Tecnicos Lean

Curso de capacitación
P. Reyes / abril 2008
1
Técnicos Lean
 Objetivos:
 Desarrollar Líderes Lean
 Desarrollar y explorar herramientas Lean en detalle
 Desarrollar equipos de trabajo y herramientas de planeación
2
Contenido
 Introducción  Causas potenciales
 Conceptos de Lean  Generación de soluciones
 Proceso DMAIC  SMED
 Kaizen  5S’s
 Procesos  Control visual
 Voz del cliente  TPM
 Project Charter  Poka Yoke
 Línea base de desempeño  Células mfra./Kanban
 Sistemas tradicionales  Guía para un proceso Lean
 Mapa de proceso / diagrama  Estandarización/capacitación
de flujo  Resultados y seguimiento
 Mapa de la cadena de valor  Eventos Kaizen
3
Estructura Lean Sigma
 Master Black Belts
 Actividades de capacitación
 Soportan a equipos de proyecto
 Soportan a Black Belts y Green Belts
 Black Belts
 Dedicados y no dedicados
 Enfocados a proyectos de mejora
Dirigen a equipos de mejora
4
Estructura Lean Sigma
 Green Belts
 Soportan a Black Belts
 Miembros clave de equipos de mejora
 Algunos dirigen equipos de mejora
 Técnicos Lean
 Facilitan eventos Kaizen
 Soportan proyectos de mejora
 Soportan cambios culturales
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Master Black Belt
Guían el programa
 Requisitos
 Experto en herramientas Lean Sigma
 Capacidad para entrenar y aplicar herramientas
 Capacidad para dirigir equipos
 Habilidades para dirigir proyectos
 Rol y responsabilidades
 Socio de líderes de equipo, gtes. de planta, líderes funcionales
para seleccionar y dar prioridad a proyectos
 Desarrollo y soporte de Black Belts y Green Belts en sus funciones
 Asegurar la implementación de las mejores prácticas
 Promover la mejora continua en programas Lean Sigma
6
Black Belt
Guían los esfuerzos de mejora
 Requisitos
 Experto en aplicar herramientas de variación del proceso
 Dominio de herramientas de Lean Sigma
 Habilidades excelentes como lideres de equipos
 Guían a Green Belts y equipos de proyecto
 Responsables de la terminación oportuna de proyectos
 Entregan impactos año con año
 Soportan a líderes en la selección y priorización de proyectos
 Promueven a candidatos a Green Belts y Balck Belts
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Green Belt
Soportan los esfuerzos de mejora
 Requisitos
 Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma
 Habilidades de comunicación muy buenas
 Participan como miembros en equipos de trabajo
 Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea
necesario
 En algunos casos, guían a los equipos de mejora (para soportar a
los Black Belts)
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Técnico Lean
Implementan la cultura Lean
 Requisitos
 Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma
 Habilidades de trabajo en equipo
 Habilidades de comunicación buenas
 Participan como miembros en equipos de trabajo
 Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea
necesario
 Identifican oportunidades de mejora
 Facilitan a los eventos Kaizen
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Promotor (Sponsor)
Establecen la dirección
 Requisitos
 Ejecutivos directivos
 Líder de equipo de manufactura
 Definen los objetivos del negocio
 Promueven al siguiente nivel de administración
 Comprenden y utilizan el proceso DMAIC
 Proporcionan los recursos necesarios
 Soportan el proceso de implementación del cambio
 Ayudan a romper barreras
 Identifican oportunidades y comparten aprendizajes
 Coordina e integran actividades y proyectos
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Champion
Revisan las actividades
 Requisitos
 Directivos funcionales / o de planta
 Directivos del satff
 Líder del proceso de negocio
 Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts
 Selección de proyectos; los alinean con las prioridades de la
organización
 Establecen metas del equipo y proporcionan recursos para los
proyectos
 Revisión y verificación de proyectos
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Champion
Revisan las actividades
 Rol y responsabilidades……
 Identifican oportunidades y comparten aprendizajes
 Dan reconocimiento; representan al equipo con la dirección
 Ayudan a romper barreras y eliminar obstáculos
 Trabajan con dueños de proceso para asegurar implementación
de proyectos
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Tutor (Mentor)
 Quién
 Black Belts Mentor
 Roles
 Apoyan a los candidatos en el uso de herramientas
 Acompañan a los candidatos en su proceso de certificación
 Llevan los problemas y retroalimentación al consejo Lean Sigma
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Consejo Lean Sigma
Alinean el soporte
 Quién
 Staff de la planta y Black Belts
 Líderes funcionales, Líderes del negocio, y Black Belts
 Roles
 Selección de proyectos; alinean proyectos con las prioridades del
negocio
 Establecen metras a los equipos y proporcionan recursos para los
proyectos
 Identificación de Tutores; aseguran el uso de DMAIC
 Aseguran la implementación de proyectos
 Dan seguimiento a progreso de candidatos; alinean los recursos
para eliminar obstáculos 14
Certificación – Técnicos Lean
 Completar una semana de entrenamiento en herramientas
avanzadas de Lean
 Pasar el examen con un 70%
 Completar un evento Kaizen o proyecto Lean en los siguientes 30

días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
 Al terminar el proyecto, darlo de alta en el portal de Lean Sigma
 Atender la ceremonia de graduación
15
Certificación – Green Belts
avanzadas de Lean más dos semanas en herr. Lean Sigma
 Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 60 días, el

tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
 Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master

Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma)
16
Certificación – Black Belts
avanzadas de Lean más tres semanas en herr. Lean Sigma
 Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 90 días, el

tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
 Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master

Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma)
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La actitud es crítica
 Si piensas que puedes o piensas que no puedes. Estas en
lo correcto
18
CONCEPTOS DE LEAN
19
Alguna vez haz….
 Cambiado el aceite en 10 minutos  SMED

 Puesto 2 rollos de papel  Kanban de dos contenedores
 Ajustado el control 2x semana  Respuesta a la variación
 Alarma de llaves olvidadas coche  Poka Yokes
 Organizado un closet  5Ss
 Proyecto de arreglo de casa  Kaizen
 Comprado en Sams por galón  Pensamiento de lotes
 Subir la bandera en el buzón  Administración visual
 Preparar el almuerzo  Trabajo estandarizado
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Pensamiento Lean
 Pasión por buscar siempre una forma más simple de hacer
las cosas
 Motivación continua identificar y eliminar Muda
 Estrategia para reducir el tiempo necesario para cubrir un
pedido desde su recibo hasta su entrega
 Una cultura donde todos usan su talento para mejorar el
negocio cada día
 Una cultura que extiende las ideas de Lean en todos loa
procesos del negocio usando un conjunto común de
herramientas
21
Las 3 M’s – deficiencias en
Manufactura
 Taichi Ohno de Toyota identificó 3 áreas de ineficiencia:
 Muda
 Los 7 desperdicios
 Muri
 Utilización no razonable de personal y máquinas
 Esfuerzo y estrés excesivo para realizar una tarea
 Mura
 Cargas de trabajo no niveladas en personal, máquinas
 Inconsistencia de la demanda
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Desperdicio de métodos
de proceso actuales
Algunas señales Algunas causas
 Máquinas o procedimientos  Prácticas gerenciales deficientes
mantenidos sin cambio durante  No hay un proceso mejora
largo periodos continua establecido
 Algunos problemas viejos son  Falta de involucramiento del
recurrentes empleado
 Se requiere un esfuerzo extra en  Proceso de solución de
las máquinas “para que ajusten” problemas / causa raíz ineficiente
 Los procesos actuales son
inflexibles
 Se confía sólo en la innovación
 Nunca se cuestiona el Estatus
Quo
23
Los 7 tipos de desperdicio
Inventario
Movi-
Trans- mientos
porte
Defectos
Sobre
producción
Proceso
adicional
Esperas
24
Hay un 8avo. desperdicio
Inventario
Trans- Movi-
porte mientos
TALENTO
Sobre Defectos
producción
Proceso
Esperas adicional
25
Muda
 Sobreproducción
 Se produce más de lo que se necesita de inmediato, en
cantidades excesivas y antes de que el cliente lo requiera
 Esperas
 Periodos de inactividad donde las operaciones anteriores no
entregan a tiempo
 Transporte
 Movimientos innecesarios de materiales o información. Esta
actividad no agrega valor al cliente, y pueden ocurrir daños en el
manejo
26
Muda
 Inventario
 Cualquier inventario extra que no es requerido en los pedidos de
los clientes, incluye materias primas, WIP y productos terminados
 Movimientos
 Pasos adicionales realizados por el personal y el equipo debido a
una distribución de planta ineficiente
 Defectos
 Productos o aspectos de servicio que no cumplen las
especificaciones del cliente o sus expectativas
 Proceso adicional
 Retrabajo, reproceso, papeleo de manejo y devolución, que
ocurre debido a los defectos, sobre producción e inventarios
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Muda
 El Muda o desperdicio es cualquier actividad humana que
absorbe recursos pero no crea valor (James Womack, Daniel
Jones, Lean Thinking, Simon and Shcuster)
 El sistema de producción de Toyota es 15% sistema de

producción y 85% la eliminación de desperdicios en los
procesos del negocio
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Gasto excesivo (Muri)
Ocurre cuando la gente o máquinas  Utilización de procesos inflexibles
son forzadas más allá de sus  Falta de mantenimiento planeado
límites o capacidad natural total
 Altos niveles de estrés, baja  Utilización deficiente del equipo
moral  Educación del empleado
 Fallas mayores frecuentes inadecuada y entrenamiento “en
 Incremento de accidentes, todos los niveles”
reducción de la seguridad  Planeación deficiente
 Dirección reaccionaria
 Poca asistencia
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Desbalance (Mura)
Fluctuaciones en el programa de  Pronósticos no realistas
trabajo  Tiempo de entrega demasiado
 Grandes variaciones en calidad largo ante pronósticos adecuados
 Pilas de inventarios temporales  Relaciones deficientes entre
 Faltantes temporales de clientes y proveedores
materiales  Falta de planeación o ejecución
 Impacto exagerado del cuello de de planes no adecuada
botella  Procesos no capaces
 Embarques urgentes frecuentes  Falta de estandarización
 Los empleados no trabajan de
manera consistente
 Alta dependencia del tiempo
extra
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Valor agregado / no agregado
 Actividad de valor agregado
 Una actividad que transforma o modifica la materia prima o
información para cumplir con los requerimientos del cliente
 Actividad sin valor agregado

 Una actividad que consume tiempo, recursos o espacio, pero no
agrega valor al producto mismo
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Abrir la “fabrica escondida” = Muda
 Lo que el cliente ve:
 Un buen producto después de la inspección final y retrabajo
 Algunas partes se retrabajan y desechan, no se toman en cuenta
los programas y hay costos de expedición, el tiempo extra es
crónico, hay errores en facturas y problemas de capacidad
 El gasto en Muda típicamente consume el 15 al 40% del ingreso,
lo que una gran “fábrica escondida”
32
Dirigiendo hacia la perfección
 Visión de Toyota
 Conseguimos resultados brillantes de personal promedio
administrando procesos brillantes
 Observamos que nuestros competidores obtienen

frecuentemente resultados del promedio (o peor) de personal
brillante administrando proceso con fallas
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Procesos perfectos
 No hay Muda en ningún paso o liga
 Cada paso es:
 Completamente valioso
 Perfectamente capaz
 Perfectamente disponible
 Exactamente adecuado
 Cada paso está conectado por:
 Flujo continuo
 Jalar sin ruido
 Máxima nivelación
34
Paso perfecto: valioso
 Para probar si un proceso es valioso, preguntar
simplemente, “si se pudiera proporcionar el valor que
surge de este paso sin el paso, lo notaría el cliente?
 Si la respuesta es “NO”, pensar en como eliminar el paso
 9 pasos de 10 típicamente no proporcionan valor al

cliente, pero son inevitables con la configuración actual
del proceso
35
Paso perfecto: capaz
 ¿Puede realizarse este paso de la misma forma con el
mismo resultado todo el tiempo?
 ¿Es satisfactorio el resultado desde el punto de vista del

cliente?
 Las herramientas de Seis Sigma ayudan a atender esto!!
36
Paso perfecto: disponible
 ¿Puede realizarse este paso cada vez que necesite ser
realizado?
 Y ¿En su tiempos de ciclo estándar?
 Las herramientas de Lean ayudan a atender esto!!
37
Paso perfecto: adecuado
 ¿Se tiene suficiente capacidad para realizar este paso
cuando necesita ser realizado sin esperas?
 o ¿Hay mucha capacidad por la necesidad de agregar

capacidad en incrementos grandes?
 Son los problemas centrales del diseño de sistemas Lean
38
Paso perfecto: flujo
 ¿Los pasos del proceso pueden ocurrir en una secuencia
estricta (idealmente, en flujo continuo), con poca o sin
espera?
 Las herramientas Lean nos guían aquí
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Liga perfecta: Jalar
 ¿Cada paso ocurre con base en la orden del paso siguiente
del proceso, dentro del tiempo disponible (o sea al ritmo
de “jalar” del cliente)?
40
Liga perfecta: Nivel
 ¿Está nivelada la demanda desde los últimos procesos
hasta los primeros de manera que el ruido y variación
innecesaria se eliminan del flujo de información?
 ¿Está nivelada la demanda, como sea necesario, en cada

proceso anterior del proceso, de modo que el ruido y
variación innecesaria se eliminan del flujo de información
?
41
Características del
sistema de manufactura
 Sistema de manufactura intensivo en logística
 Cuellos de botella bien definidos
 Situaciones de confiabilidad del proceso crean la
necesidad de tener inventario “Por si acaso”
 Tiempos de cambio relativamente largos
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¿Qué detiene el progreso?
 La variabilidad del proceso nos orienta a resultados no
predecibles
 Las herramientas de Seis Sigma nos ayuda a reducir la variabilidad
del proceso
 Despliegue limitado de herramientas Lean
 Flujo continuo / Celularización
 Sistemas de Jalar
 Rutinas de programación
 Basado en MRP / Centrado en control de producción
 SMED
 Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de
Lean
43
¿Qué detiene el progreso?
 Administración visual
 Retroalimentación diaria a operadores
 Poka Yokes
 Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de

Lean
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Caja de herramientas Lean
 Disparada por la demanda  TPM

 Flujo continuo  A Prueba de Error – Poka Yoke
 Control visual  Celularización
 Técnicas de 5S’s  Métodos de solución de
 Sistemas de Jalar problemas
 Señales Kanban  Mapeo de proceso / mapeo de la
 Kaizen – mejora continua cadena de valor
 Tiempo Takt
 Teoría de Restricciones
 Flujo de una pieza
 Reducción de ajustes  Velocidad y efectividad
45
Tener siempre un propósito
 Implementar las herramientas no es Lean, simepre debe
tenerse una meta clara de mejora
46
EL PROCESO DMAIC
47
Panora de DMAIC
1. Definir
5. Controlar 2. Medir
4. Mejorar 3. Analizar
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Proceso DMAIC
 Definir: definir el proyecto
 Definir el propósito y alcance del proyecto, y obtener los
antecedentes del proceso y del cliente
 Medir: medir la situación actual

 Enfocar la mejora del proceso, recolectando información de la
situación actual
 Analizar: analizar para identificar causas

 Identificar causas raíz y confirmarlas con datos
49
Proceso DMAIC
 Mejorar: implementar soluciones y evaluar resultados
 Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las
causas raíz. Evaluar las soluciones y los planes para
implementarlas
 Control: estandarizar y hacer planes futuros

 Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y
los procesos
50
Proceso DMAIC
 Definir
 … el propósito del proyecto, alcance, importancia y
requerimientos del cliente
 Medir
 … el proceso actual para establecer una línea base e identificar
problemas enfocados
 Analizar
 … los problemas enfocados para identificar y verificar las causas
raíz
51
Proceso DMAIC
 Mejorar
 … el proceso para minimizar o eliminar las causas raíz
 Control
 … las mejoras usando procedimientos estandarizados,
capacitación y mecanismos a prueba de error
52
DEFINIR: Definir el proyecto
 Objetivo
 Definir el propósito y alcance del proyecto y obtener los
antecedentes del proceso y cliente
 Salida
 Una definición clara de la mejora intencionada y como debe
medirse
 Un mapa de alto nivel del proceso
 Una traducción de la “Voz del cliente” en características “Críticas
para la calidad (CTQs”)
53
MEDIR: Acotar el problema
 Objetivo
 Enfocar los esfuerzos de mejora recolectando información sobre
la situación actual
 Salida
 Datos que acoten la localización y ocurrencia del problema
 Datos de línea base sobre que tan bien el proceso cumple las
necesidades del cliente (para determinar la sigma actual del
proceso)
 Comprender como opera el proceso actual
 Una definición enfocada del problema
54
ANALIZAR: Identificar causas
 Objetivo
 Identificar causas raíz y confirmarlas con datos
 Salida
 Una teoría que se ha probado y confirmado
55
MEJORAR: Implementar soluciones
 Objetivo
 Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las
causas raíz
 Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los planes para
implementarlas
 Salida
 Acciones planeadas, probadas, que eliminan o reducen el impacto
de las causas raíz identificadas
 Datos que muestren que tanto se ha reducido la brecha inicial
Antes y después
 Una comparación del plan de implementación real
56
CONTROL: Mantener las ganancias
 Objetivo
 Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y
procesos
 Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de este
esfuerzo
 Salida
 Documentación del nuevo método
 Capacitación en el nuevo método
 Un sistema para el seguimiento de uso consistente y para verificar
los resultados
 Documentación completa y comunicación de resultados,
aprendizajes y recomendaciones
57
Resumen
 A este punto ya se debe tener:
 La definición del proyecto
 Datos colectados y analizados que describan la situación actual y
definición del problema
 Causas identificadas y verificadas
 Soluciones probadas y piloteadas
 Resultados verificados como aceptables
 Estructura para mantener las soluciones
58
KAIZEN
59
¿Qué es Kaizen?
 Palabras japonesas
 Kai = Cambio Mejora continua
 Zen = Bueno rápida
60
¿Qué es Kaizen?
 KAIZEN es el proceso de:
 Identificar y eliminar el desperdicio (Muda)
 Tan rápido como sea posible
 Al menor costo posible
 Una y otra vez
 KAIZEN requiere:
 Mejora continua, gradual y persistente
 Por todos los asociados
 Inconforme con el estatus quo
61
Acelarar mejoras
62
Evento Kaizen
1) Reunir a operadores, gtes., dueños de proceso en un lugar
2) Dedicar tiempo y recursos para la actividad de mejora por
un periodo de tiempo (entre uno y cuatro días)
3) Mejorar los procesos actuales
4) Solicitar la aceptación de los involucrados en el proceso
 La intensidad y urgencia sobrepasa a la resistencia intelectual a
un nuevo paradigma
 La gente tiene poco tiempo de pensar en razones para retraso
 La ejecución es dramática
 Los resultados son significantes, claros y rápidos
 Esto genera entusiasmo y satisfacción
63
Involucramiento
 Si me dices por qué, puedo escuchar. Si me
muestras, puedo comprender. Si me
involucras, aprendo.
Confucio
64
Comprendiendo Kaizen
Kaizen es Kaizen no es
 Mejora continua  Sólo un programa
 Trabajar de modo inteligente  Trabajar más duro
 Creatividad antes que capital  Algo para presupuestar
 Trabajar de manera segura  Productividad antes que
 Enfocarse en el negocio total seguridad
 Hacerlo a través de equipos  Enfoque sólo a manufactura
 Una forma de utilizar el talento  Un ejercicio individual
 Eliminar empleos y
oportunidades
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COMPRENDIENDO LOS PROCESOS
66
Trabajar como sistema
 Hacer mejoras que requieran ver al trabajo como el
resultado de una serie de funciones interactivas,
operaciones y métodos denominados sistemas y procesos
67
Calidad, sistemas y procesos
 La calidad se califica por los clientes con base en la salida
de sistemas o procesos
 Al enfocarse en el trabajo del trabajador individual no
orienta a mejorar la calidad significativamente
 Para mejorar la calidad, se deben mejorar los sistemas y
procesos
 El enfocarse simplemente a definir un proceso NO es una
mejora – se deben hacer cambios y usar datos para
verificar las mejoras
68
Procesos
 Todas las actividades se realizan en forma de procesos
 La calidad de las salidas se determina por la calidad de las
entradas
 La variación en las salidas es causada por la variación en las
entradas (incluyendo variables de procesos)
69
Nivel de detalle de Procesos
 Los procesos se pueden
observar desde
diferentes niveles
 Dependiendo del
proyecto, algunos
procesos requieren ser
comprendidos con
mucho más detalle que
otros
 Se revisarán diferentes
métodos de mapear
procesos, dependiendo
del enfoque del proceso
70
VOZ DEL CLIENTE
71
¿Quiénes son los clientes?
 ¿Cuáles son las salidas del proceso? ¿Quiénes son los
clientes de esa salida?
 ¿Hay segmentos particulares de clientes cuyas
necesidades sean relativamente importantes para la
organización?
72
Tipos de clientes
 Internos
 Operaciones posteriores
 Centros de distribución
 Equipos de negocios
 Externos
 Centros de distribución (RDCs)
 Instaladores
 Usuarios finales
73
Identificar necesidades de clientes
 Fuentes de información
 Clientes internos y externos
 Representantes de ventas y mercadotecnia
 Revistas científicas, profesionales y de negocios
 Operadores y expertos técnicos
74
¿Qué es un CTQ?
 Significa Característica Crítica para la Calidad
 Cualquier característica de un producto o servicio
importante para el cliente (interno o externo) es CTQ
 Un CTQ útil tiene las características siguientes:
 Es crítico para la percepción de calidad del cliente
 Puede medirse
 Se puede establecer una especificación para indicar su se ha
cumplido el CTQ
 Ejemplo de CTQs:
 Espesor de pared, diámetro, longitud, concentricidad, resistencia
 Información completa, cotización a tiempo, información correcta
75
Especificaciones para CTQs
 Los límites de
especificación se
establecen de requisitos
técnicos o mecánicos
 Otra forma es basar los
límites de especificación
en datos acerca de las
necesidades del cliente
 Establecer
especificaciones en los
lugares donde la
satisfacción de los
clientes decae
rápidamente
76
PROJECT CHARTER – CONTRATO DE
PROYECTO
77
Project Chartee
 Un Project Charter o contrato de proyecto es un acuerdo
entre administración y el equipo, en relación con lo que se
espera
 El Charter o contrato:
 Clarifica lo que se espera del equipo
 Mantiene enfocado al equipo
 Mantiene al equipo alineado con las prioridades de la
organización
 Transfiere el proyecto de promotor y equipo directivo al equipo
de proyecto
78
Elementos del Project Charter
 Propósito
 Alcance
 Importancia
 Entregables
 Métricas (indicadores)
 Recursos
79
Propósito
 Describe el problema u oportunidad que está atendiendo
el equipo
 ¿Qué esta equivocado?
 ¿Cuáles son las metas del equipo?
 No debe incluir supuestos en relación a las causas o

posibles soluciones del problema
80
Alcance
 Identifica los límites dentro de los cuales trabajará el
equipo
 Los puntos inicial y final del proceso que está mejorando el
equipo
 Autoridad de toma de decisiones
 Límites presupuestales
 El alcance clarifica lo que está dentro del área de

influencia del equipo y que está fuera de esa área
81
Importancia
 Describe el caso de negocio del proyecto
 ¿Por qué es importante para los clientes?
 ¿Por qué es importante para el negocio?
 ¿Por qué debe solucionarse ahora?
 Estima el impacto potencial del proyecto en el negocio o

la oportunidad potencial
82
Métricas
 Son los datos u otros indicadores que:
 Establecer una línea base de desempeño
 Se usan para dar seguimiento al avance
 Se usan para juzgar el “éxito”
83
Entregables
 ¿Qué aspectos deben completarse para terminar el
proyecto?
 ¿Cómo se sabe cuádo el proyecto está concluido?
 Incluye porcentaje de mejora o impacto financiero
 Puede incluir fechas de terminación del proyecto
84
Recursos
 Es la gente disponible para que el equipo haga su trabajo
 Hay cuatro roles principales que deben cumplirse para un
proyectos exitoso:
 Líder el equipo
 Cahmpion
 Miembros del equiupo
 Tutor / Facilitador
85
Project Charter
 Propósito
 Describe el problema u oportunidad que atiende el proyecto
 No debe incluir supuestos acerca de causas y soluciones
 Alcance
 Identifica los límites del equipo de trabajo
 Clarifica que está dentro del área de influencia del equipo (o especifica
lo que no)
 Importancia
 Describe como el proyecto refleja objetivos clave del negocio
 Financieros / entregables
 Estima el impacto financiero del proyecto o mejora potencial del proceso
86
Project Charter
 Medición
 Los datos o indicadores que establecerán una línea base de desempeño,
dar seguimiento a los avances y ser usados para juzgar la terminación
exitosa del proyecto
 Recursos
 Líder de equipo
 Promotor
 Champion
 Miembros de equipo
 Tutor
87
Ejercicio
Instrucciones: Completar la información siguiente en 20 minutos
 Propósito:
 Alcance:
 Importancia:
 Finanzas / entregables:
 Métricas:
 Recursos:
 Líder del equipo
 Champion, tutor
 Miembros
88
DESEMPEÑO DE LA LÍNEA BASE
89
Documentar el desempeño
de la línea base
 Se requiere comprender el desempeño de la línea base
antes de tratar de cambiar algo
 Las métricas principales deben ser definidas en el Charter
 Se requiere identificar el desempeño actual:
 Usar datos históricos, si están disponibles
 Usar datos colectados del proceso si son necesarios
90
Mostrando la línea base
 Cartas de tendencia y cartas de control
 Diagramas de Pareto
 Histogramas, estadística básica
 Mapas del estado actual del proceso
91
Cartas de tendencia
y cartas de control
 Muestran los datos en una carta que indica como cambia
el proceso con el tiempo
92
Cartas de control
 Muestran datos promedio de una característica de calidad
de las muestras tomadas en el proceso versus el tiempo
 Tiene una línea central y límites de control naturales
93
Diagrama de control
 Principio de Pareto
 Regla del 80/20: 80% de los resultados de un proceso o sistema se
atribuyen a un 20% de las causas posibles (Vilfrido Pareto, 1923)
 Sirve para seleccionar proyectos relevantes; identificar y atacar
factores relevantes que contribuyen al problema; mide el impacto
de la acción correctiva
94
Histogramas
 Es una gráfica de frecuencias tabuladas
 Indica como se está desempeñando el proceso
 Tiene categorías que no se traslapan de una variable
 Histograma viene de Histos – barras verticales; gramma - dibujo
95
Estadística descriptiva
 Incluye:
 Media
 Desviación estándar
 Número de datos
 Normalidad
 Puntos mínimo y máximo
 Etc.
96
Mapa del proceso – estado actual
 Se puede utilizar para mostrar la línea base
97
RONDA 1 – ANTORCHAS
98
Producción de antorchas
 Se fabricarán antorchas en un ambiente de manufactura
tradicional, con:
 5 operadores de ensamble
 1 experto en control de calidad
 1 ingeniero
 1-3 movedores de materiales
 1 planeador
 1 desensamblador
 1 cliente
 Se fabrican en lotes de 5 en el orden siguiente: rojo,
amarillo, azul y negro
 Registrar: desperdicio, problemas, tiempo de ciclo
99
PROCESO TRADICIONAL DE
MANUFACTURA (COLAS Y LOTES)
100
Distribución de planta tradicional
 Procesos desconectados promueven el desperdicio
101
¿Por qué lotes y colas?
 ¿Cuál es el objetivo?
 Calidad del cableado
 Tiempo disponible de cableado
 Producción del cableado
 ¿Cómo maximizar el cableado?

 Lotes grandes
 Corridas largas?
102
Corridas largas = esperas largas
103
Los resultados
104
Problemas
 ¿Búsqueda? ¿Seguridad?
105
El inventario cubre los desperdicios
106
Las realidades de manufactura
 Tiempos de preparación largos
 Defectos
 Tiempos muertos de equipo
 Tiempo lento de proceso
 Material o información faltante
 Contrataciones nuevas
 Ausentismo
 Variabilidad del proceso
 ¿otras barreras????
107
¿Cuál es el tamaño de lote ideal?
A) Entre más grande es mejor
B) Tamaño de lote de uno
C) EOQ = Costo de hacer / Costo de inventario
Balancea el costo del inventario con el costo de hacer
108
Beneficios de lotes pequeños
 Revela el desperdicio en ajustes y preparaciones
 Reacción más rápida a cambios en la demanda
 Mejor manejo de material
 Menos contenedores / manejo más fácil
 Menor distancia viajada / tiempo de transporte más corto
 Calidad mejorada
 Identificación de causa raíz y rastreabilidad
 Menos retrabajo, menor daño y menor osolescencia
 Inventario reducido
 Incremento de espacio en planta
 Menos peligros de seguridad
109
MAPA DE PROCESO / DIAGRAMA
DE FLUJO
110
Objetivos
 Poder determinar cuando usar cada uno de los siguinetes
tipos de mapas de proceso / diagramas de flujo:
 Cartas de flujo de actividades
 Despliegue de diagrama de flujo
 Diagrama de flujo de oportunidades
 Mapa de la cadena de valor
111
¿Qué necesitas saber
acerca de un proceso?
 Muchos defectos causados por hacer algo incorrecto o
ineficiente en el proceso
 Para mejorar la sigma del proceso se necesita poder
acotar los problemas de proceso y hallar formas más
efectivas para hacer las tareas
Identificar Para
Complejidad Simplificar, a prueba de error
Tiempo desperdiciado Acortar el tiempo de ciclo
Cuellos de botella Mejora de metas; reducir
restricciones
112
Comprender el proceso
 Para comprender mejor
el proceso, se puede:
 Crear un diagrama de flujo
del proceso
 Identificar cual de los
pasos del proceso agrega
valor y cuales no agregan
valor
 Determinar tiempos de
ciclo e identificar cuellos
de botella
 Buscar errores o
ineficiencias que
contribuyan a los defectos 113
Definición del diagrama de flujo
 Los diagramas de flujo son herramientas que hacen visible
el proceso (recorrer físicamente el proceso y usar post its para hacerlos)
114
Símbolos de diagramas de flujo
115
Iniciando en el tope
 Las actividades clave del negocio pueden ser definidos en
diferentes niveles de la organziación:
 Nivel 1 = flujo de trabajo al más alto nivel en la organización
 Nivel 2 = flujo de trabajo entre departamentos o un
departamento
 Nivel 3 = vista detallada de un proceso en particualr
116
Diagrama de actividades
 Son específicos acerca de que sucede en un proceso.
Identifican decisiones, puntos, retrabajos, complejidad,
etc.
117
Diagrama de flujo desplegado
 Muestra los pasos detallados de un proceso en el cual la
gente o grupos de gente están involucrados en cada paso
118
Diagrama de flujo
con Muda resaltado
 Se puede convertir un diagrama de flujo en un diagrama
de flujo de oportunidades, resaltando los pasos que
agregan Muda y complejidad en el proceso
119
Diagrama de flujo de oportunidades
 Está organizado está organizado para separar pasos
tomados cuando las cosas funcionan bien y cuando van
mal
120
Pasos de valor agregado
y sin valor agregado
 Pasos de valor agregado:
 Los clientes están dispuestos a pagar
 Físicamente cambia el producto
 Se hace biuen la primera vez
 Pasos sin valor agregado
 No son esenciales para la producción ni agregan valor e incluyen:
 Defectos, errores, omisiones
 Preparación/ajustes, control/inspecciones
 Sobreproducción, proceso, inventarios
 Transporte, movimiento, espera, retardos
121
Usos del diagrama de flujo de
oportunidades
 Revelan oportunidades de mejora
 Separan decisiones en el proceso que agregan valor de las
que no
 Hacer que la gente esté consiente del muda y complejidad
que aceptaban como “las actividades se hacen de esta
forma”
122
Cuatro perspectivas
 Los diagramas de flujo mapean cuatro diferentes
perspectivas del proceso:
 ¿Qué piensas que es el proceso?
 ¿Qué realmente es el proceso?
 ¿Qué podría ser el proceso?
 ¿Qué debería ser el proceso?
123
Ejemplo: copiadora
124
Ejemplo: Mapa de proceso
125
Ejercicio
 Crear un diagrama de flujo para un proceso (20 minutos)
126
MAPA DE LA CADENA DE VALOR
127
Mapa de la cadena de valor (VSM)
 Estos mapas son tipos especiales de mapas de proceso
donde se muestra el flujo de materiales e información en
un sistema dado
 Los VSM se utilizan para:

 Identificar oportunidades de mejora
 Proporcionan una ruta de mejora
 Documentan el estado actual del proceso así como el estado
futuro propuesto
128
Pasos para crear el VSM
Hay seis pasos para crear un VSM
 Paso 1: Requerimientos del cliente y proveedores
 Paso 2: Procesos clave
 Paso 3: Puntos de inventario

 Paso 4: Flujo de materiales
 Paso 5: Flujo de información

 Paso 6: Diagrama de tiempos
129
VSM - Actual
130
VSM - Símbolos
131
VSM - símbolos
132
VSM – Paso 1
 Datos de cliente
 Tiempo TAKT
 Información de Mezclas
 % de hacer bajo pedido vs inventario
 Tamaño de pedido promedio
 Frecuencia típica de pedidos
 Datos del proveedor
 Frecuencia de pedidos
 Tipo de empaque
 Tipo de transporte
133
Tiempo TAKT
El tiempo TAKT es la tasa de demanda del cliente
Tiempo TAKT = Tiempo de operación total

Cantidad requerida tota
Ejemplo: Cantidad requerida 500 partes por día

Tiempo de operación: 8 horas por día, 30 min. de breaks =
= (7.5 horas x 60 x 60 = 27,000 seg.)
Tiempo Takt = 27,000 / 500 = 54 seg.
134
Tiempo TAKT
 El tiempo TAKT indica el tiempo promedio entre la
demanda del cliente, en relación al tiempo de operación
 Si la tasa de producción es similar al tiempo TAKT, este
tiempo representa el “sonido de tambor” del proceso
 ¿Qué pasa si:
 Tasa de abastecimiento > tasa de demanda?
 Tasa de abastecimiento < tasa de demanda?
135
¿El tiempo TAKT puede cambiar?
136
VSM: Paso 2
 Procesos clave
 Tiempo de ciclo
 OEE
 Días / turno disponibles
 Número de operadores
 Número de equipos
 Tiempo de cambio
 Tamaño típico de lote
 DPMU o rendimiento
137
Tiempo de ciclo
 Es el tiempo que transcurre durante un ciclo de secuencia
de trabajo (o proceso), refleja el desempeño del proceso y
depende de:
 Velocidad de la línea
 Tasa de calidad / scrap
 Tiempo muerto
 Tamaño de empaques
 El tiempo de ciclo frecuentemente se calcula al dividir el
mejor tiempo teórico para producir un producto o tamaño
de empaque por el OEE en el proceso
138
OEE
 Significa Efectividad Total del Equipo y representa todas
las pérdidas en el proceso
139
Ejemplo de tiempo de ciclo
140
Teoría de restricciones
 ¿Qué sucede si el proceso B produce
más (apertura mayor)?
 ¿Qué sucede si el proceso B se cierra
momentaneamente?
 ¿Qué sucede cuando arranca el
proceso?
 ¿Qué sucede si el proceso D se cierra
momentaneamente?
 ¿Qué sucede cuando arranca el
proceso?
141
VSM: Paso 3
 Puntos de inventario
 Expresados en cantidad
 Expresados en tiempo
(días) con base en la tasa
de demanda del cliente
142
Cálculo de inventarios
143
VSM: Paso 4
 Flujo de material
 De proveedores
 Frecuencia
 Tipo de contenedor
 Cantidad por contenedor
 A clientes
 Frecuencia
 Tipo de contenedor
 Cantidad por contenedor
 Entre procesos
 Hacia y desde las
localidades de inventario
144
VSM: Paso 5
 Flujo de información
 De clientes
 A proveedores
 Hacia y desde control de
producción
 Hacia y desde los
procesos
 Electrónico y manual
 Nombre de la información
 Ordenes de trabajo
 Pronósticos
145
VSM: Paso 6
 Diagrama de tiempos
 Resumen de tiempos de
espera de producción
 Resumen de tiempos de
valor agregado
 Resumen de tiempos sin
valor agregado
146
Diagrama de datos tiempos
 Tiempo de valor agregado Tiempos sin valor agregado
 Tiempo total de entrega o respuesta desde el pedido

hasta la entrega
147
Mapa del estado actual
148
Aplicación del VSM
 El VSM se aplica principalmente a proyectos enfocados a:
 Reducción de inventarios
 Incremento de producción
 Reducción de tiempo de ciclo
 Reducción de tiempo de respuesta
 Mejora del flujo de información
149
Ejercicio de VSM
 Instrucciones: en un pizarrón crear un mapa de estado
actual VSM para la fábrica de antorchas, con datos
colectados o proporcionados
 Tiempo: 60 minutos
150
IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS
POTENCIALES
151
Solución de problemas
 Convencional
 Una pulgada de profundidad y
una milla de ancho, se encuentra
muy poco de muchas cosas
 Se investigan muchos problemas
 Mejora de calidad
 Una pulgada de ancho y una
milla de profundidad, hallando
mucho acerca de pocas cosas
 Se investigan pocos problemas
152
Caso de la cajas dañadas
 Una empresa trata de reducir el número de cajas dañadas
que llegan a su almacén. De acuerdo a estadísticas los
daños principales llegan de operadores nuevos
153
Cont…
 Después de un programa de capacitación a operadores de
montacargas, se comparan los gouges antes y después de
la capacitación
154
Ruta para identificar causas raíz
 Revisar la definición del problema enfocado y aislado
 Usar los 5 Porqués para generar causas potenciales
 Buscar y dibujar las relaciones en las causas posibles
155
Tormenta de ideas de causas
potenciales
 Propósito
 Es un método para generar ideas rápidamente
 Promueve la creatividad
 Involucra a todos
 Generar excitación y energía
 Separar a la gente de las ideas que sugieren
 Aplicaciones
 Usa los 5 porqués para las causas raíz
 Pregunta clave “¿Por qué scucede?
156
Guía de tormenta de ideas
 Iniciar con espacios de tiempo para pensar
 Presentar el problema y dar una explicación
 Solicitar al panel por sus ideas, si no se dan pedir a uno
por uno que las proporcione, generar muchas
 NO CRITICAR
 Construir sobre las ideas
 Entre más ideas, mejor
 Mostrar las ideas de manera visible
 El que escribe no debe estar involucrado emocionalmente
con el proyecto
157
5 porqués
 Es un método para llegar a la causa raíz del problema
 La teoría es que la primera razón que se da sobre el

porqué de algo que no trabaja es rara vez la causa raíz de
la falla
158
Método tradicional – los 5 quienes
 Es un método que debe olvidarse y buscar la causa raíz
real
159
5 porqués – Análisis de causa raíz
 Hacer la pregunta “Por qué” cinco veces para descubrir la
causa raíz de un problema. Usar con otros métodos de
solución de problemas para tomar la acción correctiva
correcta
 ¿porqué falló la máquina? Se quemó el motor
 ¿porqué se quemó el motor? La flecha se desgastó
 ¿Porqué se desgastó la flecha? No hubo lubricación
 ¿Porqué no hubo lubricación? El filtro se tapó
 ¿porqué se tapó el filtro? Se usó un tipo de malla equivocado
CAUSA RAÍZ
160
5 porqués y pensamiento de una milla
161
Lista de verificación “Podría causar”
 Ayuda a confirmar los conceptos listados como causas
potenciales
 Ayuda a checar relaciones entre ellos
162
Buscando relaciones
 Se puede utilizar diagrama de causa efecto o diagrama de
árbol
163
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
164
Diagrama de causa efecto
 Muestra de forma gráfica las causas potenciales de un
problema
165
Pasos para crear un diagrama de
causa efecto
 Revisar el problema enfocado
 Identificar las etiquetas de las ramas principales
 Identificar causas potenciales para una rama
 Preguntar Por que hasta encontrar la causa raíz
 Desarrollar las otras ramas
 Agregar título, fecha, y persona a contactar
 Seleccionar causas posibles para su exploración
 Usar el diagrama de Podría causar para causas
seleccionadas
166
Profundizar en una rama
167
Evitar errores comunes
 No usar esta herramienta como forma alterna de
definición del problema
 No usar el diagrama para listar los problemas potenciales
168
Pensamiento causal y delineado
169
DIAGRAMA DE ÁRBOL
170
Diagrama de árbol
 Es otra forma de identificar causas potenciales,
arreglando las ideas en secuencia desde lo general a lo
particular. Puede servir para causas potenciales y efectos,
se usa como herramienta de planeación
171
Ejemplo
172
Como crear un diagrama de árbol
 Identificar el problema clave que se quiere atender y
escribirlo a la izquierda de la página
 Preguntar POR QUÉ ocurre el problema (tormenta de ideas)
 Arreglar las causas potenciales a la derecha del problema
 Preguntar POR QUE cada vez que ocurran las causas
potenciales
 Continuar preguntando porqué hasta el nivel inferior
 Sentirse libre para revisar el diagrama tan frecuentemente
como sea posible
173
Como ejercicio realizar un ejemplo de identificación de causas
potenciales
IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES
174
GENERAR Y SELECCIONAR
SOLUCIONES
175
Involucrar a la gente para
desarrollar soluciones
176
Generar ideas de solución
 Revisar lo que sabes acerca del proceso y la causa
verificada
 Tormenta de ideas de solución; usar técnicas de
creatividad
 Combinar ideas en soluciones
177
Técnicas de creatividad
 Pensar como un niño de 6 años
 Retar las reglas - ¿en que nos detienen? ¿se pueden

cambiar?
 Sillas musicales – ponerse en los zapatos de otro
178
Tormenta de ideas 6 – 5 - 3
 Los miembros del equipo escriben sus ideas
 Tomar 5 minutos para escribir 3 soluciones en el primer renglón
de tu formato
 Pasar la forma a la derecha
 En la forma que se recibe de los miembros del equipo. Agregar
otras 3 ideas en el segundo renglón
 Agregar ideas por:
 Enriquecer una idea que ya está escrita
 Agregar una variación de una idea de la hoja
 Agregar una idea nueva
 Repetir tantas rondas como sea posible
179
Tormenta de ideas 6 – 5 - 3
 Cada forma tiene 3 columnas con el número de renglones
como personas estén participando
 Las formas para reducir la lista de soluciones
 Por discusión o multivotación
 Desarrollar las 6 ideas sobrevivientes con mayor detalle
 Hacer selecciones finales al usar una matriz de prioritización o
una matriz de Pugh
180
Construyendo ideas creativas
 Muchas ideas generadas estarán muy lejos de ser
implementadas, escribirlas en un continuo y tratar de
ligarlas
 Escribir nuevas ideas generadas de esta forma y
agregarlas a la lista de soluciones potenciales
181
Ejemplos de creación de nuevas ideas
182
Evaluación de ideas de solución
 Cuatro formas:
 Hacer un análisis con papel y lápiz (clasificar cada opción contra
los criterios)
 Modelar o simular las soluciones
 Hacer prueba de implementaciones
 Checar contra el sentido común
183
Hacer un ejercicio de identificación de soluciones
ACTIVIDAD DE IDENTIFICACIÓN DE
SOLUCIONES
184
ACTIVIDAD DE CÍRCULOS Y
CUADRADOS
185
Círculos y cuadrados
 Se fabricarán círculos y cuadrados de acuerdo al programa del cliente
 Se requiere cambiar el herramental cuando cambie el producto de círculos a
cuadrados y viceversa. Se harán al menos dos cambios
 El producto debe ser enviado al cliente conforme se completa cada lote
 Durante la simulación, colectar los datos siguientes:
 Cada uno de los cambios individuales
 Los pasos del proceso en el cambio
 El número de muestras usadas para hacer el ajuste
 La tasa de calidad general
 Asignar los roles siguientes
 Operador, Mecánico (hace el cambio), Ingeniero colecta tiempos de
cambio.
 El supervisor dirige las actividades y recolecta datos de calidad,
observador
186
CAMBIOS RÁPIDOS - SMED
187
Reducción de tiempo de preparación
188
Operaciones Internas vs externas
 Internas
 Puede ser hecha cuando la máquina está apagada
 Ejemplo: los dados pueden cambiarse cuando la máquina está
apagada
 Externas
 Pueden ser hechas cuando la máquina está trabajndo
 Ejemplo: el material puede ser almacenado para la siguiente
corrida
189
Pasos para reducir los tiempos de
preparación
 Estudiar el proceso
 Estudio de tiempos y movimientos, videotape, entrevistas
 Identificar actividades internas y externas
 Listar cada actividad, clasificarlas en internas y externas
 Convertir actividades internas a externas
 Pensar fuera de la caja
 Alinear las actividades de preparación y ajuste
 Eliminar / combinar actividades
 Repetir el proceso
190
Paso 1. Estudiar el proceso
 Filmar la operación completa
 Mostrar el video a los involucrados con el equipo
 Preguntar al ajustar como le hace, para que comparta sus

ideas con el grupo
 Estudiar el video en detalle, con tiempos y movimientos

de cada paso del ajuste, usar cronómetro de ser necesario
191
Pasos para reducir los tiempos de
preparación
192
Forma de evaluación ejemplo
193
Estudiar el proceso
 Repetir el proceso de filmar y revisar si el tiempo lo
permite
 Observaciones adicionales en:

 Variaciones en tiempos de ajuste
 Identificación de las mejores o peores prácticas
 Barreras a mejoras específicas
 Poder realizar estas observaciones en un nivel alto – con

menos detalle dependiendo de las variaciones observadas
194
Crear mapa del proceso de cambio
 Listar cada paso con sus tiempos:
195
Paso 2: separar internas de externas
 Distinguir claramente estos dos tipos de actividades
 Crear una lista de verificación de herramientas,
especificaciones y trabajadores requeridos
 Indicar los valores adecuados para las condiciones de
operación tales como presiones, corrientes, etc.
 Realizar una verificación de funciones para estar seguros
que todas las herramientas funcionen bien
 Todos los transportes deben ser hechos durante el ajuste
externo, mientras corre la máquina
196
Separar internas y externas
197
Tormenta y captura de ideas
 Listar los pasos principales en el cambio
´
 Pegar ideas para mejora en el punto de impacto
 Revisar ideas con el equipo

 Identificar “temas” en cada paso
 Listar pasos de acciones
198
Paso 3: Cambiar internas a externas
 Aislar la función y propósito de cada operación
 Cambiar los elementos de preparación a elementos externos
 Identificar formas de cambiar a externas cualquier preparación
de condiciones de operación interna
 Estandarizar solo esas partes con funciones esenciales al ajuste
y preparación (dimensiones, centrado, etc.)
 Listas de verificación:
 Herramientas, especificaciones, y trabajadores requeridos
 Valores adecuados de condiciones de operación (T, P, I, etc.)
 Mediciones adecuadas y dimensiones requeridas para cada
operación
199
Mover internas a externas - simple
 El primer paso es de forma simple arreglar tantas tareas
actuales como sea posible a ser hechas externas al cambio
 Pre – posición de herramientas, fixtures, etc. no disponibles en el
área
 Pre – calentar el herramental cuando sea requerido
 Realizar mantenimiento preventivo e inspección de fixtures antes
del cambio
 A veces se logran mejoras dramáticas con cambios

simples
200
Mover internas a externas -
moderado
 Algunas mejoras serán técnicamente “fáciles” pero
pueden ser “políticamente” / finacieramente difíciles
 Programar el cambio fuera de las horas de “producción normal”

o usar una segunda máquina “abierta”
 Requiere cambio de staff
 Comprar equipo de “respaldo” fixtures y equipos
201
Mover internas a externas -complejo
 Modificaciones físicas de herramental permiten hacer las
tareas internas, externas
 Rediseñar el herramental de modo que los subensambles puedan

ser creados externos al ajuste
 Modificar el herramental de mod que los ajsutes estén en función
de la preparación de herramentales (externas)
 Reemplazar ajustes infinitos con topes mecánicos (ranuras,
pines con resortes)

 El equipo debe diseñar fixtures, herramientas, y equipo
asociado de modo se autoposiconen
202
Paso 4: Mejorar cada elemento
 Iniciar con interno:
 Cuando las operaciones necesitan hacerse en frente y atrás de la
máquina, usar dos gentes
 Usar sistemas de clamping funcional tal como una vuelta, un
movimiento y sujeción
 Reducir o eliminar ajustes marcando ajustes, mejorarndo gauges
y escalas, etc.
 Mecanizar o automatizar
 Hacerlas externas
 Mejorar el almacenamiento y transporte de herramientas y dados
(código de colores, etc.)
203
Racionalizar: Internas y externas
 Una vez que todos los beneficios “fáciles” de rearreglos y
organización de tareas y gente han sido alcanzadas,
implementar las tareas más difíciles de alineación
 Cambios en diseño de fixtures para reducir o eliminar errores –
Poka Yokes
 Cambios en diseño de fixtures para reducir / eliminar tiempos de
preparaciones y ajustes
 Cambios en procedimientos para reducir tiempos
204
Estandarización de la función
Puede aplicarse al dimensionamiento, centrado, asegurar,
expulsar, o engrapar por ejemplo
 Buscar con cuidado en cada función individual en el
proceso de ajuste y decidir que funciones, si las hay, que

puedan ser estandarizadas
 Buscar otra vez en las funciones y pensar cuales pueden
hacerse más eficientes usando el menor número de

partes posible
 La forma más rápida de reemplazare algo es no reemplazarlo, o
reemplazar lo mínimo posible
 Estandarizar los clamps de dados de prensa
205
Implementar operaciones paralelas
 Dividir las operaciones de preparación o ajuste entre dos
o más gente, el tiempo de caminar hacia delante y hacia
atrás puede eliminarse
 Cuando se hace ajustes con operaciones paralelas, es

importante mantener operaciones confiables y seguras y
minimizar el tiempo de espera
 Desarrollar un procedimiento
206
Usare clamps funcionales
 El uso de tornillos y tuercas como sujetadores aumenta el
tiempo de las operaciones internas como sigue:
 S e pierden las tuercas
 Se usan tuercas equivocadas
 Las tuercas requieren mucho tiempo para apretarlas
 Los sistemas de clamping funcional incluyen una vuelta.

Un movimiento, y métodos de interlocking (enganche)
207
Ejemplo de métodos de una vuelta
208
Ejemplo de agujeros en forma de
pera
209
Ejemplo de roldana en forma de U
210
Ejemplo combinado pera y U
211
Cuerdas partidas
212
Ranura en U
213
Métodos de un movimiento
214
Ejemplo Enganche por leva
215
Topes de resorte
216
Métodos de enganche ( interlocking)
 Permiten el montaje de dos partes sin usar sujetadores
217
Eliminar ajustes
 Usare una escala graduada indicando varios ajustes
 Usar gages para ajustar a una distancia confiable cada vez

 Líneas centrales y planos de referencia
218
Mecanizar
 Debe hacerse después del paso de racionalización de
ajustes
 Usare montacargas para inserción en máquina
 Mover dados pesados

 Apretare y aflojar dados flojos por control remoto
 Usar la energía de prensas para mover dados
219
Racionalizar ajustes externos
 Racionalizar el transporte de partes y herramientas
 ¿Cuál es la mejor forma de organizar esos artículos?
 ¿Cómo se pueden guardar en perfectas condiciones para
que estén listos para la siguiente operación?
 ¿Cuántos de esos artículos deben tenerse en stock?
220
Transporte de partes y herramientas
mejorados
 Acortar el tiempo de máquina apagada, transportar estas
partes durante la preparación externa
 Las partes nuevas y herramientas deben transportarse a la

máquina antes de parar la máquina para el cambio
 Las partes anteriores y otras herramientas deben ser

retiradas hasta que se tengan instaladas las nuevas partes
en la máquina y que ya esté produciendo el nuevo
producto
221
Comentarios finales
 Loa cambios rápidos deben verse como procesos totales
 La metodología básica usada para reducir tiempos de
cambio puede aplicarse a muchos procesos:
 Procesos de ensamble (kits, etc.)
 Procesos de diseño (diseño concurrente, etc.)
 Procesos transaccionales (formatos estándar, euqipos de revisión
de documentos, etc.)
 Se pueden lograr reducciones drásticas de tiempos de
cambio, por medio de un método sistemático organizado
 Sin planes de control la gente rápidamente regresa a la
antigua forma de hacer las cosas
 222
Aplicar SMED para mejorar el tiempo de cambio de modelo en el proceso
de producción de “Círculos y cuadrados”
ACTIVIDAD DE SMED
223
Usar un LEGO
ACTIVIDAD DE LEGO
224
LAS 5S
225
Historia de las 5S’s
 Iniciaron en Japón en 1960’s
 Se utilizan como base del mantenimiento preventivo
 Las 5S’s refinadas se exportaron por los japoneses a

occidente en los 1980’s
226
¿Se ve familar?
227
En la oficina
228
La metodología de las 5S’s
 Las 5S’s son una serie de técnicas agrupadas para
proporcionar la base del sistema de administración visual
229
¿Para que las 5S’s?
 Un ambiente limpio, organizado, uniforme y brillante
fomenta la calidad, la seguridad y estimula el desempeño
 Un ambiente limpio y organizado tiende a mejorar el OEE

 Reduce el desperdicio, cambios en el tiempo y fallas
 La gente pasa mucho tiempo en su ambiente de trabajo
230
¿Cuáles son las 5S’s?
231
Paso 1: Ordenar
Uso efectivo de espacio y equipo
 Determinar los criterios para distinguir entre lo que es
requerido y lo que no
 Artículos para uso inmediato, frecuencia de uso, cantidad
requerida
 Eliminar artículos que obviamente no se utilizan
 Anexar Tarjetas Rojas a los artículos con dudas en su uso
futuro
 Disponer los artículos con tarjeta roja (sacar, disponer,
mantener, reparar)
 Deshacerse de los artículos retenidos después de su
periodo de retención
232
Implementación de 5S’s - calsificar
 Organizar – deshacerse de lo que no se requiere
233
Implementación de 5S’s - calsificar
 Organizar – Etiquetas rojas, se usan para determinar que
sirve y que no sirve; repetir regularmente
234
Clasificar - entregables
 Tener en el área solo los artículos requeridos para correr
la operación
 Los artículos que nos usan se envían al área de cuarentena
 Los artículos usados rara vez, se guardan en un lugar
distante
 Los artículos que se usan algunas veces – guardarlos en el
área de trabajo
 Los artículos usados frecuentemente se guardan en el
lugar de trabajo o con la persona
235
Paso 2: Poner en orden
Incrementa la eficiencia del desempeño
 Determinar la localización para todas las cosas necesarias
 Determinar cuanto de cada artículo se guardará en cada
localidad
 Organizar las cosas de modo que se puedan encontrar
cada 30 segundos
 Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
 Marcar / señalar el lugar para cada artículo
 Los más importante es la transparencia – hacer que sea
fácil encontrar los artículos por todos, usarlos y
regresarlos
236
Impementación de las 5S’s – poner
en orden
 Poner en orden arreglar e identificar para facilidad de uso
237
Impementación de las 5S’s – poner
en orden
 Poner en orden – tableros con siluetas, área designadas
238
Tips para poner en orden
 Establecer métodos y lugares de almacenamiento
 Determinar cuanto guardar:
 Cada cuando se resurte
 Que tan frecuente se usa
 En que cantidad se usa
 Puntos de verificación para el área de trabajo

 ¿están claros los corredores, áreas de trabajo y almacenaje?
 ¿están divididas las herramientas en especiales y normales?
 ¿se apilan los pallets en la altura adecuada siempre?
 ¿están libres los extinguidores de fuego?, etc.
239
Poner en orden - entregables
 Todos los artículos se localizan para:
 Evitar peligros de seguridad
 Alcance fácil del operador
 Minimiza tiempo de búsqueda
 Minimiza la distancia de caminar
 Todas las herramientas y localidades están etiquetadas
240
Paso 3. Limpieza
previene problemas potenciales
 Asegurar que haya materiales disponibles limpios
 Iniciar con una limpieza general del lugar de trabajo
 Capacitar a los operadores en técnicas de limpieza
 Buscar en los detalles e identificar los defectos de
máquinas que crean suciedad o contaminación del lugar
de trabajo
 Iniciar rutinas regulares de limpieza
241
Implementación de la Limpieza
 Limpieza en periodos regualres:
242
Implementación de la limpieza
 Limpieza
 Limpieza de la empresas
 Limpieza de pisos con jet de agua
 Barredora para patios
 Cepillos, escobas, fluidos de limpieza
 Pintura exterior de máquinas
 Puntos de verificación del lugar de trabajo
 ¿hay residuos de aceite, mugre, polvo y rebabas en piso, áreas y
máquinas?
 ¿hay tuberías eléctricas, de gas, agua sucias de aceite, mugre, o
requieren reparación?
 ¿hay filtros limpios, reflectores y lámparas?
243
Entregables de la limpieza
 Todas las máquinas limpias
 Pintura donde sea razonable
 Todos los pisos barridos y encerados
 Todos los gabinetes limpios por dentro y afuera

incluyendo la parte superior
244
Paso 4: Estandarizar
orientada a lograr controles visuales
 Se usa para mantener los 3 primeros pasos
 Definir reglas de tal forma que el lugar de trabajo
permanezca ordenado
 Sin cosas inútiles
 Organziado
 Limpio
 Eliminar las causas raíz
 Estandarizar todo de forma que las anormalidades sean
visibles
245
Implementación de la estandarización
 Eliminar variación y estandarizar métodos
246
Implementación de la estandarización
 Auditorias
 Hojas de instrucciones para el operador
 Rutinas de limpieza
 Materiales de limpieza accesibles
 Resultados reportados para la revisión semanal
 Lista de acciones correctivas de la auditoría
 Estandarizare métodos
247
Ejemplo de procedimiento
248
Estandarización - entregables
 Todas las áreas identificadas con letreros
 Responsabilidades establecidas para mantener las 5S’s
 Programa de Auditorias de 5S’s establecido
 Materiales etiquetados con cantidades (min y max)
249
Paso 5: Disciplina
orienta a la mejora continua
 Todos siguen las reglas
 Los procedimientos se han convertido en hábitos
 Se ha dado capacitación adecuada a todos los empleados
 Continuamente mejorar el ambiente de trabajo – mejorar
el estándar
 Trabajar como un equipo
 El ambiente de trabajo es auditado por la gente del lugar
de trabajo
 Compartir el conocimiento y el éxito
250
Implementación de la disciplina
 Disciplina a planes y programas
251
Implementación de la disciplina
 Revisión continua de los avances
 El lugar de trabajo es auditado por los que trabajan ahí
 Los procedimientos correctos se vuelven un hábito
 Se comparte el conocimiento y éxito
252
Listas de verificación de auditoría
253
Niveles de 5S’s
254
Desarrollar y establecer metas
255
Tablero de comunicación
 Cada área debe tener un pizarrón de comunicación con el
siguiente contenido:
 La visión de 5Ss
 Material de la campaña de las 5Ss
 Metas de las 5Ss
 Distribución del área
 Estructura de los equipos
 Fotos del antes y después
 Una imagen de la fase actual
 Registro de tarjetas rojas / resueltas y no resueltas
 Ideas de mejora / Diagramas de causa efecto / Resultados
256
 Mostrar el éxito
257
 Mostrar el éxito
258
 Comunicar
259
 Mantener a través de resultados de auditor´´ia
260
Disciplina - entregables
 Planes de 5Ss establecidos y trabajando
 Programas de 5Ss implementados
 Resultados de 5Ss a la vista en pizarrones
 Las 5S’s se agregan a las metas y responsabilidades de
todo el personal del área
261
Preparación
 Dividir el área de trabajo en territorios
 Determinar el alcance delas actividades de 5S’s (gente,
equipo de producción, edificios, ambiente, equipo de
soporte)
 Seleccionar un punto de arranque del programa de 5S’s y
preparar un plan individual de 5S’s para ese territorio
 Estar seguro que las responsabilidades están claras
 Realizar la capacitación en 5S’s
262
Preparación – equipo de trabajo
 Todos deben estar involucrado
263
Preparación – estructura de 5Ss
 El proceso de 5S’s necesita un liderazgo ARRIBA – ABAJO y
soporta la implementación ABAJO ARRIBA
264
Tips para el despliegue de 5S’s
 Ser cuidadoso para iniciar “eventos Kaizen”
 Si la planta está muy sucia, considerar un Kaizen Blitz de 5
a 10 semanas para iniciar
 Trabajar con las áreas en el plan de 5S’s
 Crear un poco de competencia ofreciendo un icnentivo a
la mejora área de la semana
 Adecuar el plan de implementación a cada planta
265
Resumen de ventajas
 No hay nada que no se utilice
 Área de trabajo limpia y confortable
 El muda y las anormalidades rápidamente saltan y son
reconocidas por el personal
 La información de herramentales está disponible en 30
segundos o menos
 Se cuenta con procedimientos estandarizados
 Las condiciones normales tienden a ser cero defectos,
cero accidentes y cero anormalidades
 Las 5S’s exponen a la planta escondida
266
CONTROLES VISUALES
267
Imaginar un mundo sin…
 Semáforos
 Direcciones
 Estantes organizados en supermercados
 Monitores de llegadas y salida de vuelos
 Controles de tráfico aéreo
 Indicadores durante un juego de pelota
268
Controles visuales
 Siempre que sea posible, tratar de encontrar un sistema
visual para mantener los cambios
 Ejemplos de controles visuales:
 Métricas en gráficas (Pareto, cartas de tendencias, etc.)
 Niveles marcados como máximo y mínimo
 Localizaciones de materiales (5S’s)
 Facilitan la determinación de la manera correcta de hacer

algo e identificar cuando esto se ha violado
269
Despliegues y controles
 Despliegues visuales
 Comunican información importante, pero no controlan lo que
hace la gente o las máquinas
 Los despliegues están diseñados para proporcionar información e
indirectamente dirigen la acción
 Controles visuales
 Comunican información de modo que las actividades se realicen
de acuerdo a los estándares
 Están diseñados para que influyan directamente en el
comportamiento
 Los despliegues y controles visuales crean un lenguaje visual
común en el lugar de trabajo
270
Pizarrones 3d
“Mostrar…Discutir…Decidir”
 Los pizarrones grandes que visualmente describen el
desempeño del equipo día a día, hora a hora:
 Se deben poder leer a distancia
 Deben incluir todas las métricas relevantes
 Deben incluir el nivel de desempeño deseado / requerido
 Se usan para motivar el desempeño del equipo

 Lo que se logra medir, se logra hacer
271
Mediciones en el lugar de trabajo
 Como mínimo, cada medición (carta, gráfica, tabla, etc.)
debe tener:
 Una meta clara
 Definición clara de todos los términos y símbolos
 Espacio para anotar eventos críticos, factores, causas especiales
 Ejemplos
 Producción
 Rendimiento
 Tiempo muerto y tiempo de preparación y ajustes
 Inventarios; cumplimiento del plan de producción
 Personal
272
Ejemplo de pizarrones 3D..
273
Seguridad
 Mostrar el indicador de seguridad de la planta en un ça
gráfica o indicador de color
274
Calidad
 Mostrar indicadores en gráficas
 DPMU internos
 DPMU externos
 Desperdicio
 Mostrar de que se queja o devuelve el cliente, no solo la

cantidad
 Fotos del producto defectivo
 Copia de la queja real del cliente
275
Entrega
 Seleccionar la métrica adecuada:
 Embarques de acuerdo a requerimientos
 Embarques de acuerdo a promesa de embarque
 Logro de la ventana de embarques
 Embarques estándar vs expeditados
 Tiempo de respuesta o de entrega como complemento

 Refleja el desempeño del proceso
276
Productividad
 Hay muchas formas de medirla:
 Tasa = Partes prod. x Tiempo de ciclo ideal / Tiempo de operación
 Piezas por persona pro hora o día
 Producción por hora
 Efectividad Total del Equipo (OEE)
277
Tipos de controles visuales
 Información de salud y seguridad
 Identificación de gente, lugares y cosas
 Procedimientos y métodos de trabajo
 Estándares de calidad, instrucciones y resultados
 Visibilidad de estatus
 Visibilidad de problemas
 Comunicaciones
 Pizarrones de programas de producción
 Señales, tarjetas Kanban, tableros con siluetas
 Contenedores retornables
 Pizarrones de métricas / desempeño
278
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL (TPM)
279
Fallas en el equipo
280
¿Qué es TPM?
 Mantenimiento productivo total
Mejorar continuamente la operación de

equipos y sistemas a través de actividades
de mantenimiento proactivas
281
Tipos de mantenimiento
 Reactivo: responde a fallas
 Preventivo: verificación periódica, ajustes y reemplazo de partes
para evitar fallas
 Predictivo: pronóstico de problemas potenciales, midiendo
variables de proceso y condiciones del equipo
 Productivo: mejora del diseño del equipo para evitar el
mantenimiento
282
Elementos del TPM
 Mejora de la efectividad del equipo
 Maximizar el OEE (Disponibilidad x Desempeño x Calidad)
 Mantenimiento autónoma
 Actividades rutinarias realizadas por los operadores del equipo
(limpieza, lubricación, inspección, disciplina en el proceso)
 Mantenimiento planeado
 Actividades realizadas de acuerdo a un programa para evitar
fallas
283
Elementos del TPM
 Administración del ciclo de vida del equipo
 Administrar la selección, uso, y disposición del equipo a través de
todas las fases del ciclo de vida del equipo: especificación,
compra, arranque, operación y disposición
 Actividades de mejora continua

 Incorporar las mejoras en la confiabilidad del equipo y su
desempeño a través de los esfuerzos Lean Sigma
284
Niveles de mantenimiento
 Para cada riesgo real o potencial, hay diferentes
alternativas de solución para diferentes niveles de
mantenimiento:
 Limpieza
 Lubricación
 Inspecciones programadas y chequeos
 Restauración programada
 Cambio de refacciones programada
 Mantenimiento con base a condición
 Rediseño
285
Primeras fases del TPM
 Limpiar, inspeccionar y reparar el área y/o equipo
 Además, artículos con tarjeta roja no fija inmediatamente
 Incluye una bitácora de quién es responsable, cuál es la acción y
la fecha de ejecución
 Eliminar fuentes de problema (fugas) y áreas inaccesibles
 Desarrollo de estándares de limpieza y lubricación
programados con responsables
 Creación del programa de mantenimiento preventivo
 Recordar las “Tres D’s – Dificultad, Suciedad y Peligro”
286
Mantenimiento preventivo (PM)
 Mantenimiento periódico a la máquina de preferencia por
el usuario / operador, la meta es minimizar el tiempo
muerto
 El programa recolecta y evalúa datos de varias áreas para

determinar que mantenimiento regular se requiere:
 Manual de mantenimiento real de la máquina
 Manuales de diseño de la máquina
 Bitácora de tiempo muerto o fallas
 Con esta información e involucrando al operador y
mantenimiento se desarrollar el programa de PM
287
Mantenimiento correctivo
 Su meta es hacer que sea fácil y posible que el operador
realice el mantenimiento preventivo en el equipo o
máquina
 Reunir al operador y mantenimiento para discutir que

problemas necesitan corrección. Incluye el plan para
asegurar puntos de engrase y lubricación accesibles,
depósitos de aceite fáciles de y rellenar…
 Debe generarse una bitácora de acciones de esta actividad y hacer
cambios rápidos a máquina después de la visita
288
Mantenimiento de fallas
 Requiere atender el tiempo muerto, si es de días traerlo a
horas, si es de horas a minutos. Su objetivo es minimizar
el tiempo muerto no planeado, que afecta a toda la célula
 Requiere datos para análisis sobre: Qué, frecuencia,
duración
 Bitácoras del operador, registros de mantenimiento
 Crear un FMEA con el operador y personal de mantenimiento
 Como resultado de esta actividad hacer un plan que

incluye acciones, materiales y capacitación del personal
que reduzca el tiempo muerto de las máquinas
289
Paso avanzados
 Mantenimiento predictivo
 Uso de tecnología para predecir fallas en máquinas. Análisis de
calor, vibración, pruebas eléctricas y mediciones…
 Mantenimiento programado
 Usar los datos de programas previos para programar el
tiempo muerto de máquina con el depto. De producción
 El mantenimiento planeado permite que mantenimiento y
producción trabajen en armonía
 Para que una celda pueda ser Lean, todo el equipo y
máquinas requieren tener altos niveles de up-time
predecible
290
Niveles de mantenimiento
 Para seleccionar el nivel adecuado de mantenimiento, se
requiere contestar la pregunta ¿qué tan importante es la
falla?
 ¿Pueden prevenirse las fallas?
 Factible técnicamente
 Es valioso
 Consecuencias de fallas ocultas
 Consecuencias de seguridad y ambientales
 Consecuencias operacionales
 Consecuencias no operacionales
291
¿Es razonable el precio del TPM?
292
A PRUEBA DE ERROR – POKA YOKE
293
Poka Yoke
Del japonés: “Yokeru” evitar y “Poka” errores
inadvertidos. Poka Yoke = “evitar errores”
Los Poka Yokes son métodos o dispositivos

que hacen un proceso a “Prueba de Error”,
pueden ser:
DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN O DETECCIÓN
294
Dispositivos de prevención
 Un dispositivo de prevención hace que sea casi imposible
cometer un error (por ejemplo la inserción de un diskette
de 5 ¼”)
 Un dispositivo de detección avisa al usuario cuando se ha

producido un error (por ejemplo el sonido cuando se
dejan las llaves pegadas)
295
Ejemplos: Poka Yokes
 Prevención
 El horno no prende si la puerta está abierta
 La computadora no permite la entrada
de ciertos caracteres alfabéticos en campos
numéricos
 Detección
 El horno detecta cuando la puerta está abierta
 La computadora da un sonido ante un comando equivocado
 Paro
 El horno se apaga si la puerta se abre en funcionamiento
296
 Métodos de contacto: detectan piezas posicionadas
incorrectamente
297
 Los carros proporcionan un switch para apagar
automáticamente las luces
298
Dispositivos de detección
299
Ejemplo: dispositivos de detección
300
301
302
Características de Poka Yokes
 Creados y usados por todos los empleados
 Simples de instalar y mantener
 No requiere atención continua del operador (debe

trabajar de modo automático)
 Bajo costo
 Proporciona retroalimentación instantánea, prevención o

corrección
303
Los 8 principios de
mejora para Poka Yokes
 Construir la calidad en los procesos
 Se pueden eliminar todos los defectos y errores
inadvertidos
 Ya no hacer las cosas mal, iniciar a hacerlas bien
 No pensar en excusas, pensar en como hacerlo bien
 Un 60% de probabilidad de éxito es suficiente –
implementar tu idea ahora
 Los errores y defectos pueden ser reducidos a cero
cuando todos trabajan para eliminarlos
 Diez cabezas piensan mejor que una
 Buscar la causa raíz usando 5W – 1H
304
Control de los ajustes de máquinas
 Los errores ocurren cuando los operadores no leen
adecuadamente los medidores durante la producción del
producto ¿Cómo se puede controlar esto?
305
Control de ajustes de máquinas
 Poner un templete de colores en la parte para evitar
errores
306
Celda es un arreglo de personas, máquinas, materiales y
métodos donde las partes fluyen continuamente o en lotes
pequeños a través de los pasos del proceso
CELDAS DE MANUFACTURA
307
Distribución de planta “Tradicional”
308
Distribución de planta con “Celdas”
309
Distribución de planta
con “Celdas virtuales”
310
Ventajas de la celularización
 Calidad en la fuente (TQM)
 Los defectos no pasan
 La identificación de la causa raíz es en tiempo real
 Eliminación de desperdicio en manejo y transporte

 Se elimina los pallets y los montacargas
 Transporte en conveyors de los materiales
 Almacenar materiales en los puntos de uso
 Controles visuales de dos charolas
 Almacenar partes de repuesto cerca del punto de uso
311
Ventajas de la celularización
 Los procesos sin valor agregado desaparecen
 Materiales ordenados en base a controles visuales (sin
requisiciones)
 Los colores y contenedores programados diario (sin órdenes de
mfra.)
 Desperdicio de tiempo laboral y materiales reportado por los
operadores (reduce las transacciones)
 Se reducen los inventarios de materias primas, WIP y productos
terminados
 No hay supervisores dentro de la celda
 Aparecen las rocas en la superficie– atacar con Kaizen
 Mejora del orden y limpieza (5Ss)
312
Distribución de cola y lotes
313
Distribución en celdas
314
Kanban, Heijunka, Ruedas de producción
PROGRAMACIÓN CON EL SISTEMA
DE JALAR
315
Empujar vs jalar
 EMPUJAR
 Producir tanto como sea posible con especulación de la demanda
del cliente
 JALAR
 Producir el artículo que demandado cuando el cliente lo requiere
316
Definiciones
Sistema de Empujar Sistema de Jalar
 En producción, se producen  En producción, se produce
los productos requeridos solo lo que es demandado o
por un programa planeado se reemplazan los artículos
con anticipación que se consumen
 En control de materiales, se  En control de materiales, se
surten materiales de surte el inventario
acuerdo a un programa y/o conforme se demanda en
se surten a una estación al las operaciones, el material
inicio de la operación no se emite hasta que se
genera una señal por el
usuario
317
Las 3 ineficiencias en Manufactura
 MUDA: los 7 desperdicios
 MURI: Gasto no razonable de gente, máquinas, esfuerzo

excesivo y estrés para realizar una tarea
 MURA: Cargas de trabajo no niveladas de gente,

máquinas, inconsistencia para realizar las tareas
318
Eliminar Muri y Mura
 ¿Cómo los identificamos?
 Mapeo de la cadena de valor
 ¿Cómo se eliminan?
 Crear sistemas de jalar
 Kanban / Supermercados
 FIFO
 Heijunka
319
Iniciar Mapa de la Cadena de Valor
 El mapa muestra donde se encuentran las ineficiencias
 MUDA, MURI, MURA
 Se puede contestar la pregunta:

 ¿Qué problema se está tratando de resolver?
 Modo de solución de problemas vs Modo de

implementación de herramientas
320
Métodos de programación
 En un sistema de jalar, las órdenes dictan que será
producido en cualquier punto del tiempo:
 Hacer bajo pedido
 Resurtido de inventario
 Hay varias formas para programar un sistema de jalar. Se

busca:
 Un sistema de resurtido (i.e. Kanban)
 Tablero Heijunka
 Rueda de producción
321
Tres tipos de sistemas de jalar
 Resurtido por Jalar
322
 Jalado secuencial
323
 Jalar mezclado
324
Sistema de jalar
 El cliente es el rey
325
KANBAN
326
¿Qué es Kanban?
 Es un sistema de comunicación visual, como las señales
siguientes. Puede ser una señal al proveedor para tomar
acción.
327
Kanban
 Kanban
 Señal; placa; poster; apariencia; dibujo de figura
 Traducción literal: Señal o signo
 Traducción Lean: Señal visual para resurtir con base en el
consumo que determina cuándo y qué producir
 Es un sistema de producción que utiliza tarjetas o señales
visuales para control del flujo de materiales en el proceso,
o entre procesos. El proveedor no debe enviar defectos.
328
Supermercados
 Área de almacenamiento para partes o materiales,
claramente identificados
 Administrado con señales visuales (Kanban)
 Similar a los supermercados comerciales (el cliente
selecciona las partes, las toma y las transporta)
 El Kanban es un proceso de control de materiales usado

para adminiistrar el material en el supermercado
329
Reglas de operación del Kanban
 El proveedor obtiene la autorización visual de producir, el
producto se mantiene en contacto visual de ser posible
 El proveedor posee el producto hasta que es retirado por
el cliente
 El proveedor nunca permite que el cliente se quede sin
material, ni permite que el inventario exceda los límites
establecidos
 El cliente determina la programación de la producción
 El cliente es responsable de transportar y registrar las
transferencias (de ser necesario)
 La demanda del cliente determina el ritmo del sistema
330
Lógica simple de inventarios
331
Variación en el uso diario
 El uso diario se basa en el Takt time
 Calcular la desviación estándar, mantener idealmente + 3
sigma, realísticamente al menos +2 sigma
332
Supermercados
Hay dos tipos de supermercados
 Cantidad ordenada fija
 Cantidad fija de material surtido cuando se recibe la señal visual

de resurtido
 La frecuencia de reorden varia
 Ciclo de orden constante

 Fechas fija de resurtido
 La cantidad ordenada varia con base en el consumo desde el
último resurtido
333
Cantidad de resurtido constante
 Pensar en un taxi, la cantidad es fija pero el tiempo varía
334
Ciclo de orden constante
 Pensar en un autobús de ruta fija, la cantidad o número
de pasajeros varía
335
Aplicación del Kanban en proceso
 Aislado inicia la producción cuando se llega a dos filas
llenas
336
Aplicación del Kanban en pareado
 Los pares se resurten cuando tienen una tarjeta de
autorización (verde para DFW y roja para CC)
337
 Al completar los 6 rollos, el operador de pareado coloca
una tarjeta Kanban en uno de ellos con un imán
338
 Cuando el cliente consume el rollo, la tarjeta Kanban se
coloca en el rack para el operador de pareado
339
Aplicación – Kanban tarjeta simple
 Reducir el surtido de tinta en 480 galones al mes.
Eliminado el problema de falta de tinta
340
Aplicación – Kanban de doble tarjeta
 Cada compuesto se representa por una tarjeta Kanban de
colores
 Cada tarjeta de Kanban indica cuantas tarjetas para el
compuesto específico antes de iniciar la producción
 Cuando se produce el compuesto, se coloca una tarjeta
Kanban
341
Aplicación – Kanban de doble tarjeta
 Cuando la cantidad adecuada de tarjetas están en el Rack,
el operador está autorizado para iniciar el proceso de
mezclado de un lote.
 Cuando se consume una canasta (por extrusión) se
regresa la tarjeta al Rack
342
Aplicación – Kanban en Tetla
343
Aplicación – Kanban en Tetla
344
Aplicación – Kanban en
(Indianapolis)
345
Sistema básico de resurtido
 Cálculos básicos
 Demanda a través de tiempo de respuesta
 Planeación y programación, Manufactura, Transporte
 Niveles de seguridad de inventarios

 Cantidades empacadas estándar
 Variación de la demanda
 Cálculos avanzados
 Factores de variación en la demanda para familias de producto y a
través del proceso marcapaso
 Factores capacidad disponible en el proceso marcapaso
 Factores en variación a nivel de materias primas
346
Sistema básico de resurtido
 La fórmula para calcular el número de tarjetas Kanban es:
 Asume que cada tarjeta será jalada tan pronto como la

priemra pieza del “paquete Kanban” sea jalado. Si por el
contrario la tarjeta Kanban será jalada cuando el “Paquete
Kanban” sea consumido completamente, agregar 1 tarjeta
al número de tarjetas calculadas arriba
347
HEIJUNKA
348
Heijunka (nivelación de la producción)
 Se traduce del japonés como “hacer plano y nivelar”
 La demanda del cliente es típicamente variable (efecto de
palo de Jockey), Heijunka la suaviza
 Adapta la producción a fluctuaciones que ocurren
naturalmente en la demanda del cliente
349
Carga tradicional
 ¿Cuál es el efecto en el inventario?
350
Carga nivelada
 ¿Cuál es el efecto en el inventario?
351
Caja de Heijunka
y lanzamiento (pitch)
 Caja de nivelación: los Kanbans se colocan de izquierda a
derecha en incrementos de tiempo
 Se usa un renglón por tipo de producto y una columna
para cada ranura de tiempo (aquí 10 minutos)
352
Heijunka en Jackson
353
RUEDAS DE PRODUCCIÓN
354
Ruedas de producción
 Establecen un orden pre – determinado de producción
para correr los productos
 ¨Cuándo usarla?
355
Aplicación – Rueda de producción
356
en aislado
 Ciclar a través de los artículos de Kanban (60.0089.00003)
de arriba hacia abajo; si hay punto de reorden en amarillo,
hacer cantidad indicada en azul
 Si al final de la lista de Kanban hay que hacer MTO IGN
con base en tarjeta rosa (o regresar a la parte superior de
la lista de Kanbans si no hay MTOs)
 La tarjeta roja se usa para identificar el producto que se
está corriendo actualmente en esa línea
 Otras tarjetas (bajo “Códigos de razón”) se usan para
identificar el estatus de problemas; por ejemplo “Sin
cobre”, “sin compuesto”, “caliente”, etc.
357
358
Aplicación – Rueda de producción en
enchaquetado
 Iniciar en la parte superior de la lista, si hay tarjetas de longitud
en pies, cerca de las de número de parte, hacer el total de la
longitud presente; si no hay tarjetas, continuar
 Cuando se cambie a la siguiente tarea, las tarjetas se deben
poner en la localidad correcta en el tablero del programa
 Si el siguiente producto es MTO, la orden estará presente con
una tarjeta de orden de color rosa identificando la cantidad en
pies.
 La tarjeta roja se usa para identificar el producto actual que se
corre en esa línea
 Otras tarjetas “Códigos de razón” se usan para identificar
problemas
359
GUÍAS PARA CREAR UN PROCESO
LEAN
360
Guías para crear un proceso Lean
 Producir con base al Takt Time (al ritmo de ventas)
 Desarrollar el flujo continuo siempre que sea continuo
 Usar supermercados para control de la producción donde

el flujo continuo no es posible, usar líneas FIFO cuando los
supermercados no son factibles
 Enviar el programa del cliente a UN SOLO proceso de

producción, el proceso marcapasos
361
Guías para crear un proceso Lean
 Nivelar la mezcla de producción en el proceso
marcapasos, v. gr. Distribuir la producción de diferentes
productos uniformemente en el tiempo
 Nivelar el volumen de producción en el proceso

Marcapasos, v. gr. Liberar incrementos de trabajo
pequeños y consistente
 Desarrollar la capacidad para hacer “cada parte todos los

días” (después cada turno, cada hora, como se requiera)
en procesos anteriores al proceso Marcapasos
362
El Proceso Marcapasos
 El proceso marcapasos no es equivalente al “cuello de
botella”. El cuello de botella se caracteriza por tener el
tiempo de ciclo más largo.
 El proceso Marcapaso se selecciona como el proceso

donde se programan las órdenes, y de ahí se dispara el
sistema
 A veces coinciden estos procesos
363
¿Recuerdas la caja de datos?
Producir de acuerdo al Takt Time
 C/T = Tiempo de ciclo
 C/O = Tiempo de preparación o ajuste
 Uptime = Equipo está disponible
 Es el OEE para cuello de botella
 Tamaño del lote de producción
 Mezcla de productos (variaciones)
 Tamaño de empaque
 Tiempo de operación (Disponibilidad)
 Tasa de desperdicio
364
Guía para determinar el Marcapaso
 El tiempo de respuesta para los pedidos del cliente, deben
alinearse con el tiempo de respuesta desde el proceso
Marcapaso hasta el empaque
 El material que se transfiere del proceso Marcapasos

hacia los siguientes procesos hasta el producto terminado
necesitan funcionar como un flujo, v. gr. Sin
supermercados o jalar a procesos anteriores del proceso
Marcapasos
365
Guía para determinar el Marcapaso
 La capacidad de procesos anteriores al marcapasos deben
tener la misma capacidad o excederla. V. gr. El cuello de
botella debe estar antes del Marcapasos o ser el mismo
 De otra manera, como programar el Marcapasos y como
administrar el flujo en el cuello de botella debe ser
cuidadosamente considerado (para evitar sobrecargar el cuello de
botella).
366
Identificar el proceso
“Golpe de tambor”
 Establecer la tasa de producción para todos los procesos
anteriores al Marcapasos. Todos los procesos posteriores
deben estar en flujo continuo.
 Guía: tratar de enviar el programa de pedidos del cliente
(señal de demanda) a sólo un proceso de producción
367
Se prefiere el flujo continuo
 Comparación de islas vs flujo continuo
 Identificar el flujo de una pieza, ligando las cajas de
materiales
368
El flujo continuo afecta el tiempo de
respuesta
 Proceso de lotes y colas
 Proceso de flujo de una pieza
369
Supermercados y Kanbans
 Usar Kanban y supermercados para el control de la
producción cuando no se pueda tener flujo continuo en
los procesos posteriores al marcapasos
370
Aplicación de supermercados
 Permiten la producción de lotes pequeños, mientras se
alinea la demanda del cliente a los últimos procesos
 Procesos lentos o rápidos en tiempo de proceso, que
necesitan cambiar o servir a múltiples familias de
productos
 Procesos que están lejanos y el embarque de cantidades

pequeñas no es realista
 Procesos que tienen mucho tiempo de espera o no son

confiables para acoplarlos en flujo continuo
371
Trabajo en un almacén FIFO
 FIFO = Primeras entradas, primeras salidas
 Se usa en seguida del Marcapasos
 Controla el inventario
 Con el tiempo reducir la capacidad de la línea, para flujo
continuo
372
Nivelación de la producción –
Mezcla y volumen
 Distribuir la producción de diferentes productos
uniformemente espaciados en el tiempo en el Marcapasos
 Crear el Jalón, al retirar incrementos pequeños y
consistentes de trabajo en el Marcapasos
373
Retiro uniforme
 Desarrollar la habilidad de hacer “cada parte, cada día” en
los procesos anteriores al Marcapasos
374
Mapa futuro de la cadena de valor
375
Implementando el estado futuro
 Plan detallado de estado actual a estado futuro
 Puede incluir varios pasos intemedios
 Incluye fechas compromiso, fechas intermedias y
responsabilidades
376
Preguntas clave para el mapa de
estado futuro
 ¿Cuál es el Takt Time?
 ¿Se fabrica para inventario o bajo pedido?
 Observar: patrones de compra de los clientes, confiabilidad de los
procesos, y características del producto. El método “hacer de
acuerdo a pedido” requiere un flujo confiable desde el pedido
hasta la entrega y un tiempo corto de respuesta
 ¿Dónde se puede ver flujo continuo?
 ¿Dónde se necesita / se podría usar el sistema de jalar del

supermercado para controlar la producción de los
procesos anteriores?
377
Preguntas clave para el mapa futuro
 ¿Cuál proceso se identifica como proceso Marcapasos?
 ¿Cómo se nivela la producción en el proceso Marcapasos?
 ¿Qué incremento de trabajo será consistentemente

liberado y retirado en el proceso Marcapasos?
 ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias para que la

cadena de valor fluya como se especifica en el diseño de
estado futuro?
378
ESTANDARIZACIÓN
379
Principio fundamental
 Nada sucede de manera confiable y sostenida a menos
que se construya un sistema que opere de manera
confiable y sostenida
 La estandarización es lo que permite que haya alta calidad
de manera confiable y sostenida
380
Beneficios de la estandarización
 Ayuda a mejorar la posición competitiva en el mercado, al
proporcionar:
 Mejora de la confiabilidad
 Menores costos
 Mejor desempeño de los empleados
 Mejoras en la seguridad
 Procesos que permanecen en control
 Mejora continua
 Marco de referencia que puede ser rápidamente cambiado y
comunicado a los empleados, permitiendo una respuesta rápida a
las necesidades cambiantes de los clientes
381
ENTRENAMIENTO
382
Capacitación
 Cuando se han hecho cambios a un proceso, se requiere
estar seguro que todos los que utilizan el proceso estén
capacitados en los nuevos métodos
 Aún los empleados con experiencia necesitan capacitarse

en los nuevos métodos
383
Planeación de la capacitación
 No tratar de que en una sesión, los empleados aprendan
todo lo que pudieron haber necesitado acerca de su
trabajo:
 Enfocarse en los aspectos más críticos
 Cuando se hagan cambios al proceso, explicar las razones detrás
de los cambios; la gente se resiste al cambio por la incertidumbre
 Combinar la capacitación formal con el soporte al desempeño
 No esperar aprendan todo a la vez; proporcionar ayudas para el
puesto
 Recordar que la mayoría del aprendizaje ocurre en el puesto
384
Documentación y capacitación:
revisión
 La estandarización nos permite mantener las ganancias
 La documentación de las prácticas estándar es el

fundamento para la implementación y el seguimiento
 La capacitación asegura que todos los usuarios de los

procesos realicen las tareas clave de la misma manera
385
CUANTIFICACIÓN DE RESULTADOS
386
Mostrar datos de antes y después
 Se puede hacer
agregando datos a
una carta de
tendencias o de
control;
 Con un nuevo
Pareto o
 Con un nuevo
histograma
387
Se pueden hacer seguimientos activos o auto -
auditorías
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL
PROCESO
388
Seguimiento activo,
corrección y soporte
 Es la fuerza misteriosa, sub - valuada para lograr un
cambio o transformación exitosa
389
Seguir los datos “Después”
 Usar las cartas de
tendencias o de
control creadas
para demostrar el
“Después”;
 Con un nuevo
Pareto verificar
que no se regrese
al estado anterior
 Con un nuevo
histograma, idem
390
Procedimiento de Auditoría
 Una autoauditoría es un método eficiente para checar el
estado de las prácticas estándar implementadas, a
continuación se muestra una sección de la misma:
391
COMUNICACIÓN Y PLANES
FUTUROS
392
Importancia del cierre
 Reconocer el tiempo y esfuerzo dedicado al proyecto
 Capturar los aprendizajes del proyecto:
 Acerca del problema o proceso que se está estudiando
 Acerca del proceso de mejora mismo
 Establecer las responsabilidades para la estandarización y

seguimiento del personal apropiado
393
Cierre del proyecto
 La mejora debe ser continua
 Aprender cuando es tiempo de decir adiós
 El cierre efectivo del proyecto revisa los temas de:
 Propósito del proyecto
 Métodos de mejora
 Habilidades y estructura del equipo
 Desarrollar sistemas gerenciales para capturar los
aprendizajes y permitir a la organización para atender
problemas de sistema
 Documentación y reconocimiento son dos aspectos
críticos del cierre del proyecto
394

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Curso de capacitación

P. Reyes / abril 2008

 Desarrollar y explorar herramientas Lean en detalle

 Desarrollar equipos de trabajo y herramientas de planeación

 Pasar el examen con un 70%

 Completar un evento Kaizen o proyecto Lean en los siguientes 30

 Al terminar el proyecto, darlo de alta en el portal de Lean Sigma

 Atender la ceremonia de graduación

 Pasar el examen con un 70%

 Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 60 días, el

 Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master

 Atender la ceremonia de graduación

 Pasar el examen con un 70%

 Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 90 días, el

 Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master

 Atender la ceremonia de graduación

 Cambiado el aceite en 10 minutos  SMED

 El sistema de producción de Toyota es 15% sistema de

 Actividad sin valor agregado

 Observamos que nuestros competidores obtienen

 Si la respuesta es “NO”, pensar en como eliminar el paso

 9 pasos de 10 típicamente no proporcionan valor al

 ¿Es satisfactorio el resultado desde el punto de vista del

 Las herramientas de Seis Sigma ayudan a atender esto!!

 Y ¿En su tiempos de ciclo estándar?

 Las herramientas de Lean ayudan a atender esto!!

 o ¿Hay mucha capacidad por la necesidad de agregar

 Son los problemas centrales del diseño de sistemas Lean

 Las herramientas Lean nos guían aquí

 Las herramientas Lean nos guían aquí

 ¿Está nivelada la demanda, como sea necesario, en cada

 Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de

 Disparada por la demanda  TPM

 Medir: medir la situación actual

 Analizar: analizar para identificar causas

 Control: estandarizar y hacer planes futuros

 No debe incluir supuestos en relación a las causas o

 El alcance clarifica lo que está dentro del área de

 Estima el impacto potencial del proyecto en el negocio o

 Incluye porcentaje de mejora o impacto financiero

 Puede incluir fechas de terminación del proyecto

 Histogramas, estadística básica

 Mapas del estado actual del proceso

 ¿Cómo maximizar el cableado?

B) Tamaño de lote de uno

C) EOQ = Costo de hacer / Costo de inventario

Balancea el costo del inventario con el costo de hacer

 Sobreproducción, proceso, inventarios

 Transporte, movimiento, espera, retardos

 Los VSM se utilizan para:

 Paso 2: Procesos clave

 Paso 3: Puntos de inventario

 Paso 5: Flujo de información

Tiempo TAKT = Tiempo de operación total

Ejemplo: Cantidad requerida 500 partes por día

 Cantidad por contenedor

 Cantidad por contenedor

 Tiempo total de entrega o respuesta desde el pedido

 Generar excitación y energía

 Separar a la gente de las ideas que sugieren

 Pregunta clave “¿Por qué scucede?

 La teoría es que la primera razón que se da sobre el

 No usar el diagrama para listar los problemas potenciales

IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES