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PROBLEMAS Y
TOMA DE
DECISIONES
DHD UDEC
Marienne Le Roy Aparicio
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CONTENIDOS
• Definición del problema como quiebre.
• Análisis de los quiebres.
• Proceso de toma de decisiones.
• La decisión como juicio o selección de
alternativa.
• Tipos de decisiones; decisiones programadas y
no programadas.
• Riesgo, incertidumbre y certeza en las
decisiones.
• Barreras en la toma de decisiones.
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¿CUÁLES IDENTIFICAMOS?
MODELO OSAR 14
Implica un cambio en
los elementos que
definen una forma de
estar en el mundo.
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CONDICIONANTES DE LA
ACCIÓN
• Predisposiciones biológicas (facilidad natural)
• Adquisición de Competencias (aprendizaje por
imitación, por consecuencias, por instrucción, etc)
• Cambios en las tecnologías
• Los factores emocionales (la motivación)
• Nuestras Habitualidades (tendemos a elegir y
ejecutar nuestras elecciones de una determinada
manera)
LOS CONDICIONANTES
OCULTOS
LOS IMPEDIMENTOS A LA
ACCIÓN
• La explicación metafísica: No puedo obtener otros
resultados dado quién soy. (límites biológicos y éticos)
• La externalización.
EL LENGUAJE DEL
COACHING ONTOLÓGICO
O CÓMO EL LENGUAJE
OPERA EN NOSOTROS Y
CONSECUENTEMENTE, EN
NUESTRAS DECISIONES.
Caso amiga
MIRADA METAFÍSICA MIRADA ONTOLÓGICA 22
Tengo que hacerlo.
Lo que dices es incorrecto.
Ese trabajo te corresponde a ti.
Fui claro en mis instrucciones y
no las cumpliste.
No me debes hablar así.
Así soy Yo.
Estoy sobrepasado con esto!
Es que si tú me vas a tratar así,
me obligas a cortarte.
No tienes competencia
haciendo lo que haces.
No soy competente para esto.
¡Esa es la única verdad y esto
es indiscutible!
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QUIEBRES Y
TRANSPARENCIA
¿EJERCICIO ASOMBRO?
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EMOCIÓN OPORTUNIDAD
POSITIVA
QUIEBRE
(Afirmación)
EMOCIÓN PROBLEMA
NEGATIVA
PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
APRENDIENDO A TRATAR
NUESTROS JUICIOS COMO
JUICIOS
LOS HECHOS
RELEVANTE DISTINGUIR
JUICIOS DE
AFIRMACIONES EN EL
PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES?
Cómo fundar un Juicio
SOMETIDO SUS
VALORES A JUICIO
CRÍTICO Y PUEDE
CONCLUIR QUE SUS
JUICIOS LE PERTENECEN
A ÉL Y NO ÉL A SUS
JUICIOS!
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LIDERAZGO
SITUACIONAL
MODELO SITUACIONAL
(HERSEY Y BLANCHARD)
• El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con
las distintas personas o con la misma persona pero en
distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos
habilidades fundamentales:
• -Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus
colaboradores en una situación determinada.
• - Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con
la situación diagnosticada.
MODELO SITUACIONAL
(HERSEY Y BLANCHARD)
• Lograron distinguir 4 niveles de desarrollo de los
seguidores; a saber:
• D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia
pero que demuestran alto interés.
• D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de
poca experiencia y baja motivación.
• D3: Expertos con interés variable": confiable
técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí
mismos.
• D4:"Estrellas": expertos comprometidos.
TIPOS
• 1= AUTORITARIO O DIRECTIVO
• 2=PERSUASIVO O DEMOCRATICO O INSTRUIR
• 3= PARTICIPATIVO O APOYO
• 4= DELEGAR O LAISSEZ FAIRE
LAS EMOCIONES Y
ESTADOS DE ÁNIMO
COMO MOTORES
QUE NOS MUEVEN A
TOMAR DECISIONES
Y ACTUAR
TRES COMPONENTES:
Afirmación
Juicio
EJERCICIO CON MÚSICA
Acción
EMOCIONALIDAD,
BIOLOGÍA Y
CORPORALIDAD
• Las personas que tienen mayor actividad en el área frontal
izquierda del cerebro, tienden a tener un carácter más
positivo y optimista.
ALGUNOS HALLAZGOS
• Cortisol: Hormona del estrés y la supervivencia. Tarda
entre 6 y 8 horas para bajar a sus niveles normales,
cuando se ha activado su producción frente a
situaciones estresantes.
• Sólo con pensar situaciones estresantes, se produce
la misma elevación de cortisol.
• Por otro lado, sólo con imaginarnos cosas positivas,
se eleva la dopamina y la serotonina, que son
hormonas de la felicidad.
• El hipocampo es la zona donde se ubica la memoria
y tiene muchos receptores de cortisol, lo que se ve
afectado cuando se eleva.
ESTUDIOS DE RICHARD DAVIDSON
Center for Healthy Minds en la Universidad de Wisconsin
LA MEDITACIÓN DE LA
COMPASIÓN (“KARUNA”)
LAS EMOCIONES Y
ESTADOS DE ÁNIMO
DISTINCIÓN EMOCIONES Y
ESTADOS DE ÁNIMO
• Emociones: son reacciones frente a los quiebres y
nos disponen a la acción.
EJERCICIO ESTUDIO
DE CASO
HABILIDADES
CONVERSACIONALES 51
PODEROSAS, PARA EL
MANEJO DE LOS QUIEBRES
AL INTERIOR DEL EQUIPO.
¿Qué conversación decidimos
sostener a partir de un quiebre?
PROCESO DE TOMA
DE DECISIONES
¿CUÁLES
60
RECOMENDACIONES
DARÍAN PARA
CONSIDERAR A LA
HORA DE TOMAR
DECISIONES?
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62
RECOMENDACIONES EN EL
PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
• Estudios respecto a las estrategias que emplean los
mánagesr a la hora de tomar decisiones reflejan:
• Que los que aplican las mejores prácticas en la toma
de decisiones alcanzan en un 90% los resultados
deseados, y el 40% de ellos superaron las expectativas.
• En comparación, las mejores prácticas para definir
objetivos ayudaron a lograr los resultados deseados en
tan sólo un 30% de las veces.
• Otros estudios han demostrado que las prácticas
eficaces para tomar decisiones multiplicaron por 6 el
número de buenas decisiones para el negocio y
redujeron la tasa de fracaso a la mitad.
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RECOMENDACIONES EN EL PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES
• 1. Apunte cinco objetivos o prioridades preexistentes
de la empresa a los que afectará la decisión. Evitará la
trampa racionalizadora de inventarse razones para sus
decisiones después de tomarlas.
• 2. Apunte al menos tres alternativas realistas. Ninguna
otra práctica mejora la toma de decisiones más que
aumentar las opciones.
• 3. Apunte la información más importante que le falta.
Nos arriesgamos a ignorar lo que no sabemos por estar
distraídos por lo que sí sabemos.
• 4. Apunte el efecto que tendrá su decisión dentro de
un año. Le ayudará a identificar escenarios parecidos
que pueden proporcionarle perspectivas muy útiles.
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RECOMENDACIONES EN EL PROCESO
DE TOMA DE DECISIONES
LA TOMA DE
DECISIONES
MARCO CYNEFIN (PALABRA GALESA QUE ALUDE A LOS
MÚLTIPLES FACTORES QUE NOS PUEDEN INCIDIR EN UN
MOMENTO)
Por David J. Snowden (director científico de Cognitive Edge,
una red internacional de investigación) y Mary E. Boone
(presidenta de Boone Associates, firma consultora y autora de
numerosos libros y Artículos)
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CONTEXTO SIMPLE
Características Líder Peligros Rptas a peligros
La repetición de Percibir, Complacencia Crear canales
patrones Eventos categorizar, y comodidad de
consistentes responder Tend. a comunicación
Relaciones claras Control complejizar Moderar
de causa- Delegar Pensamiento microgestión
efecto Usar mejores encarrilado No creer en la
SIMPLE
COMPLICADO
Características Líder Peligros Rptas a peligros
Diagnóstico de un Percibir, Posible Alentar
experto analizar, excesiva stakeholders
Relaciones de responder confianza de internos
causa-efecto Crear paneles expertos y externos para
no de expertos Parálisis por contrapesar
COMPLICADO
COMPLEJO
Características Líder Peligros Rptas a peligros
Flujo e Sondear, Tentación Paciencia
impredecibilidad percibir, control Tiempo
No hay respuestas responder Tentación de para reflexionar
correctas, Crear entornos buscar hechos Usar enfoques
patrones y experimentos en que alienten la
instructivos que permitan vez de permitir interacción
emergentes emergencia la emergencia para facilitar
COMPLEJO
CAÓTICO