDUCENTES A LA SUPERACIÓN DE ESTE
QUIEBRE?
¿QUÉ CONVERSACIÓN ESTÁ FALTANDO
PARA HACERME CARGO DE ÉSTE QUIEBRE?
RECOMENDACIONES
PARA APLICAR AL
59

PROCESO DE TOMA
DE DECISIONES
¿CUÁLES
60

RECOMENDACIONES
DARÍAN PARA
CONSIDERAR A LA
HORA DE TOMAR
DECISIONES?
61
 62

RECOMENDACIONES EN EL
PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
• Estudios respecto a las estrategias que emplean los
mánagesr a la hora de tomar decisiones reflejan:
• Que los que aplican las mejores prácticas en la toma
de decisiones alcanzan en un 90% los resultados
deseados, y el 40% de ellos superaron las expectativas.
• En comparación, las mejores prácticas para definir
objetivos ayudaron a lograr los resultados deseados en
tan sólo un 30% de las veces.
• Otros estudios han demostrado que las prácticas
eficaces para tomar decisiones multiplicaron por 6 el
número de buenas decisiones para el negocio y
redujeron la tasa de fracaso a la mitad.
 63

RECOMENDACIONES EN EL PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES
• 1. Apunte cinco objetivos o prioridades preexistentes
de la empresa a los que afectará la decisión. Evitará la
trampa racionalizadora de inventarse razones para sus
decisiones después de tomarlas.
• 2. Apunte al menos tres alternativas realistas. Ninguna
otra práctica mejora la toma de decisiones más que
aumentar las opciones.
• 3. Apunte la información más importante que le falta.
Nos arriesgamos a ignorar lo que no sabemos por estar
distraídos por lo que sí sabemos.
• 4. Apunte el efecto que tendrá su decisión dentro de
un año. Le ayudará a identificar escenarios parecidos
que pueden proporcionarle perspectivas muy útiles.
 64

RECOMENDACIONES EN EL PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES

• 5. Involucre a un equipo de al menos dos pero nunca

más de seis personas interesadas. Aumenta los apoyos.
• 6. Apunte lo que se haya decidido, además de por
qué y cuánto apoya la decisión el equipo. Aumenta el
compromiso y ayuda al feedback.
• 7. Programe una revisión para dentro de uno o dos
meses. Para aplicar correcciones y aprender de lo
ocurrido.
UN MODELO PARA 65

LA TOMA DE
DECISIONES
MARCO CYNEFIN (PALABRA GALESA QUE ALUDE A LOS
MÚLTIPLES FACTORES QUE NOS PUEDEN INCIDIR EN UN
MOMENTO)
Por David J. Snowden (director científico de Cognitive Edge,
una red internacional de investigación) y Mary E. Boone
(presidenta de Boone Associates, firma consultora y autora de
numerosos libros y Artículos)
 66

AYUDA A DIAGNOSTICAR LOS POSIBLES

ESCENARIOS A LOS QUE NOS PODEMOS
ENFRENTAR DANDO RECOMENDACIONES
DE AFRONTAMIENTO
 67

CONTEXTO SIMPLE
Características Líder Peligros Rptas a peligros
La repetición de Percibir, Complacencia Crear canales
patrones Eventos categorizar, y comodidad de
consistentes responder Tend. a comunicación
Relaciones claras Control complejizar Moderar
de causa- Delegar Pensamiento microgestión
efecto Usar mejores encarrilado No creer en la
SIMPLE

Existe una prácticas Confiar total simplicidad

respuesta correcta Comunicación demasiado en Reconocer
Se sabe lo que se clara, directa la tanto el valor
sabe No extensiva mejor práctica como las
Gestión basada en cuando limitaciones de
hechos cambia el la mejor
contexto práctica
 68

COMPLICADO
Características Líder Peligros Rptas a peligros
Diagnóstico de un Percibir, Posible Alentar
experto analizar, excesiva stakeholders
Relaciones de responder confianza de internos
causa-efecto Crear paneles expertos y externos para
no de expertos Parálisis por contrapesar
COMPLICADO

Tan evidentes para Escuchar análisis expertos

todos; consejos Excluir las Usar
Más de una contradictorios perspectivas experimentos y
respuesta de los no juegos para
correcta posible expertos forzar
Se sabe lo que no pensamiento
se sabe divergente
Gestión basada en
hechos
 69

COMPLEJO
Características Líder Peligros Rptas a peligros
Flujo e Sondear, Tentación Paciencia
impredecibilidad percibir, control Tiempo
No hay respuestas responder Tentación de para reflexionar
correctas, Crear entornos buscar hechos Usar enfoques
patrones y experimentos en que alienten la
instructivos que permitan vez de permitir interacción
emergentes emergencia la emergencia para facilitar
COMPLEJO

No se sabe lo que de de nuevos

no se sabe Patrones, ideas patrones patrones
Muchas exigencias Aumentar Desear
Necesidad de interacción respuestas
enfoques creativos con límites rápidas
e innovadores Alentar
Liderazgo basado diversidad
en patrones Gestionar
nuevos
patrones
 70

CAÓTICO

Características Líder Peligros Rptas a peligros

Alta turbulencia Actuar, Aplicar un Establecer
No hay relaciones percibir, enfoque de mecanismos
claras causa- responder comando y (equipos
efecto, no tiene Buscar lo que control más paralelos) para
sentido funciona allá de lo aprovechar
buscar respuestas Actuar necesario oportunidades
CAÓTICO

correctas inmediatamen “Culto al líder” Alentar a

No se sabe lo que te para Perder consejeros a
no se sabe restablecer el oportunidades desafiar
Muchas decisiones control para la su punto de
nada de tiempo Comunicación innovación vista pasada
Alta tensión clara El caos no se la crisis tratar
Gestión basada en y directa apacigua que pase de
patrones caótico a
complejo
¡Gracias!
Fin
71